【正文】 間的先后來說明《華為的冬天》的預(yù)言并沒有什么高明之處，那我多少還有嘩眾取寵之嫌，而且不見得有什么意義?！　〔环粮嬖V你幾個(gè)數(shù)據(jù)：　?。?） 10000人。發(fā)放接收函就是表明你想、你能接受他們。任正非在大會(huì)上說，這些畢業(yè)生要為2001年銷售400個(gè)億、2002年銷售600個(gè)億做戰(zhàn)略貯備。400個(gè)億、600個(gè)億的銷售額，猛漲了好幾倍啊！　　2001年2月，華為的冬天？　　雖然像湯姆?彼德斯這樣的大師或者普華永道這樣著名的咨詢公司也對(duì)管理中的沖突、矛盾、悖論大加追捧，但華為在2000年度所犯的錯(cuò)誤仍然有些讓人頗為費(fèi)解?！　∪绱舜蟮氖止P，卻偏偏發(fā)生在深秋里最后一片樹葉開始凋零的時(shí)候。要知道，行業(yè)的冬天并不代表就是企業(yè)的冬天，憑借華為的實(shí)力，完全可以在冬天里把一些對(duì)手乘機(jī)吃掉。是不是有些令人扼腕嘆息？　　3.《華為的冬天》：雪上加霜　　?《華為的冬天》已經(jīng)無法避免失誤的發(fā)生。相反，我為華為在錯(cuò)誤的時(shí)間里做了件錯(cuò)誤的事情而深感沉重?！　∪A為開始緊急剎車?！　≈皇牵度A為的冬天》已經(jīng)無法避免失誤的發(fā)生。　　當(dāng)2001年學(xué)生才俊們開始向華為涌來的時(shí)候，華為不得已剎了一下車，加上學(xué)生自己的原因，實(shí)際報(bào)到的學(xué)生有6500名左右?！　∪A為在2000年底無疑是犯了個(gè)錯(cuò)誤?！　　度A為的冬天》發(fā)表后，第一次看到這篇文章時(shí)，我沒太留心，這篇文章的語言似曾相識(shí)，我以為又是一篇例行的危機(jī)教育文章（實(shí)際上，它整理于任正非對(duì)華為例行的“2001年十大管理要點(diǎn)”的闡釋，而“十大管理要點(diǎn)”中核心的東西近幾年基本沒變）?！　　度A為的冬天》除了題目的確振聾發(fā)聵之外，它的危言級(jí)別并不比過去更能引起人們的注意。員工們已經(jīng)習(xí)以為常了。大家的第一個(gè)反應(yīng)就是：華為去年進(jìn)了這么多新員工，老板開始趕我們這些人走了。更何況，“夏天”、“冬天”都是華為自己制造出來的。作為在一線工作的員工，雖然和高層不在同一個(gè)戰(zhàn)略層面，但是對(duì)華為是在“冬天”還是在“夏天”，大家可能比高層看得更清楚，或者說，作為弱小的個(gè)體，他們對(duì)未來更擔(dān)心。業(yè)界、外界不問華為的實(shí)際拿來就學(xué)，并推波助瀾，是不是和這樣“鮮明的定性”有著最直接的關(guān)系？　　不過，《華為的冬天》以這種方式傳播或許不是華為的本意，如果放下華為的實(shí)際情況不談，《華為的冬天》的的確確是一篇極好的文章。任正非雖然算不上真正在做“預(yù)言”，但是他有這個(gè)勇氣，以及用這樣形象的方式說出來，通信界的其他企業(yè)家們卻不愿意、不敢承認(rèn)這些現(xiàn)實(shí)。同時(shí)，這也是人們不去關(guān)注華為到底發(fā)生了什么的一個(gè)重要的原因。我想說的是，如果我們知曉了華為實(shí)際的所做所為，那么《華為的冬天》不僅是自相矛盾的，而且它也對(duì)華為公司的未來產(chǎn)生了深遠(yuǎn)的消極影響。也許是這樣才存活了下去。失敗這一天是一定會(huì)到來的，大家要準(zhǔn)備迎接，這是我從不動(dòng)搖的看法，這是歷史規(guī)律?！　∪绻拿娉霈F(xiàn)危機(jī)時(shí)，那我們可能真沒有辦法了。如果我們現(xiàn)在不能研究出危機(jī)時(shí)的應(yīng)對(duì)方法和措施來，我們就不可能持續(xù)存活下去。不能靠沒完沒了的加班，所以一定要改進(jìn)我們的管理。要堅(jiān)持均衡發(fā)展，不斷地強(qiáng)化以流程型和時(shí)效型為主導(dǎo)的管理體系的建設(shè)，在符合公司整體核心競爭力提升的條件下，不斷優(yōu)化你的工作，提高貢獻(xiàn)率。因此全公司一定要建立起統(tǒng)一的價(jià)值評(píng)價(jià)體系，統(tǒng)一的考評(píng)體系，才能使人員在內(nèi)部流動(dòng)和平衡成為可能。因此要建立起一個(gè)均衡的考核體系，才能使全公司短木板變成長木板，桶裝水才會(huì)更多。這是錯(cuò)的。事事請(qǐng)示，就是對(duì)人負(fù)責(zé)制，它是收斂的。例行越多，經(jīng)理就越少，成本就越低。他的部門的人均效益沒提高，他這個(gè)科長就不能當(dāng)了。而有些人在工作中犯了一些錯(cuò)誤，但他管理的部門人均效益提升很大，我認(rèn)為這種干部就要用?！　　?自我批判　　我們一定要推行以自我批判為中心的組織改造和優(yōu)化活動(dòng)?？偟哪繕?biāo)是要提升公司整體核心競爭力。而自己批判自己呢，人們不會(huì)對(duì)自己下猛力，對(duì)自己都會(huì)手下留情。自我批判不光是個(gè)人進(jìn)行自我批判，組織也要對(duì)自己進(jìn)行批判。兩年后，還不能掌握和使用這個(gè)武器的干部要降低使用。干部要有敬業(yè)精神、獻(xiàn)身精神、責(zé)任心、使命感。有人聽了以后認(rèn)為公司內(nèi)部斗爭真激烈，你看他們說起問題來很尖銳，但是說完他們不又握著手打仗去了嗎？我希望這種精神一直能往下傳，下面也要有民主生活會(huì)，一定要相互提意見，相互提意見時(shí)一定要和風(fēng)細(xì)雨。事情不能指望一次說完，一年不行，二年也可以，三年進(jìn)步也不遲。我認(rèn)為人是怕痛的，太痛了也不太好，象繪畫、繡花一樣，細(xì)細(xì)致致地幫人家分析他的缺點(diǎn)，提出改進(jìn)措施來，和風(fēng)細(xì)雨式最好?！　　?任職資格及虛擬利潤法　　我們要堅(jiān)定不移地繼續(xù)推行任職資格管理制度。才會(huì)使有貢獻(xiàn)、有責(zé)任心的人盡快成長起來。　　如何掌握任職資格的應(yīng)用，是對(duì)各級(jí)干部的考驗(yàn)。既要看到他的短期貢獻(xiàn)，也要看到組織的長期需求?！　⊥瑫r(shí)，我們要推行以正向考核為主，但要抓住關(guān)鍵事件逆向查事。并從中發(fā)現(xiàn)優(yōu)良干部。要從目標(biāo)決策管理的成功，特別是成功的過程中發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)干部。要避免考核絕對(duì)化，形而上學(xué)?！　「刹恳芯礃I(yè)精神、獻(xiàn)身精神、責(zé)任心和使命感。第二，你有沒有獻(xiàn)身精神，不要斤斤計(jì)較，我們的價(jià)值評(píng)價(jià)體系不可能做到絕對(duì)公平。第三點(diǎn)和第四點(diǎn)，就是責(zé)任心和使命感?！　　?改革與創(chuàng)新　　要保證IT能實(shí)施，一定要有一個(gè)穩(wěn)定的組織結(jié)構(gòu)，穩(wěn)定的流程?！　”M管我們要管理創(chuàng)新、制度創(chuàng)新，但對(duì)一個(gè)正常公司來說，頻繁地變革，內(nèi)外秩序就很難安定地保障和延續(xù)。變革，究竟變什么？這是嚴(yán)肅的問題，各級(jí)部門切忌草率。我們要堅(jiān)持“小改進(jìn)，大獎(jiǎng)勵(lì)”。應(yīng)在小改進(jìn)的基礎(chǔ)上，不斷歸納，綜合分析。這個(gè)流程是否先進(jìn)，要以貢獻(xiàn)率的提高來評(píng)價(jià)。大家在處理相互之間人際關(guān)系上也要保持冷靜，稍不冷靜就惹麻煩?！　　?平常心面對(duì)變革　　我們要以正確的心態(tài)面對(duì)變革。這時(shí)候必須有一個(gè)強(qiáng)有力的管理機(jī)構(gòu)，才能進(jìn)行利益的重新分配，改革才能運(yùn)行。伴隨著中間層的消失，一大批干部將成為富余，各大部門要將富余的干部及時(shí)輸送至新的工作崗位上去，及時(shí)地疏導(dǎo)，才會(huì)避免以后的過度裁員。以電子流來替代人工的操作，以降低運(yùn)作成本，增強(qiáng)企業(yè)競爭力。預(yù)計(jì)我們大量裁掉干部的時(shí)間大約在2003年或2004年?！　∥覀円兏镏械淖枇?，這種阻力主要來自高中級(jí)干部。我們愿意聽取干部的傾訴，但我們也要求干部服從，否則變革無法進(jìn)行。對(duì)于干部，我們只有這樣一個(gè)方法，愿意聽你們訴一訴，訴完后還是要到分配的崗位工作。哪一個(gè)部門的干部工作效率不高，應(yīng)由這一個(gè)部門的一把手負(fù)責(zé)任?！　【W(wǎng)絡(luò)股的暴跌，必將對(duì)二、三年后的建設(shè)預(yù)期產(chǎn)生影響，那時(shí)制造業(yè)就慣性進(jìn)入了收縮。記住一句話“物極必反”，這一場網(wǎng)絡(luò)、設(shè)備供應(yīng)的冬天也會(huì)像熱得人們不理解一樣，冷得出奇。那時(shí)，誰有棉衣，誰就活下來了！　　（作者：任正非。華為的管理是不是簡單成用一個(gè)“軍事化管理”就可以總結(jié)呢？因?yàn)楹芏嗳艘幌肫稹败娛禄芾怼本拖肫鹆藷o條件服從，就會(huì)想起倒霉的英國兵，不參加對(duì)伊戰(zhàn)爭就要上軍事法庭?！　】吹竭@里的時(shí)候，請(qǐng)你和我一起掩卷沉思，在華為這種類型的公司里可不可能實(shí)現(xiàn)所謂的“軍事化管理”？　　我說不可能?！　≈辽倌憧梢苑催^來想，為什么能在軍隊(duì)里實(shí)現(xiàn)那樣的管理方式？　　因?yàn)槟鞘擒婈?duì)，因?yàn)檐婈?duì)組織的特殊性。　　那華為怎么可能做到這些？它憑什么？　　組織能約束大家的本質(zhì)是什么？就是假設(shè)我不遵守組織紀(jì)律將會(huì)有什么樣的后果?！　∪A為公司的員工大多數(shù)從名牌大學(xué)畢業(yè)，思維活躍、開闊，具有強(qiáng)烈的現(xiàn)代意識(shí)，從事著充滿機(jī)會(huì)和誘惑的IT業(yè)，生活在求賢若渴的深圳，兜中又不乏貯備過冬的銀子，他們大可以輕松地說：大不了不干了唄，正好別人還等著我哩！　　在華為，進(jìn)入過獵頭公司視野的人比比皆是，主動(dòng)跳槽更是輕而易舉的事。你就聽著，就像封神榜里面的“土行孫”一樣，電話鈴一路此起彼伏地響到最后，目的都是一個(gè)：為某大公司挖傳輸人才?！　∫粋€(gè)北大畢業(yè)生賣肉這件我看來很稀松平常的事，卻被媒體炒了個(gè)底朝天。保守地說，華為有3000名全國前10名高校的畢業(yè)生肯定不成問題，“賣肉才子”無非也就是個(gè)本科生。你想，任正非要在華為實(shí)行軍事化管理，蕓蕓眾生會(huì)同意嗎？　　你再想想，員工可以不買你賬，甩手就走、另謀高就，公司還敢、還能夠?qū)嵭兴^的軍事化的管理？哪一天士兵可以說這仗我不打了，槍一扔就跑回家而國家卻奈何他不得，你再看看軍隊(duì)會(huì)是什么樣子。不巧，這位任正非正好又是位軍人出身?！　∈聦?shí)上，華為公司雖然與員工簽訂了合同，但是員工可以在合同沒有到期的情況下，無須繳納任何違約金就揚(yáng)長而去。不要說在內(nèi)地，一個(gè)檔案、一個(gè)戶口、一個(gè)違約金足以讓一個(gè)畢業(yè)生心力交瘁，即使在深圳特區(qū)的知名企業(yè)中，這些做法也大行其道。至于說前不久華為狀告3個(gè)員工侵權(quán)案，就這個(gè)案子而言，我不知內(nèi)情，但面對(duì)員工出走后帶走大量完全可以把他們告得家破人亡的知識(shí)產(chǎn)權(quán)，華為一般也都睜一眼閉一眼，這才是不爭的事實(shí)。一想到軍事化就是簡單粗暴，沒有自由。 篇首語：左右之道　　? 華為副總裁們浮浮沉沉，但左非右芳這個(gè)最核心的管理結(jié)構(gòu)的形成和持續(xù)已經(jīng)8個(gè)年頭了　　? 女人不是不能成為第一把手，我是說，像華為這樣，任正非作為最早的創(chuàng)業(yè)者、最受尊敬的自然領(lǐng)袖，他需要孫亞芳這樣一個(gè)女搭檔 　　在中國，恐怕沒有第二個(gè)大企業(yè)的最高層像任正非、孫亞芳這樣具有如此的“左右”特色。優(yōu)秀企業(yè)大多如此，但任正非與孫亞芳把這兩個(gè)特點(diǎn)又大大地深化了一層。其根本原因還是“志不同，道不合”，這時(shí)已不是“志同道合”本身的問題了，而是因?yàn)椴荒堋盎パa(bǔ)”出現(xiàn)的隔膜使“志同道合”的方向發(fā)生了偏轉(zhuǎn)。分道揚(yáng)鑣的“合伙人”們就是因?yàn)椤捌胶狻倍顾麄冏罱K失去了事業(yè)的“不平衡”。于是，分歧、內(nèi)訌、出走就開始了。華為的副總裁們浮浮沉沉，但“左非右芳”這個(gè)最核心的管理結(jié)構(gòu)的形成和持續(xù)已經(jīng)8個(gè)年頭了?！　O亞芳既不是創(chuàng)業(yè)者又不是職業(yè)經(jīng)理人，這就是容易達(dá)到平衡的不平衡。中國絕大部分股份制企業(yè)在這兩種模式中起伏游走，而任正非與孫亞芳的“左非右芳”模式卻介于兩者之間。中國大企業(yè)中“男女搭檔”的模式也不是沒有，可是往往又會(huì)出現(xiàn)兩種極端：要么“女當(dāng)家”，要么“男當(dāng)家”。華為的“左非右芳”模式也是介于兩者之間的。它特別類似穩(wěn)定、和諧的愛情或婚姻的規(guī)則：男人能力、地位應(yīng)相對(duì)較強(qiáng)，兩者差距又不要太大。　　記得孫亞芳的秘書曾經(jīng)問孫亞芳保養(yǎng)皮膚的秘訣?？纯磳O亞芳對(duì)工作的專注、對(duì)華為事業(yè)的熱望你就能無疑地感受到這樣一顆心了。第5章 孫亞芳其人 湯圣平 　　? 如果孫亞芳也像吳士宏一樣寫一本《芳草依依》之類的書，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)中國企業(yè)界有比吳的地位、權(quán)力、影響力都大得多的女人　　? 其實(shí)，在孫是董事長之前，華為“左非右芳”的格局就確立了　　? 在我所知的非議中，我個(gè)人認(rèn)為多數(shù)是對(duì)她不了解，以及她是女人的緣故 　　? 那么多年富力強(qiáng)的副總裁群策群力，不如孫亞芳片刻的思考，起碼在這件事情上是這樣　　說任正非，你能理解，你一定會(huì)奇怪為什么還要提起孫亞芳，她是何方神圣，能和任正非相提并論？　　說來說去，這都和華為的低調(diào)有關(guān)。如果孫亞芳也像吳士宏一樣寫一本《芳草依依》之類的書，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)中國企業(yè)界有比吳的地位、權(quán)力、影響力大得多的女人。一個(gè)銷售額再大的辦事處終究只是一個(gè)辦事處、一個(gè)部門而已，部門首長實(shí)際上只是一個(gè)職權(quán)范圍更大一些的執(zhí)行者，而執(zhí)行者與決策者完全是兩個(gè)量級(jí)的概念。我通過在華為的幾年，深刻地感受到媒體炒作與低調(diào)的兩重天，也明白了華為如此低調(diào)的良苦用心，輿論張力的強(qiáng)大可以輕松地讓一個(gè)普通人一夜成名，也可以讓一個(gè)力能通天的人徒呼奈何！而最可怕的是，這兩個(gè)角色往往是同一個(gè)人。孫亞芳將是決定華為何去何從的關(guān)鍵人物之一，說華為，一定要說她?！　O亞芳并不是華為的創(chuàng)始人，約50歲左右的年紀(jì)，可看起來比實(shí)際年齡要年輕得多，來華為之前在國家安全部搞通信工作?！　∪A為的董事長是在1998年華為出現(xiàn)一些風(fēng)波的情況下設(shè)立的，由于孫亞芳在對(duì)外協(xié)調(diào)上的能力，任正非提議孫做董事長，負(fù)責(zé)外部的協(xié)調(diào)，自己做總裁，專心做內(nèi)部管理。　　孫亞芳在華為的地位是一人之下，萬人之上，公司雖然還有幾位常務(wù)副總裁，但實(shí)際權(quán)力都在孫之下，這不僅是排名的問題，而且是需要直接或間接向她匯報(bào)的問題，可以說華為決策層中的決策層就是兩個(gè)人：任正非和孫亞芳?！　。溉?qǐng)A滿結(jié)束對(duì)該國的訪問，我們剛把胡副主席送上飛機(jī)，就接到紀(jì)平的電話，說我母親上午１０時(shí)左右，從菜市場出來，提著兩小包菜，被汽車撞成重傷，孫總已前往昆明組織搶救。文中出現(xiàn)的“紀(jì)平”是華為主管財(cái)務(wù)的常務(wù)副總裁，是和任正非一起創(chuàng)業(yè)的最早幾個(gè)人之一，在華為也是說一不二的主兒。任正非稱其為“孫總”，有孫亞芳畢竟是董事長的原因，其他更多的則是因?yàn)閷O亞芳在華為的實(shí)際地位了?！　O亞芳在華為大部分時(shí)間主管人力資源和市場。華為最讓競爭對(duì)手膽寒的是它嚴(yán)密的市場體系，而不完全是技術(shù)優(yōu)勢，與對(duì)手在技術(shù)上差不多的情況下，華為能通過市場獲得更大的優(yōu)勢。　　而市場組織體系是在孫亞芳的領(lǐng)導(dǎo)下建立的?！　∪A為從1996年開始了風(fēng)起云涌的人力資源體系的建設(shè)，可以說華為人力資源體系的建立對(duì)華為的作用極為重要。正是科學(xué)的“選、育、用、留”的人力資源體系，讓華為在人才隊(duì)伍的建設(shè)上取得了相對(duì)于競爭對(duì)手的明顯優(yōu)勢，才使華為能在1996年后迅速奠定了在中國通信制造業(yè)龍頭老大的地位?！　∪肆Y源體系的主要組織和推進(jìn)者還是孫亞芳。關(guān)于孫亞芳對(duì)華為的影響和作用我不想專門論述，在本章中我把自己親身經(jīng)歷的幾件事情說出來，希望能給你一個(gè)整體的直觀印象。大家認(rèn)為市場部的部分中層領(lǐng)導(dǎo)安于現(xiàn)狀，缺乏斗志和狼性，關(guān)鍵原因是壓力不足，缺乏憂患意識(shí)，于是常委們一致同意在市場部再來一次類似1996年的中層干部競聘活動(dòng)。會(huì)議決議由常委之一的干部部部長張建國向?qū)O亞芳匯報(bào)。華為通過這幾年人力資源體系的建設(shè)，評(píng)價(jià)系統(tǒng)已經(jīng)比較完備，我們應(yīng)該通過體系的運(yùn)作來考察干部，壓力不足是因?yàn)槲覀儧]有執(zhí)行評(píng)價(jià)體系而不是因?yàn)闆]有發(fā)起競聘。那么多年富力強(qiáng)的副總裁群策群力，不如孫亞芳片刻的思考，起碼在這件事情上是這樣的。各位副總裁們正在討論之中，突然任正非從外面走進(jìn)來，不論三七二十一，站著就開始發(fā)