英國零售商市場占領(lǐng)超級市場技巧分析-文庫吧資料
2024-08-09 13:26本頁面
【正文】 挑戰(zhàn)的同時，也在關(guān)注其他零售商在尋找進(jìn)入外國市場的最佳途徑方面所取得的經(jīng)驗(yàn)。管理人員預(yù)測它在泰國、波蘭、斯洛伐克和捷克共和國開設(shè)的分店都將在2001年實(shí)現(xiàn)盈利。Tesco的匈牙利業(yè)務(wù)現(xiàn)在已經(jīng)獲得了很高的利潤，最近又新開了一個占地16萬平方英尺的超級市場。該公司計劃到2003年時在亞洲開設(shè)18家新店，其中包括在馬來西亞開設(shè)一家分店。根據(jù)Tesco的中期業(yè)績報表，在2001年上半年，它的國際銷售額上升了46%，達(dá)到了17億英鎊（即25億美元）。這可以分擔(dān)管理成本和其他開支，Reid先生指出。例如，Tesco在斯洛伐克和捷克共和國的分店互相進(jìn)口高達(dá)三分之一的商品。通過分擔(dān)成本，Tesco希望建立起地區(qū)性的規(guī)模效益。它的戰(zhàn)略的實(shí)質(zhì)是在競爭對手強(qiáng)大之前先獲得一個強(qiáng)有力的立足點(diǎn)，這樣它就可以在以后更加輕松地擴(kuò)大自己的業(yè)務(wù)。但是，家樂福的戰(zhàn)略是大面積擴(kuò)張。二十世紀(jì)九十年代，家樂福也開始在中歐地區(qū)發(fā)展業(yè)務(wù)。三年后，它開始進(jìn)入亞洲的新興市場。1994年，Tesco收購了Global的51%的股份。與法國不同，該地區(qū)沒有什么大規(guī)模的國內(nèi)零售商，從而為國外競爭者提供了良機(jī)。在這個地區(qū)，他們看到了Tesco所尋求的潛在的增長機(jī)會。s本身后來也被Carrefour所收購）當(dāng)匈牙利政府在1994年詢問Tesco是否愿意購買陷入困境的匈牙利食品零售商Global的一部分時，Tesco的管理人員決定派遣英國的工作人員考察當(dāng)?shù)氐膶?shí)際情況。s。s 和Carrefour。 1993年，該公司收購了法國的連鎖零售商Catteau。然而Yesco深知，在海外收購或者開設(shè)新的分店蘊(yùn)藏著很高的風(fēng)險。 .本地化的經(jīng)濟(jì)性隨著Tesco在國內(nèi)發(fā)展機(jī)會逐漸枯竭，它將進(jìn)軍海外的步伐加快了一倍。Tesco打算在2002年推出一項(xiàng)在線購物服務(wù)。 但是Tesco也在承擔(dān)一定的風(fēng)險。 與在英國的在線計劃一樣，Tesco也將緩慢地采取行動。Tesco將提供運(yùn)行業(yè)務(wù)所需要的經(jīng)驗(yàn)和知識；Safeway將通過GroceryWorks完成訂單。 隨著它在海外的大部分在線競爭對手都逐漸消失，Tesco計劃在海外拓展它的互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)。盡管Webvan在三年內(nèi)迅速地進(jìn)入了24個市場，而Tesco只是在五年時間里，逐步地將這項(xiàng)服務(wù)推廣到它在英國的692家分店中的三分之一。Tesco只投資了五千六百萬英鎊（即八千二百萬美元）來建設(shè)它的網(wǎng)上業(yè)務(wù)。它添加了一些人手在現(xiàn)有超級市場的里屋處理服務(wù)訂單。在Tesco管理層的心目中，為一項(xiàng)還沒有很多客戶的服務(wù)花費(fèi)大量的資金沒有任何意義。什么讓Tesco的模式能夠奏效，而其他零售商不行？簡而言之，耐心和成本控制。然而Tesco從1996年開始推出的dot網(wǎng)上訂購服務(wù)已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了很多其他零售商都無法企及的目標(biāo)：它已經(jīng)生存了五年，并且實(shí)現(xiàn)了盈利。隨后他從貨架上取來一盒。我們需要一盒桃子。客戶可以到一家Tesco商場中購買廉價的商品，或者為某個上層宴會做準(zhǔn)備。（Asda為14%）通過明智的服務(wù)改進(jìn)措施，和多種實(shí)用的商品和實(shí)惠的專用商品，毫無疑問，Tesco已經(jīng)成為英國零售業(yè)的寵兒。在Leahy先生的卓越的領(lǐng)導(dǎo)之下，Tesco六年前超越了Sainsbury，成為了英國最大的食品零售商。與一些當(dāng)時獲得了驚人的資金，而現(xiàn)在已經(jīng)無影無蹤的商品訂購網(wǎng)絡(luò)公司例如Webvan、Streamline和HomeGrocer不同，而且還獲得了很高的利潤。通過與蘇格蘭銀行聯(lián)合建立的一個合資公司，Tesco還開始提供多種金融服務(wù)，其中包括汽車和寵物保險。同樣是在二十世紀(jì)九十年代，Tesco開始測試一些新的產(chǎn)品和渠道。Tesco還在結(jié)帳方面制定了嚴(yán)格的規(guī)定。在該公司位于倫敦郊區(qū)的Leytonstone分店中對這種說法的檢驗(yàn)證明Hutchins先生大體是正確的。如果您問一位員工某個商品在什么地方，他們應(yīng)當(dāng)不光告訴您它的位置，還應(yīng)當(dāng)把您帶到那里。該集團(tuán)還推出了多種自有品牌的商品，它們具有獨(dú)特的價格或者質(zhì)量，首先都采用了Value品牌，后來改用Finest美食標(biāo)志。在二十世紀(jì)九十年代早期，該公司開始加速建設(shè)比其傳統(tǒng)的超級市場更大的超級商場，從而以更低的價格提供更多的選擇。最常見的回答是廉價的商品，更好的服務(wù)，更多的選擇，以及更多的非食品類商品。Reid先生表示。39。我們認(rèn)為：39。相反，他們采取了一項(xiàng)非同尋常的行動：對它的現(xiàn)有客戶和潛在客戶進(jìn)行了一項(xiàng)大規(guī)模的市場調(diào)查。該公司的副主席和國際擴(kuò)張負(fù)責(zé)人David Reid表示。隨著市場的變化，零售業(yè)觀察家們都懷疑這種中端市場零售商的時代可能已經(jīng)一去不復(fù)返了。 Group Ltd.）的猛烈沖擊。在低端，Tesco一直在價格上受到一些廉價超級市場（例如德國的Lidl amp。該公司既不能提供上層客戶所需要的高品質(zhì)商品，也不能為那些計較價格的客戶提供很高的折扣。然而在二十世紀(jì)八十年代末期時，該公司陷入了困境。他意識到，銷售的商品數(shù)量越多，他就可以提供越多的折扣。事實(shí)上，設(shè)法實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益一直都是Tesco的傳統(tǒng)。在韓國，顧客們將可以在10月的文字節(jié)時從Tesco買到各種帶有文化主題的商品。事實(shí)上，在該公司的海外高級市場中，Tesco的經(jīng)理們一年四季都在想方設(shè)法進(jìn)行促銷，并根據(jù)所在國家的特定假日和習(xí)俗選擇商品。但是去年夏天，您在Tesco在中歐的任何一家商店里都找不到哈里波特的身影，而是會大力銷售游泳衣，因?yàn)榫用駛兌荚跒槿ズ┒燃僮鰷?zhǔn)備。但是在適應(yīng)本地環(huán)境方面，沒有企業(yè)比Tesco更努力。它的名為全球本地化的方法建立在對外國消費(fèi)者具文化差異的購物習(xí)慣的深入了解和積極反應(yīng)的基礎(chǔ)上。這時候他們的要求就會高得多。如果這些人找不到符合他們文化習(xí)慣的普通商品無論是食品、服裝還是其他商品，他們就很有可能拒絕購買。為了獲得廣泛的認(rèn)可，在Tesco購物需要成為人們?nèi)粘Ｉ畹囊徊糠?。但是像Tesco這樣的大眾化零售商逐漸感覺到，他們需要一種不同的全球化方式?？鐕髽I(yè)所做的改動越少，他們就越可以分散他們的管理成本。麥當(dāng)勞之所以如此成功，是因?yàn)樗畲笙薅鹊販p小了本地市場帶來的影響， 倫敦商學(xué)院的全球化專家George Yip教授指出。但是任何熟知全球化歷史的人都知道，這種戰(zhàn)略非常大膽。零售業(yè)總是充滿了各種風(fēng)險。該公司必須增加它的最佳實(shí)踐，消除開拓全球市場所帶來的風(fēng)險。但是他還指出了對外擴(kuò)張的風(fēng)險。企業(yè)通常會在使用完了國內(nèi)的機(jī)會之后走出國門。Tesco之所以邁向國
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