【正文】 冬天》：雪上加霜　　?《華為的冬天》已經(jīng)無法避免失誤的發(fā)生。接下來的幾年，華為不得不消化這個(gè)自釀的苦果　　? 人們不是不能清醒地面對(duì)冬天，而是有點(diǎn)把握不住公司的形勢(shì)與目的了　　? 那么《華為的冬天》不僅是自相矛盾的，而且它也對(duì)華為公司的未來產(chǎn)生了深遠(yuǎn)的消極影響　　本來不想再把這個(gè)話題討論下去了，揭開這個(gè)所謂的“誤會(huì)”并沒有給我?guī)硪唤z的快意。相反，我為華為在錯(cuò)誤的時(shí)間里做了件錯(cuò)誤的事情而深感沉重。2000年，幾乎所有人都對(duì)如此大規(guī)模的人員擴(kuò)張持懷疑、甚至反對(duì)的態(tài)度，但在人們對(duì)華為發(fā)展魔力的錯(cuò)覺下，理智屈服于膨脹的熱情，失誤就這樣在集體無意識(shí)中悄然發(fā)生了?！　∪A為開始緊急剎車。我寧愿相信是這樣的，起碼華為開始意識(shí)到就在剛剛過去的春節(jié)前，自己發(fā)生了一個(gè)不太好收拾的局面，此刻想通過文章的方式來降降溫，試圖亡羊補(bǔ)牢?！　≈皇牵度A為的冬天》已經(jīng)無法避免失誤的發(fā)生。接下來的幾年，華為不得不消化這個(gè)自釀的苦果?！　‘?dāng)2001年學(xué)生才俊們開始向華為涌來的時(shí)候，華為不得已剎了一下車，加上學(xué)生自己的原因，實(shí)際報(bào)到的學(xué)生有6500名左右。把6500名大學(xué)生在那么短的時(shí)間內(nèi)納入華為自己的體系，需要耗費(fèi)多少人力、物力、財(cái)力?。「饕氖?，2001年后，成千上萬的陌生面孔突然出現(xiàn)在華為的市場(chǎng)、研發(fā)、用戶服務(wù)中心，16000多人的龐大隊(duì)伍本來就略顯臃腫，又要培訓(xùn)、安置這么多帶著對(duì)社會(huì)五彩的幻想、實(shí)際經(jīng)驗(yàn)一窮二白、20世紀(jì)70年代末出生的大學(xué)生，一個(gè)再強(qiáng)大的組織也難免不會(huì)受到?jīng)_擊?！　∪A為在2000年底無疑是犯了個(gè)錯(cuò)誤。但請(qǐng)?jiān)试S我的坦率，把《華為的冬天》以這種形式發(fā)表又是個(gè)不小的錯(cuò)誤，無異于雪上加霜?！　　度A為的冬天》發(fā)表后，第一次看到這篇文章時(shí)，我沒太留心，這篇文章的語言似曾相識(shí)，我以為又是一篇例行的危機(jī)教育文章（實(shí)際上，它整理于任正非對(duì)華為例行的“2001年十大管理要點(diǎn)”的闡釋，而“十大管理要點(diǎn)”中核心的東西近幾年基本沒變）。如果不把這篇文章在業(yè)界的影響力算進(jìn)去，《華為的冬天》中所說的大多數(shù)內(nèi)容和基調(diào)對(duì)華為的員工并不陌生，“短木板”理論、“變革與創(chuàng)新”、“自我批判”、“對(duì)事不對(duì)人”被華為經(jīng)常提起，幾乎每個(gè)華為人進(jìn)公司前和進(jìn)公司后都要受到這些名詞的教育，比如文章中所稱的“預(yù)計(jì)我們大量裁掉干部的時(shí)間大約在2003年或2004年”，除了時(shí)間不一樣外，在公司幾乎每年的“十大管理要點(diǎn)”中都要提到，只不過有時(shí)候說法更溫馨一些，叫做“減員增效”?！　　度A為的冬天》除了題目的確振聾發(fā)聵之外，它的危言級(jí)別并不比過去更能引起人們的注意。從華為成立的第一天起，華為人就已經(jīng)接受了“下崗”、“淘汰”、“失敗”、“煮青蛙”、“老虎與兩個(gè)人”、“狹路相逢勇者勝”等概念和名詞。員工們已經(jīng)習(xí)以為常了?！　〉鹊搅巳A為大張旗鼓要求員工學(xué)習(xí)，特別是《華為的冬天》以與華為低調(diào)完全不相同的路徑被社會(huì)上爭相傳閱的時(shí)候，我有些茫然，華為的員工們也開始迷惑。大家的第一個(gè)反應(yīng)就是：華為去年進(jìn)了這么多新員工，老板開始趕我們這些人走了。進(jìn)而人心惶惶：華為的意圖到底是什么？人們?cè)谟扇A為一手制造的熱情中興奮著，又被華為親自當(dāng)頭澆了一盆冷水：人們不是不能清醒地面對(duì)冬天，而是有點(diǎn)把握不住公司的形勢(shì)與目的了！　　剛剛還在大批招兵買馬，銷售計(jì)劃再攀新高，過年前還身處“盛世”，怎么過完年回來就成“冬天”啦？　　在“冬天”來臨的時(shí)候告訴員工“冬天”的開始是很必要的，但是一個(gè)人渾身還熱氣騰騰時(shí)，你只能慢慢地給他降溫，而不能突然把他往冰窟里一扔。更何況，“夏天”、“冬天”都是華為自己制造出來的。前文說了，實(shí)際上員工始終都在疑惑華為2000年底的“狂熱”和2001年初的“寒冷”。作為在一線工作的員工，雖然和高層不在同一個(gè)戰(zhàn)略層面，但是對(duì)華為是在“冬天”還是在“夏天”，大家可能比高層看得更清楚，或者說，作為弱小的個(gè)體，他們對(duì)未來更擔(dān)心。所以，華為正確的做法應(yīng)該是：失誤發(fā)生就發(fā)生了，危機(jī)意識(shí)的滲透可以長抓不懈，讓人們慢慢適應(yīng)未來，但是不能用“華為的冬天”這樣“聳人聽聞”的詞匯，不能用如此暴風(fēng)驟雨般的方式宣傳。業(yè)界、外界不問華為的實(shí)際拿來就學(xué)，并推波助瀾，是不是和這樣“鮮明的定性”有著最直接的關(guān)系？　　不過，《華為的冬天》以這種方式傳播或許不是華為的本意，如果放下華為的實(shí)際情況不談，《華為的冬天》的的確確是一篇極好的文章。《華為的冬天》無論從“預(yù)言”還是管理角度都是領(lǐng)風(fēng)氣之先、令人深思的。任正非雖然算不上真正在做“預(yù)言”，但是他有這個(gè)勇氣，以及用這樣形象的方式說出來，通信界的其他企業(yè)家們卻不愿意、不敢承認(rèn)這些現(xiàn)實(shí)。從管理角度而言，這篇文章的確是一篇非常精彩的管理文獻(xiàn)，這也許就是它為什么會(huì)超越通信界引起廣泛關(guān)注的原因之一。同時(shí)，這也是人們不去關(guān)注華為到底發(fā)生了什么的一個(gè)重要的原因。　　所以，《華為的冬天》是不是預(yù)言并不是我想駁倒的。我想說的是，如果我們知曉了華為實(shí)際的所做所為，那么《華為的冬天》不僅是自相矛盾的，而且它也對(duì)華為公司的未來產(chǎn)生了深遠(yuǎn)的消極影響?！　∥倪x鏈接：華為的冬天　　十年來我天天思考的都是失敗，對(duì)成功視而不見，也沒有什么榮譽(yù)感、自豪感，而是危機(jī)感。也許是這樣才存活了下去。我們大家要一起來想，怎樣才能活下去，也許才能存活得久一些。失敗這一天是一定會(huì)到來的，大家要準(zhǔn)備迎接，這是我從不動(dòng)搖的看法，這是歷史規(guī)律?！　∧壳扒闆r下，我認(rèn)為我們公司從上到下，還沒有真正認(rèn)識(shí)到危機(jī)，那么當(dāng)危機(jī)來臨的時(shí)刻，我們可能措手不及?！　∪绻拿娉霈F(xiàn)危機(jī)時(shí)，那我們可能真沒有辦法了。只能說“你們別罷工了，我們本來就準(zhǔn)備不上班了，快關(guān)機(jī)器，還能省點(diǎn)電”。如果我們現(xiàn)在不能研究出危機(jī)時(shí)的應(yīng)對(duì)方法和措施來，我們就不可能持續(xù)存活下去。　　■ 均衡發(fā)展，抓短木板　　我們?cè)鯓硬拍芑钕聛?？同志們，你們想一想，如果每一年你們的人均產(chǎn)量增加百分之十五，你可能僅僅保持住工資不變或者還可能略略下降，如果我們不多干一點(diǎn)，可能保不住今天，更別說漲工資。不能靠沒完沒了的加班，所以一定要改進(jìn)我們的管理。在管理改進(jìn)中，一定要強(qiáng)調(diào)改進(jìn)我們木板最短的那一塊。要堅(jiān)持均衡發(fā)展，不斷地強(qiáng)化以流程型和時(shí)效型為主導(dǎo)的管理體系的建設(shè)，在符合公司整體核心競(jìng)爭力提升的條件下，不斷優(yōu)化你的工作，提高貢獻(xiàn)率。　　為什么要解決短木板呢？公司從上到下都重視研發(fā)、營銷，但不重視理貨系統(tǒng)、中央收發(fā)系統(tǒng)、出納系統(tǒng)、訂單系統(tǒng)……等很多系統(tǒng)，這些不被重視的系統(tǒng)就是短木板，前面干得再好，后面發(fā)不出貨，還是等于沒干。因此全公司一定要建立起統(tǒng)一的價(jià)值評(píng)價(jià)體系，統(tǒng)一的考評(píng)體系，才能使人員在內(nèi)部流動(dòng)和平衡成為可能。比如有人說我搞研發(fā)創(chuàng)新很厲害，但創(chuàng)新的價(jià)值如何體現(xiàn)，創(chuàng)新必須通過轉(zhuǎn)化成商品，才能產(chǎn)生價(jià)值。因此要建立起一個(gè)均衡的考核體系，才能使全公司短木板變成長木板，桶裝水才會(huì)更多?！　　?對(duì)事負(fù)責(zé)與對(duì)人負(fù)責(zé)　　為什么我們要強(qiáng)調(diào)以流程型和時(shí)效型為主導(dǎo)的體系呢？現(xiàn)在流程上運(yùn)作的干部，他們還習(xí)慣于事事都請(qǐng)示上級(jí)。這是錯(cuò)的?！　∫呀?jīng)有規(guī)定，或者成為慣例的東西，不必請(qǐng)示，應(yīng)快速讓它通過去；執(zhí)行流程的人，是對(duì)事情負(fù)責(zé)，這就是對(duì)事負(fù)責(zé)制。事事請(qǐng)示，就是對(duì)人負(fù)責(zé)制，它是收斂的。我們一定要在監(jiān)控有效的條件下，盡力精簡機(jī)關(guān)。例行越多，經(jīng)理就越少，成本就越低?！　≡谌ツ甑囊荒昀?，如果沒有改進(jìn)行為的，甚至一次錯(cuò)誤也沒犯過，工作也沒有改進(jìn)的，是不是可以就地免除他的職務(wù)。他的部門的人均效益沒提高，他這個(gè)科長就不能當(dāng)了。他說他也沒有犯錯(cuò)啊，沒犯錯(cuò)就可以當(dāng)干部嗎？有些人沒犯過一次錯(cuò)誤，因?yàn)樗患虑槎紱]做。而有些人在工作中犯了一些錯(cuò)誤，但他管理的部門人均效益提升很大，我認(rèn)為這種干部就要用。對(duì)既沒犯過錯(cuò)誤，又沒有改進(jìn)的干部可以就地免職?！　　?自我批判　　我們一定要推行以自我批判為中心的組織改造和優(yōu)化活動(dòng)。自我批判不是為批判而批判，也不是為全面否定而批判，而是為優(yōu)化和建設(shè)而批判?？偟哪繕?biāo)是要提升公司整體核心競(jìng)爭力。為什么要強(qiáng)調(diào)自我批判？我們倡導(dǎo)自我批判，但不提倡相互批評(píng)，因?yàn)榕u(píng)不好把握適度，如果批判火藥味很濃，就容易造成隊(duì)伍之間的矛盾。而自己批判自己呢，人們不會(huì)對(duì)自己下猛力，對(duì)自己都會(huì)手下留情。即使用雞毛撣子輕輕打一下，也比不打好，多打幾年，你就會(huì)百煉成鋼了。自我批判不光是個(gè)人進(jìn)行自我批判，組織也要對(duì)自己進(jìn)行批判?！　」菊J(rèn)為自我批判是個(gè)人進(jìn)步的好方法，還不能掌握這個(gè)武器的員工，希望各級(jí)部門不要對(duì)他們?cè)偬岚瘟?。兩年后，還不能掌握和使用這個(gè)武器的干部要降低使用。在職在位的干部要奮斗不息、進(jìn)取不止。干部要有敬業(yè)精神、獻(xiàn)身精神、責(zé)任心、使命感。自我批判從高級(jí)干部開始，高級(jí)干部每年都有民主生活會(huì)，民主生活會(huì)上提的問題是非常尖銳的。有人聽了以后認(rèn)為公司內(nèi)部斗爭真激烈，你看他們說起問題來很尖銳，但是說完他們不又握著手打仗去了嗎？我希望這種精神一直能往下傳，下面也要有民主生活會(huì)，一定要相互提意見，相互提意見時(shí)一定要和風(fēng)細(xì)雨。我認(rèn)為，批評(píng)別人應(yīng)該是請(qǐng)客吃飯，應(yīng)該是繪畫、繡花，一定不要把內(nèi)部的民主生活會(huì)變成了有火藥味的會(huì)議，高級(jí)干部尖銳一些，是他們素質(zhì)高，越到基層越溫和。事情不能指望一次說完，一年不行，二年也可以，三年進(jìn)步也不遲?！　∥蚁Ｍ骷?jí)干部在組織自我批判的民主生活會(huì)議上，千萬要把握尺度。我認(rèn)為人是怕痛的，太痛了也不太好，象繪畫、繡花一樣，細(xì)細(xì)致致地幫人家分析他的缺點(diǎn)，提出改進(jìn)措施來，和風(fēng)細(xì)雨式最好。我相信只要我們持續(xù)下去，這比那種暴風(fēng)急雨式的革命更有效果。　　■ 任職資格及虛擬利潤法　　我們要堅(jiān)定不移地繼續(xù)推行任職資格管理制度。只有這樣才能改變過去的評(píng)價(jià)模糊狀態(tài)。才會(huì)使有貢獻(xiàn)、有責(zé)任心的人盡快成長起來。激勵(lì)機(jī)制要有利于公司核心競(jìng)爭力戰(zhàn)略的全面展開，也要有利于近期核心競(jìng)爭力的不斷增長?！　∪绾握莆杖温氋Y格的應(yīng)用，是對(duì)各級(jí)干部的考驗(yàn)。我們公司在推行激勵(lì)機(jī)制時(shí)，不要有短期行為，我們要強(qiáng)調(diào)可持續(xù)發(fā)展。既要看到他的短期貢獻(xiàn)，也要看到組織的長期需求。不要對(duì)立起來，不要完全短期化，也不要完全長期化?！　⊥瑫r(shí)，我們要推行以正向考核為主，但要抓住關(guān)鍵事件逆向查事。對(duì)每一件錯(cuò)誤要逆向去查，找出根本原因，以待改進(jìn)。并從中發(fā)現(xiàn)優(yōu)良干部。我認(rèn)為正向考核很重要，逆向的考事也很重要。要從目標(biāo)決策管理的成功，特別是成功的過程中發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)干部。在失敗的項(xiàng)目中，我們要善于總結(jié)，其中有不少好干部也應(yīng)得到重視。要避免考核絕對(duì)化，形而上學(xué)。特別是要從有實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)、有責(zé)任心、有技能，且本職工作做得十分優(yōu)秀的員工中選拔和培養(yǎng)骨干?！　「刹恳芯礃I(yè)精神、獻(xiàn)身精神、責(zé)任心和使命感。區(qū)別一個(gè)干部是不是一個(gè)好干部，是不是忠誠，標(biāo)準(zhǔn)有四個(gè)：　　第一，你有沒有敬業(yè)精神，對(duì)工作是否認(rèn)真，改進(jìn)了，還能改進(jìn)嗎？還能再改進(jìn)嗎？這就是你的工作敬業(yè)精神。第二，你有沒有獻(xiàn)身精神，不要斤斤計(jì)較，我們的價(jià)值評(píng)價(jià)體系不可能做到絕對(duì)公平。如果用曹沖稱象的方法來進(jìn)行任職資格評(píng)價(jià)的話，那肯定是公平的；但如果用精密天平來評(píng)價(jià)，那肯定公平不了。第三點(diǎn)和第四點(diǎn)，就是責(zé)任心和使命感。如果你覺得你還是有一點(diǎn)責(zé)任心和使命感的，趕快改進(jìn)，否則最終還是要把你免下去的。　　■ 改革與創(chuàng)新　　要保證IT能實(shí)施，一定要有一個(gè)穩(wěn)定的組織結(jié)構(gòu)，穩(wěn)定的流程。盲目創(chuàng)新只會(huì)破壞這種效率?！　”M管我們要管理創(chuàng)新、制度創(chuàng)新，但對(duì)一個(gè)正常公司來說，頻繁地變革，內(nèi)外秩序就很難安定地保障和延續(xù)。不變革又不能提升我們的整體核心競(jìng)爭力與崗位工作效率。變革，究竟變什么？這是嚴(yán)肅的問題，各級(jí)部門切忌草率?！　∫粋€(gè)有效的流程應(yīng)長期穩(wěn)定運(yùn)行，不因有一點(diǎn)問題就常去改動(dòng)它，改動(dòng)的成本會(huì)抵消改進(jìn)的效益。我們要堅(jiān)持“小改進(jìn)，大獎(jiǎng)勵(lì)”?！靶「倪M(jìn)，大獎(jiǎng)勵(lì)”是我們長期堅(jiān)持不懈的改良方針。應(yīng)在小改進(jìn)的基礎(chǔ)上，不斷歸納，綜合分析。要簡化，優(yōu)化，再固化。這個(gè)流程是否先進(jìn)，要以貢獻(xiàn)率的提高來評(píng)價(jià)?！爸未髧缗胄□r”，我們做任何小事情都要小心謹(jǐn)慎，不要隨意把流程破壞了，發(fā)生連鎖錯(cuò)誤。大家在處理相互之間人際關(guān)系上也要保持冷靜，稍不冷靜就惹麻煩。千萬不要有浮躁的情緒，戒驕戒躁，收斂自我，少一些沖動(dòng)，多一些理智。　　■ 平常心面對(duì)變革　　我們要以正確的心態(tài)面對(duì)變革。什么是變革？就是利益的重新分配。這時(shí)候必須有一個(gè)強(qiáng)有力的管理機(jī)構(gòu)，才能進(jìn)行利益的重新分配，改革才能運(yùn)行。特別是隨著IT體系的逐步建成，以前的多層行政傳遞與管理的體系將更加扁平化。伴隨著中間層的消失，一大批干部將成為富余，各大部門要將富余的干部及時(shí)輸送至新的工作崗位上去，及時(shí)地疏導(dǎo)，才會(huì)避免以后的過度裁員。我在美國時(shí)，在和IBM、CISCO、LU?鄄CENT等幾個(gè)大公司領(lǐng)導(dǎo)討論問題時(shí)談到，IT是什么？他們說，IT就是裁員、裁員、再裁員。以電子流來替代人工的操作，以降低運(yùn)作成本，增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭力。我們也將面臨這個(gè)問題。預(yù)計(jì)我們大量裁掉干部的時(shí)間大約在2003年或2004年?！　〗裉煲吹竭@個(gè)局面，我們現(xiàn)在正在擴(kuò)張，還有許多新崗位，大家要趕快去占領(lǐng)這些新崗位，以免被裁掉?！　∥覀円兏镏械淖枇?，這種阻力主要來自高中級(jí)干部。我們正處在一個(gè)組織變革時(shí)期，許多高中級(jí)干部的職務(wù)都會(huì)相對(duì)發(fā)生變動(dòng)。我們?cè)敢饴犎「刹康膬A訴，但我們也要求干部服從，否則變革無法進(jìn)行。待三年后，變革已進(jìn)入正常秩序，我們?cè)敢庾裾崭刹康囊庠讣肮ぷ鲘徫坏目赡?，接受干部的調(diào)整愿望。對(duì)于干部，我們只有這樣一個(gè)方法，愿意聽你們?cè)V一訴，訴完后還是要到分配的崗位工作。對(duì)于基層員工要“干一行，愛一行，專一行”，努力提高自己本職工作的技能。哪一個(gè)部門的干部工作效率不高，應(yīng)由這一個(gè)部門的一把手負(fù)責(zé)任。　　■ 繁榮背后的危機(jī)　　沉舟側(cè)畔千帆過，病樹前頭萬木春?！　【W(wǎng)絡(luò)股的暴跌，必將對(duì)二、三年后的建設(shè)預(yù)期產(chǎn)生影響，那時(shí)制造業(yè)就慣性進(jìn)入了收縮。眼前的繁榮是前幾年網(wǎng)絡(luò)大漲的慣性結(jié)果。記住一句話“物極必反”，這一場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)、設(shè)備供應(yīng)的冬天也會(huì)像熱得人們不理解一樣，冷得出奇。　　沒有預(yù)見，沒有預(yù)防，就會(huì)凍死。那時(shí)，誰有棉衣，誰就活下來了！　?。ㄗ髡撸喝握?。整理于《華為2001年十大管理要點(diǎn)》的闡釋講話）　　第3章 軍事化管理？你做任正非試試　　? 軍隊(duì)的特殊性在于它引入了一個(gè)完全凌駕于個(gè)