英國零售商市場占領超級市場技巧分析(編輯修改稿)
2024-08-23 13:26 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 有的服務? Credit Suisse First Boston的分析師Andrew Kasoulis表示?？蛻艨梢缘揭患襎esco商場中購買廉價的商品，或者為某個上層宴會做準備。輸出一種高科技業(yè)務模式輸出一種高科技業(yè)務模式在希思羅機場附近的一家Tesco分店的里屋，一位女士正在查看很多包商品，確認是否可以在下午晚些時候發(fā)出客戶在線訂購的貨物。我們需要一盒桃子。她告訴身邊的一個年輕人。隨后他從貨架上取來一盒。這項業(yè)務顯然非５偷?沒有特殊的傳送帶，沒有很大的倉庫，也沒有先進的計算機系統(tǒng)。然而Tesco從1996年開始推出的dot網(wǎng)上訂購服務已經(jīng)實現(xiàn)了很多其他零售商都無法企及的目標：它已經(jīng)生存了五年，并且實現(xiàn)了盈利。在2001年，它的網(wǎng)上收入達到了四千五百萬美元，（例如CD和錄像帶）而虧損了一千三百萬美元，但是它的食品業(yè)務仍然是盈利的。什么讓Tesco的模式能夠奏效，而其他零售商不行？簡而言之，耐心和成本控制。Tesco的管理人員一直在觀望美國的在線訂購服務，并且被這些公司在創(chuàng)建最先進的系統(tǒng)方面投入的大筆資金感到迷惑不解。在Tesco管理層的心目中，為一項還沒有很多客戶的服務花費大量的資金沒有任何意義。這家英國連鎖零售商決定緩慢地、以低廉的成本開展行動。它添加了一些人手在現(xiàn)有超級市場的里屋處理服務訂單。該公司還沒有大張旗鼓地開展市場開發(fā)活動，只是建立在Tesco現(xiàn)有聲譽的基礎之上，而不是單獨開展營銷活動。Tesco只投資了五千六百萬英鎊（即八千二百萬美元）來建設它的網(wǎng)上業(yè)務。Webvan Group公司當時花費了12億美元，而最終仍然沒有逃脫失敗的厄運。盡管Webvan在三年內(nèi)迅速地進入了24個市場，而Tesco只是在五年時間里，逐步地將這項服務推廣到它在英國的692家分店中的三分之一。您必須利用您現(xiàn)有的資產(chǎn)，Tesco的副主席兼國際擴展主管David Reid指出，這是在互聯(lián)網(wǎng)上以及其他任何領域中實現(xiàn)盈利的關(guān)鍵。 隨著它在海外的大部分在線競爭對手都逐漸消失，Tesco計劃在海外拓展它的互聯(lián)網(wǎng)服務。在2001年6月，該公司宣布與排名第三的美國超級市場集團Safeway公司合資組建一個互聯(lián)網(wǎng)訂購公司。Tesco將提供運行業(yè)務所需要的經(jīng)驗和知識；Safeway將通過GroceryWorks完成訂單。GroceryWorks是一個尚未盈利的初創(chuàng)公司，現(xiàn)在是Safeway的一個子公司，也是它專門的在線食品分銷渠道。 與在英國的在線計劃一樣，Tesco也將緩慢地采取行動。它已經(jīng)關(guān)閉了三個GroceryWorks倉庫，以降低成本。 但是Tesco也在承擔一定的風險。例如在南韓，它目前已經(jīng)開設了七家成功的超級市場，并打算開設更多的分店。Tesco打算在2002年推出一項在線購物服務。南韓具有什么特殊的吸引力？它擁有不斷增長的移動消費群體和全球最高的寬帶互聯(lián)網(wǎng)連接家庭普及率。 .本地化的經(jīng)濟性隨著Tesco在國內(nèi)發(fā)展機會逐漸枯竭，它將進軍海外的步伐加快了一倍。該集團計劃在今后幾年中在海外開設140家分店，這也是零售業(yè)在全球化方面所做的最大承諾之一。然而Yesco深知，在海外收購或者開設新的分店蘊藏著很高的風險。事實上，該公司的首次海外出擊行動就是一場絕對的災難。 1993年，該公司收購了法國的連鎖零售商Catteau。但是收購遭到了失敗，因為合并后的公司并不能獲得足夠的客戶來挑戰(zhàn)極具競爭力的法國零售巨人，例如Promod232。s 和Carrefour。 由于收購無法發(fā)揮作用，Tesco在四年前將Catteau出售給了Promod232。s。（Promod232。s本身后來也被Carrefour所收購）當匈牙利政府在1994年詢問Tesco是否愿意購買陷入困境的匈牙利食品零售商Global的一部分時，Tesco的管理人員決定派遣英國的工作人員考察當?shù)氐膶嶋H情況。在匈牙利，管理人員們看到了一幅與法國截然不同的零售局面。在這個地區(qū)，他們看到了Tesco所尋求的潛在的增長機會。中歐地區(qū)擁有很多剛剛富裕起來的民眾，他們顯然很愿意接受新鮮的購物體驗。與法國不同，該地區(qū)沒有什么大規(guī)模的國內(nèi)零售商，從而為國外競爭者提供了良機。如果您進入得足夠早，您就能夠在一個幾乎沒有競爭，消費者樂于接受新觀念和新購物方式的市場中樹立起自己的形象，Yip教授指出。1994年，Tesco收購了Global的51%的股份。第二年，它開始全面進入匈牙利市場，隨后又迅速地在波蘭、捷克共和國和斯洛伐克開設了多個分店。三年后，它開始進入亞洲的新興市場。Tesco并不是第一個看到這些經(jīng)濟正處于快速發(fā)展階段的國家的機會的零售商。二十世紀九十年代，家樂福也開始在中歐地區(qū)發(fā)展業(yè)務。事實上，這家法國零售商在全球化方面的經(jīng)驗比Tesco豐富得多，而且它的很多海外業(yè)務都已經(jīng)盈利。但是，家樂福的戰(zhàn)略是大面積擴張。Breese先生指出，盡管它在25個國家都開設了分店，但是它在除法國以外的所有國家所占的市場份額還不到3%。它的戰(zhàn)略的實質(zhì)是在競爭對手強大之前先獲得一個強有力的立足點，這樣它就可以在以后更加輕松地擴大自己的業(yè)務。然而Tesco選擇了深度發(fā)展，即在鄰近的國家取得主導地位，而不是家樂福所尋求的全球性擴張。通過分擔成本，Tesco希望建立起地區(qū)性的規(guī)模效益。地理上的接近可以讓多個分店共享資源，即使它們并不位于同一個國家，從而最大限度地提高效率。例如，Tesco在斯洛伐克和捷克共和國的分店互相進口高達三分之一的商品。該公司還通過計算得出，它在任何一個國家需要開設15家分店才能獲得高利潤。這可以分擔管理成本和其他開支，Reid先生指出。目?，Tesco將它的地區(qū)擴展限制在中歐和亞洲地區(qū)，現(xiàn)在它在這些地區(qū)擁有139家分店。根據(jù)Tesco的中期業(yè)績報表，在2001年上半年，它的國際銷售額上升了46%，達到了17億英鎊（即25億美元）。1998年，泰國成為了Tesco在亞洲的第一個基地，隨后是南韓和臺灣。該公司計劃到2003年時在亞洲開設18家新店，其中包括在馬來西亞開設一家分店。管理人員還密切關(guān)注著中國市場的動向。Tesco的匈牙利業(yè)務現(xiàn)在已經(jīng)獲得了很高的利潤，最近又新開了一個占地16萬平方英尺的超級市場。這是Tesco迄今為止建立的規(guī)模最大的分店，它的規(guī)模相當于英國的普通超級市場的四倍。管理人員預測它在泰國、波蘭、斯洛伐克和捷克共和國開設的分店都將在2001年實現(xiàn)盈利。不要像M
環(huán)評公示相關(guān)推薦
鄂ICP備17016276號-1