【正文】 不同意！競(jìng)聘是我們那個(gè)時(shí)代的特殊做法，是我們無(wú)法準(zhǔn)確地判斷一個(gè)人的不得已行為，是小公司的做法。　　甚至，如果你對(duì)《華為公司基本法》有興趣，你不妨去讀讀，我認(rèn)為《華為公司基本法》中寫(xiě)得最好的就是有關(guān)人力資源政策的內(nèi)容，因?yàn)樗诿枋鲆?guī)則，其他的內(nèi)容則多在定義概念。我覺(jué)得，在華為的所有部門(mén)中，市場(chǎng)、研發(fā)和人力資源3個(gè)部門(mén)是對(duì)華為貢獻(xiàn)最大的。有一些人員任命和重要文件只要孫亞芳看過(guò)同意，基本就可以通過(guò)了；華為的公司級(jí)文件，抄報(bào)的一欄只有兩個(gè)人以任總、孫總相稱(chēng)，其他副總裁都要出現(xiàn)姓名；由她直接主管的市場(chǎng)和人力資源部門(mén)的文件，只抄報(bào)給孫亞芳一個(gè)人；其他副總裁都稱(chēng)呼孫亞芳為孫總，甚至任正非在公開(kāi)場(chǎng)合都是孫總長(zhǎng)孫總短?！　∵€是回過(guò)頭來(lái)說(shuō)孫亞芳吧?！　⊥瑢?duì)華為的無(wú)比熱愛(ài)、同對(duì)事業(yè)的無(wú)限追求，任正非與孫亞芳這樣一對(duì)相互敬重、相得益彰的男女搭檔對(duì)華為的發(fā)展顯然是功不可沒(méi)的。只是，“女當(dāng)家”和“男當(dāng)家”有所不同，由于男女之間的自然和社會(huì)屬性的不同，使“女當(dāng)家”的模式中男女的差距不是特別大；“男當(dāng)家”卻是絕對(duì)地以男人為主，“搭檔”中的女人只是他覺(jué)得特別“放心”、“好使”的職業(yè)經(jīng)理人而已；反過(guò)來(lái)，女人對(duì)男人也是言聽(tīng)計(jì)從?！　](méi)有多少個(gè)企業(yè)能逃得了這個(gè)宿命吧！華為卻不然?！　⊥ǔＵf(shuō)，理想的合伙人應(yīng)該具備兩個(gè)最基本的特點(diǎn)：志同道合、相互補(bǔ)充。在華為培訓(xùn)完還沒(méi)上崗、白拿數(shù)萬(wàn)元工資的應(yīng)屆畢業(yè)生如果辭職，他無(wú)須承受任何違約責(zé)任的情況也并不鮮見(jiàn)。據(jù)消息稱(chēng)，他是講究身份的人，去民營(yíng)企業(yè)覺(jué)得有辱了他的身份。特殊在哪里？軍隊(duì)的特殊性在于它引入了一個(gè)完全凌駕于個(gè)人意志之上的國(guó)家意志：你們是來(lái)保護(hù)國(guó)家的，國(guó)家主權(quán)是神圣的，你個(gè)人是渺小的，不僅有語(yǔ)言和教育可以馴化你，而且有鐵的紀(jì)律做后盾：臨陣脫逃，就地正法！　　總之，在軍隊(duì)里，它的邏輯已然和我們?nèi)粘Ｉ詈凸ぷ髦械倪壿嫿厝徊煌??！　](méi)有預(yù)見(jiàn)，沒(méi)有預(yù)防，就會(huì)凍死。待三年后，變革已進(jìn)入正常秩序，我們?cè)敢庾裾崭刹康囊庠讣肮ぷ鲘徫坏目赡?，接受干部的調(diào)整愿望。我在美國(guó)時(shí)，在和IBM、CISCO、LU?鄄CENT等幾個(gè)大公司領(lǐng)導(dǎo)討論問(wèn)題時(shí)談到，IT是什么？他們說(shuō)，IT就是裁員、裁員、再裁員。“治大國(guó)如烹小鮮”，我們做任何小事情都要小心謹(jǐn)慎，不要隨意把流程破壞了，發(fā)生連鎖錯(cuò)誤。不變革又不能提升我們的整體核心競(jìng)爭(zhēng)力與崗位工作效率。區(qū)別一個(gè)干部是不是一個(gè)好干部，是不是忠誠(chéng)，標(biāo)準(zhǔn)有四個(gè)：　　第一，你有沒(méi)有敬業(yè)精神，對(duì)工作是否認(rèn)真，改進(jìn)了，還能改進(jìn)嗎？還能再改進(jìn)嗎？這就是你的工作敬業(yè)精神。對(duì)每一件錯(cuò)誤要逆向去查，找出根本原因，以待改進(jìn)。只有這樣才能改變過(guò)去的評(píng)價(jià)模糊狀態(tài)。自我批判從高級(jí)干部開(kāi)始，高級(jí)干部每年都有民主生活會(huì)，民主生活會(huì)上提的問(wèn)題是非常尖銳的。為什么要強(qiáng)調(diào)自我批判？我們倡導(dǎo)自我批判，但不提倡相互批評(píng)，因?yàn)榕u(píng)不好把握適度，如果批判火藥味很濃，就容易造成隊(duì)伍之間的矛盾。　　在去年的一年里，如果沒(méi)有改進(jìn)行為的，甚至一次錯(cuò)誤也沒(méi)犯過(guò)，工作也沒(méi)有改進(jìn)的，是不是可以就地免除他的職務(wù)。比如有人說(shuō)我搞研發(fā)創(chuàng)新很厲害，但創(chuàng)新的價(jià)值如何體現(xiàn)，創(chuàng)新必須通過(guò)轉(zhuǎn)化成商品，才能產(chǎn)生價(jià)值。只能說(shuō)“你們別罷工了，我們本來(lái)就準(zhǔn)備不上班了，快關(guān)機(jī)器，還能省點(diǎn)電”?！　∷?，《華為的冬天》是不是預(yù)言并不是我想駁倒的。前文說(shuō)了，實(shí)際上員工始終都在疑惑華為2000年底的“狂熱”和2001年初的“寒冷”。如果不把這篇文章在業(yè)界的影響力算進(jìn)去，《華為的冬天》中所說(shuō)的大多數(shù)內(nèi)容和基調(diào)對(duì)華為的員工并不陌生，“短木板”理論、“變革與創(chuàng)新”、“自我批判”、“對(duì)事不對(duì)人”被華為經(jīng)常提起，幾乎每個(gè)華為人進(jìn)公司前和進(jìn)公司后都要受到這些名詞的教育，比如文章中所稱(chēng)的“預(yù)計(jì)我們大量裁掉干部的時(shí)間大約在2003年或2004年”，除了時(shí)間不一樣外，在公司幾乎每年的“十大管理要點(diǎn)”中都要提到，只不過(guò)有時(shí)候說(shuō)法更溫馨一些，叫做“減員增效”。我寧愿相信是這樣的，起碼華為開(kāi)始意識(shí)到就在剛剛過(guò)去的春節(jié)前，自己發(fā)生了一個(gè)不太好收拾的局面，此刻想通過(guò)文章的方式來(lái)降降溫，試圖亡羊補(bǔ)牢?！　∪A為公司在2000年底的失策，直接或間接地導(dǎo)致了華為在2001年后優(yōu)秀人才的結(jié)構(gòu)性流失，人員臃腫，人工成本不堪重負(fù)，最終引發(fā)了市場(chǎng)停滯不前，甚至重大失誤多次降臨在華為身上。從2000年10月份開(kāi)始，華為的招聘大軍在全國(guó)各地馳騁，總共向10000掛零的幾乎清一色名牌大學(xué)本科以上的畢業(yè)生發(fā)放了接收函。　　運(yùn)營(yíng)商不僅把建設(shè)計(jì)劃迅速減少，商務(wù)交易上也是一壓再壓，華為形容在某些地區(qū)的窄帶交換機(jī)的銷(xiāo)售就像賣(mài)大白菜一樣?！　?guó)內(nèi)由于十多年的高速通信建設(shè)帶來(lái)的通信需求減少已經(jīng)明顯地反映出來(lái)，運(yùn)營(yíng)商網(wǎng)絡(luò)建設(shè)的現(xiàn)實(shí)主題是優(yōu)化，而不是大規(guī)模的建設(shè)。摩托羅拉在全球共有員工13萬(wàn)人?！　〔坏絻赡辏视嵅脝T過(guò)半　　時(shí)間：2002年06月17日 17:36　來(lái)源：肖佐 原創(chuàng)IT　　總部位于美國(guó)新澤西州茉莉山的朗訊科技公司，是全球領(lǐng)先的通信網(wǎng)絡(luò)設(shè)備制造商，在面向服務(wù)提供商的互聯(lián)網(wǎng)基礎(chǔ)設(shè)施、光網(wǎng)絡(luò)、無(wú)線網(wǎng)絡(luò)和通信網(wǎng)絡(luò)支持及服務(wù)領(lǐng)域中牢牢占據(jù)領(lǐng)先地位。　　但是，對(duì)《華為的冬天》的謳歌卻是一個(gè)不小的誤會(huì)?！　∵@就是為了糾正三個(gè)傳言的目的?！　⊥瑯?，認(rèn)為華為是一個(gè)“土狼”是對(duì)華為的誤解和偏見(jiàn)?！　∈テ阶孕蛴诤贾菰⑺　?003年12月3日第1篇 誤讀的《華為的冬天》 　　華為公司在2000年底的失策，直接或間接地導(dǎo)致了華為在2001年后優(yōu)秀人才的結(jié)構(gòu)性流失，人員臃腫，人工成本不堪重負(fù)，最終引發(fā)了市場(chǎng)停滯不前，甚至重大失誤多次降臨在華為身上。我坐在大群華為人中間，沒(méi)有一點(diǎn)隔閡，酒還是大口大口地喝，談的還是華為、任正非。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)告訴我可以選擇一個(gè)辦事處的時(shí)候，我將信將疑地問(wèn)他：杭州可以嗎？當(dāng)任命出來(lái)時(shí)，我久久地注視著屏幕。突然間，我發(fā)現(xiàn)我愛(ài)上了從用戶(hù)服務(wù)中心大廈的大廳里快步地走過(guò)；我愛(ài)上了等電梯時(shí)同事們熱情的打鬧；我愛(ài)上了辦公室里那淡淡的香水的味道。　　忽然間，華為成了我的往事。我愛(ài)上你了，華為。當(dāng)我做了決定之后，代表處請(qǐng)我吃飯；系統(tǒng)部一遍一遍請(qǐng)我吃飯；同事們一遍一遍一遍請(qǐng)我吃飯，我這個(gè)被同事們稱(chēng)為從來(lái)沒(méi)看見(jiàn)喝醉過(guò)的人，盡情地把自己喝醉了?！　∥以跁?shū)寫(xiě)到一半的時(shí)候，突然間一種莫名的惆悵緊緊地勒著我?！绷硪环矫妫饕氖?，想通過(guò)揭示事實(shí)真相擊碎很多人對(duì)華為妄加揣度的邏輯：華為神秘得讓你覺(jué)得它是一個(gè)魔法，而不是遵循了一個(gè)客觀的規(guī)律。“狼”的說(shuō)法的確來(lái)自華為，那是因?yàn)槿A為要學(xué)習(xí)“狼”的精神，把對(duì)“狼”的精神的移植理解為華為只是“狼”、“土狼”就大錯(cuò)而特錯(cuò)了。我在浙江做市場(chǎng)時(shí)，很多電信局局長(zhǎng)把任正非的這篇文章打印出來(lái)讓全局學(xué)習(xí)，電信局的老總親自主持學(xué)習(xí)這篇文章，足可以看出任正非這篇文章所刮起的旋風(fēng)?！　　?行業(yè)的冬天早已來(lái)臨　　早在2000年7月份，搜狐、網(wǎng)易等就進(jìn)入了5美金以下的納斯達(dá)克“垃圾股”行列。一些分析師和投資者日前表示，疲軟的電信市場(chǎng)將迫使朗訊科技公司進(jìn)一步裁員，有可能再裁去5000人，以達(dá)到約5萬(wàn)名員工的目標(biāo)，估計(jì)在今年7月份就可以實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)。華為、中興在20世紀(jì)90年代中期也開(kāi)始了拓展國(guó)際市場(chǎng)的步伐，進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)不僅是它們銷(xiāo)售的補(bǔ)充，而且是產(chǎn)品進(jìn)入全球，成為全球化大公司的戰(zhàn)略舉措。2000年的第4季度，運(yùn)營(yíng)商就開(kāi)始把年初計(jì)劃建設(shè)的項(xiàng)目砍掉或者壓縮?！　√嵝岩宦?，《華為的冬天》發(fā)表的時(shí)間是2001年2月份。任正非在大會(huì)上說(shuō)，這些畢業(yè)生要為2001年銷(xiāo)售400個(gè)億、2002年銷(xiāo)售600個(gè)億做戰(zhàn)略貯備。是不是有些令人扼腕嘆息？　　3.《華為的冬天》：雪上加霜　　?《華為的冬天》已經(jīng)無(wú)法避免失誤的發(fā)生。　　當(dāng)2001年學(xué)生才俊們開(kāi)始向華為涌來(lái)的時(shí)候，華為不得已剎了一下車(chē)，加上學(xué)生自己的原因，實(shí)際報(bào)到的學(xué)生有6500名左右。員工們已經(jīng)習(xí)以為常了。業(yè)界、外界不問(wèn)華為的實(shí)際拿來(lái)就學(xué)，并推波助瀾，是不是和這樣“鮮明的定性”有著最直接的關(guān)系？　　不過(guò)，《華為的冬天》以這種方式傳播或許不是華為的本意，如果放下華為的實(shí)際情況不談，《華為的冬天》的的確確是一篇極好的文章。也許是這樣才存活了下去。不能靠沒(méi)完沒(méi)了的加班，所以一定要改進(jìn)我們的管理。這是錯(cuò)的。而有些人在工作中犯了一些錯(cuò)誤，但他管理的部門(mén)人均效益提升很大，我認(rèn)為這種干部就要用。自我批判不光是個(gè)人進(jìn)行自我批判，組織也要對(duì)自己進(jìn)行批判。事情不能指望一次說(shuō)完，一年不行，二年也可以，三年進(jìn)步也不遲?！　∪绾握莆杖温氋Y格的應(yīng)用，是對(duì)各級(jí)干部的考驗(yàn)。要從目標(biāo)決策管理的成功，特別是成功的過(guò)程中發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)干部。第三點(diǎn)和第四點(diǎn)，就是責(zé)任心和使命感。我們要堅(jiān)持“小改進(jìn)，大獎(jiǎng)勵(lì)”。　　■ 平常心面對(duì)變革　　我們要以正確的心態(tài)面對(duì)變革。預(yù)計(jì)我們大量裁掉干部的時(shí)間大約在2003年或2004年。哪一個(gè)部門(mén)的干部工作效率不高，應(yīng)由這一個(gè)部門(mén)的一把手負(fù)責(zé)任。華為的管理是不是簡(jiǎn)單成用一個(gè)“軍事化管理”就可以總結(jié)呢？因?yàn)楹芏嗳艘幌肫稹败娛禄芾怼本拖肫鹆藷o(wú)條件服從，就會(huì)想起倒霉的英國(guó)兵，不參加對(duì)伊戰(zhàn)爭(zhēng)就要上軍事法庭?！　∪A為公司的員工大多數(shù)從名牌大學(xué)畢業(yè)，思維活躍、開(kāi)闊，具有強(qiáng)烈的現(xiàn)代意識(shí)，從事著充滿機(jī)會(huì)和誘惑的IT業(yè)，生活在求賢若渴的深圳，兜中又不乏貯備過(guò)冬的銀子，他們大可以輕松地說(shuō)：大不了不干了唄，正好別人還等著我哩！　　在華為，進(jìn)入過(guò)獵頭公司視野的人比比皆是，主動(dòng)跳槽更是輕而易舉的事。你想，任正非要在華為實(shí)行軍事化管理，蕓蕓眾生會(huì)同意嗎？　　你再想想，員工可以不買(mǎi)你賬，甩手就走、另謀高就，公司還敢、還能夠?qū)嵭兴^的軍事化的管理？哪一天士兵可以說(shuō)這仗我不打了，槍一扔就跑回家而國(guó)家卻奈何他不得，你再看看軍隊(duì)會(huì)是什么樣子。至于說(shuō)前不久華為狀告3個(gè)員工侵權(quán)案，就這個(gè)案子而言，我不知內(nèi)情，但面對(duì)員工出走后帶走大量完全可以把他們告得家破人亡的知識(shí)產(chǎn)權(quán)，華為一般也都睜一眼閉一眼，這才是不爭(zhēng)的事實(shí)。其根本原因還是“志不同，道不合”，這時(shí)已不是“志同道合”本身的問(wèn)題了，而是因?yàn)椴荒堋盎パa(bǔ)”出現(xiàn)的隔膜使“志同道合”的方向發(fā)生了偏轉(zhuǎn)?！　O亞芳既不是創(chuàng)業(yè)者又不是職業(yè)經(jīng)理人，這就是容易達(dá)到平衡的不平衡。它特別類(lèi)似穩(wěn)定、和諧的愛(ài)情或婚姻的規(guī)則：男人能力、地位應(yīng)相對(duì)較強(qiáng)，兩者差距又不要太大。如果孫亞芳也像吳士宏一樣寫(xiě)一本《芳草依依》之類(lèi)的書(shū)，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)中國(guó)企業(yè)界有比吳的地位、權(quán)力、影響力大得多的女人?！　O亞芳并不是華為的創(chuàng)始人，約50歲左右的年紀(jì)，可看起來(lái)比實(shí)際年齡要年輕得多，來(lái)華為之前在國(guó)家安全部搞通信工作。文中出現(xiàn)的“紀(jì)平”是華為主管財(cái)務(wù)的常務(wù)副總裁，是和任正非一起創(chuàng)業(yè)的最早幾個(gè)人之一，在華為也是說(shuō)一不二的主兒。　　而市場(chǎng)組織體系是在孫亞芳的領(lǐng)導(dǎo)下建立的。關(guān)于孫亞芳對(duì)華為的影響和作用我不想專(zhuān)門(mén)論述，在本章中我把自己親身經(jīng)歷的幾件事情說(shuō)出來(lái)，希望能給你一個(gè)整體的直觀印象。那么多年富力強(qiáng)的副總裁群策群力，不如孫亞芳片刻的思考，起碼在這件事情上是這樣的。孫非常堅(jiān)定嚴(yán)肅地說(shuō)：不能是應(yīng)該，有就是有，沒(méi)有就是沒(méi)有！　　幾年來(lái)，每次我在使用“應(yīng)該”時(shí)，我都在掂量其中的分量，很多時(shí)候，我都盡可能地不使用“應(yīng)該”一詞。問(wèn)題是我們的傳統(tǒng)行業(yè)在做別人的補(bǔ)充，在做低層次的競(jìng)爭(zhēng)?！　⌒７降慕M織者是我好朋友的好朋友，中國(guó)留學(xué)到哈佛的博士生，他反復(fù)申明，這僅僅是一堂教學(xué)課，不能錄像用來(lái)宣傳，可企業(yè)家的隨行人員不顧組織者的強(qiáng)烈反對(duì)，硬是把全過(guò)程錄制下來(lái)?！　≡谌A為內(nèi)部，另一個(gè)被廣泛猜測(cè)的人選是現(xiàn)年39歲的現(xiàn)任副董事長(zhǎng)、常務(wù)副總裁鄭寶用，他同時(shí)也是華為總工程師。女人細(xì)膩，必然關(guān)注細(xì)節(jié)，而我們的孫總無(wú)論是地位還是她的個(gè)性都迫使她面對(duì)細(xì)節(jié)時(shí)就要把你揪出來(lái)?！　　叭A為的冬天”是怎么來(lái)的　　編者按：電信業(yè)是在真正的寒冬還是在大變革的前夜？不同的回答區(qū)別了中興與華為現(xiàn)時(shí)的人氣，華為的落敗甚至起因于它的管理優(yōu)勢(shì)而導(dǎo)致的戰(zhàn)略缺失。中興這兩年在CDMA、PHS領(lǐng)域比華為風(fēng)光多了，總體來(lái)說(shuō)，中興這兩年的發(fā)展很好。華為不是缺戰(zhàn)略，而是決策了錯(cuò)誤的戰(zhàn)略。華為幾乎從不主動(dòng)宣傳自己，在遇到攻擊時(shí)，華為秉承的原則也是“不爭(zhēng)辯”，把自己的事情做好。　　我們不妨來(lái)看一張正式的排行榜。第8章 華為，中國(guó)企業(yè)無(wú)以比肩的事業(yè)高度　　1. 中國(guó)通信業(yè)的恐龍　　? 也許到2006年或者2007年下一屆通信展的時(shí)候，朗訊還會(huì)設(shè)一個(gè)小小的展臺(tái)來(lái)特別展示它轉(zhuǎn)變成為全球最大的華為產(chǎn)品經(jīng)銷(xiāo)商和集成商　　? 最可惜的就是華為這兩年在移動(dòng)通信領(lǐng)域不幸失手，否則把華為形容為“中國(guó)通信制 造業(yè)的恐龍”一點(diǎn)也不為過(guò)　　? ，最主要的原因之一就是迄今為止，中國(guó)還沒(méi)有哪個(gè)公司做出了能與華為比肩的“事業(yè)的高度”　　Here39?！　∮捎谌A為涉足的通信產(chǎn)業(yè)從一開(kāi)始就只有較低的關(guān)稅保護(hù)，所以成立伊始，華為就必須面對(duì)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)?！　≌f(shuō)份額大還不算偉大，關(guān)鍵要看你的層次。但是，最主要的原因之一就是迄今為止，中國(guó)還沒(méi)有哪個(gè)公司做出了能與華為比肩的“事業(yè)的高度”。　　網(wǎng)絡(luò)市場(chǎng)思科遭圍追 稱(chēng)華為是全球性對(duì)手　　Sohu網(wǎng)，20030102 09:34　 作者： 高山流水　 轉(zhuǎn)自： eNet硅谷動(dòng)力　　業(yè)界分析人士指出，戴爾公司對(duì)思科公司的威脅主要在美國(guó)，而華為公司的威脅則是全球性的，尤其是在亞洲?！　∑鋵?shí)，把華為作為全球競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，不是打官司時(shí)思科才想到的戰(zhàn)略，早在我到市場(chǎng)前線的2000年，我們討論華為自己的戰(zhàn)略時(shí)，就知道思科已經(jīng)把華為作為全球最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。很顯然，彼此的矛盾還是因?yàn)槭聭B(tài)轉(zhuǎn)換到了兩個(gè)大公司之間才爆發(fā)的。對(duì)此他是很有信心的。不管現(xiàn)在是不是“應(yīng)試教育”，它對(duì)人智力的考察是毋庸置疑的。所以，我認(rèn)為，對(duì)于絕大多數(shù)學(xué)生來(lái)講，努力學(xué)習(xí)是他那個(gè)階段的事業(yè)心。而且，學(xué)理工的只上到本科能學(xué)到很多東西嗎？博士和本科的科研水平能在同一個(gè)起點(diǎn)上嗎？　　把導(dǎo)彈、衛(wèi)星、“神五”發(fā)射上天的就是這些高學(xué)歷的“傻子”。天津只去南開(kāi)、天大；上海只去復(fù)旦、上海交大、同濟(jì)、上財(cái)大；廣州只去中大、華南理工；福建只去廈大等等。所以不說(shuō)嘛，當(dāng)初嫌我學(xué)歷低，差點(diǎn)沒(méi)