【正文】 了營(yíng)業(yè)的高效性和準(zhǔn)確性。沃爾瑪每銷售一件商品，都會(huì)即時(shí)通過與收款機(jī)相連的電腦記錄下來，每天都能清楚地知道實(shí)際銷售情況。1983年，沃爾瑪用了2400萬美元開始建立自己的衛(wèi)星通訊系統(tǒng)，通過這個(gè)系統(tǒng)，沃爾瑪每天直接把銷售情況傳送給5000家供應(yīng)商、就拿深圳的幾家沃爾瑪商場(chǎng)來說，公司電腦與總部相連，通過衛(wèi)星通信系統(tǒng)，可以隨時(shí)查貨、點(diǎn)貨。通過迅速的信息傳送與先進(jìn)的電腦跟蹤系統(tǒng)，沃爾瑪可以在全美范圍內(nèi)快速地輸送貨物，使各分店即使只維持極少存貨也能保持正常銷售從而大大節(jié)省了存貯空間和存貨成本。沃爾瑪?shù)臋C(jī)動(dòng)運(yùn)輸車隊(duì)是其配送系統(tǒng)的另一個(gè)無可比擬的優(yōu)勢(shì)。沃爾瑪?shù)呐渌椭行木哂懈叨痊F(xiàn)代化的機(jī)械設(shè)施，送至此處的商品85%都采用機(jī)械處理，這樣就大大減少了人工處理商品的費(fèi)用。沃爾瑪?shù)墓?yīng)商根據(jù)各分店的訂單將貨品送至沃爾瑪?shù)呐渌椭行?。加速了存貨周轉(zhuǎn)，形成了沃爾瑪?shù)暮诵母?jìng)爭(zhēng)力?！　?0年代沃爾瑪提出了新的零售業(yè)配送理論：集中管理的配送中心向各商店提供貨源，而不是直接將貨品運(yùn)送到商店。通過采用最新的信息技術(shù)，員工和以更有效地做好工作，更好地做出決策以提高生產(chǎn)率和降低成本。　　在1985至1987年之間，沃爾瑪安裝了公司專用的衛(wèi)星通信系統(tǒng)，該系統(tǒng)的應(yīng)用使得總部、分銷中心和各商店之間可以實(shí)現(xiàn)雙向的聲音和數(shù)據(jù)傳輸，全球4000家沃爾瑪分店也都能夠通過自己的終端與總部進(jìn)行實(shí)時(shí)的聯(lián)系。1983年，沃爾瑪?shù)恼麄€(gè)連鎖商店系統(tǒng)都用上條形碼掃描系統(tǒng)?！　≡谛畔⒓夹g(shù)的支持下，沃爾瑪能夠以最低的成本、最優(yōu)質(zhì)的服務(wù)、最快速的管理反應(yīng)進(jìn)行全球運(yùn)作。因此實(shí)時(shí)控制處于任何地點(diǎn)的商店的想法只是一個(gè)夢(mèng)想而已。 物流配送系統(tǒng)早在60年代中期，山姆．沃爾頓只擁有幾家商店的時(shí)候，他就已經(jīng)清醒地認(rèn)識(shí)到：管理人員必須能夠隨時(shí)隨地獲得他所需要的數(shù)據(jù)?！边@是沃爾瑪公司副董事長(zhǎng)麥道克在不久前一次峰會(huì)上的表態(tài)。沃爾瑪首推綠色供應(yīng)鏈，不僅要物美價(jià)廉，還要環(huán)保、節(jié)能和透明，這是全球最大的零售商美國(guó)沃爾瑪百貨公司（以下簡(jiǎn)稱沃爾瑪）對(duì)1萬多家中國(guó)供應(yīng)商提出的新要求。據(jù)統(tǒng)計(jì)，去年沃爾瑪采購中國(guó)產(chǎn)品總額已超過100億美元，其中95%以上來自深圳本土，其銷售額以每年200億美元的速度增長(zhǎng)。1996年進(jìn)軍深圳的沃爾瑪目前在此已開設(shè)了6家連鎖分店。然而店址是不可再生資源，黃金店址的失去不免可惜。在沃爾瑪看來，整合各地供應(yīng)商比迅速圈地開店更重要。面對(duì)顧客，要罵不還口打不還手，否則可能立刻被辭退或受到處分。在沃爾瑪，每時(shí)每刻都有員工站在人口處向顧客微笑致意或者說著“歡迎光臨”。迎賓員設(shè)立。收銀七步曲。送貨服務(wù)。商務(wù)中心。免費(fèi)咨詢。食品服務(wù)。為顧客方便著想，沃爾瑪專門提供了多項(xiàng)的服務(wù)類型，如：車位服務(wù)。 在價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)過程中，沃爾瑪?shù)膬r(jià)格策略主要是運(yùn)用降價(jià)策略。低價(jià)滲透的最大優(yōu)勢(shì)就在于能將沃爾瑪?shù)奈飪r(jià)廉美的經(jīng)營(yíng)特色最大限度地傳達(dá)給廣大消費(fèi)者。其目的是追求商場(chǎng)的整體利益，雖然作為誘餌的降價(jià)商品會(huì)給商店利益帶來損失，但這些商品招來了許多顧客光臨。一般來說，價(jià)格不貴重、消費(fèi)頻繁、保質(zhì)期較長(zhǎng)的可采用較大的商品包裝；二是大包裝商品的單價(jià)要比小包裝的明顯地低，否則無法起到刺激消費(fèi)者購買的作業(yè)。針對(duì)此類商品，沃爾瑪?shù)亩▋r(jià)依不同時(shí)間、不同地理位置而有所不同。沖動(dòng)商品。這類商品消費(fèi)者不太敏感、同類商品類多、短期內(nèi)很難作出價(jià)格比較的商品。對(duì)于這類商品，沃爾瑪要采取超低價(jià)位策略。 商品屬性定價(jià)法根據(jù)消費(fèi)者屬性和消費(fèi)者熟悉程度的不同：敏感商品。這種聯(lián)婚給沃爾瑪和通用電氣都帶來了巨大的無形資產(chǎn)效應(yīng)。1999年6月，沃爾瑪同通用電氣公司達(dá)成獨(dú)家使用通用電氣小家電系列產(chǎn)品品牌的協(xié)議。自有品牌具有風(fēng)格獨(dú)特、價(jià)格低廉、統(tǒng)一設(shè)計(jì)、統(tǒng)一貨源、統(tǒng)一價(jià)格的優(yōu)勢(shì)，可以形成系列產(chǎn)品，尤其適應(yīng)特定顧客的要求。關(guān)聯(lián)性商品與主力商品有密切聯(lián)系的商品。主力商品應(yīng)是市場(chǎng)上具有競(jìng)爭(zhēng)力的商品或名牌、暢銷商品。單品不能再細(xì)分的商品。主要分類標(biāo)準(zhǔn)：選購品。畜產(chǎn)品可分出：咸肉、熏肉、火腿、香腸等。中分類中分類是大分類中細(xì)分出來的類別。商品的分類組合 綜合分類大分類大分類是最組線條的分類?？梢院敛豢鋸埖卣f，沃爾瑪公司將其企業(yè)文化原則演繹到了極至，成為成功的企業(yè)文化經(jīng)典。這時(shí)，雖然每件產(chǎn)品的利潤(rùn)可能會(huì)減少，但由于賣出的數(shù)量很多，因而整體利潤(rùn)要高得多，這個(gè)道理很簡(jiǎn)單，但包含了折扣銷售的精髓：　　沃爾瑪公司將企業(yè)文化原則演繹到極至，公司不僅獲得了很高的企業(yè)文化力量分值，即建立了“強(qiáng)有力型企業(yè)文化”，同時(shí)也獲得了很高的企業(yè)長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的分值。 薄利多銷原則　　在早期的經(jīng)營(yíng)生涯中，山姆還有的顧客寫信是為了表揚(yáng)公司員工的英雄行為，如有員工緊急救護(hù)在店中突發(fā)心臟病的顧客，使他轉(zhuǎn)危為安；有員工奮不顧身把一名兒童從馬路中央推開，避免了一起交通事故；有員工主動(dòng)延長(zhǎng)工作時(shí)間，幫一位母親精心挑選兒子的生日禮物，卻耽誤了自己兒子的生日晚會(huì)，這些深植于普通日常工作中的優(yōu)質(zhì)服務(wù)，給沃爾瑪公司帶來了大量的回頭客，顧客們總是愿意在沃爾瑪公司購物，因?yàn)樵谶@里他們總感到十分親切。沃爾瑪公司每天都收到大量的感謝信。一項(xiàng)服務(wù)做到讓顧客滿意還不夠，還應(yīng)努力想辦法加以改進(jìn)，以期提供比滿意更好的服務(wù)。但此事被迅速反饋到公司主管經(jīng)理，經(jīng)理迅速召開專門會(huì)議，所有人員推遲下班時(shí)間，分成幾個(gè)小組赴本市其他一些大百貨公司，最后以高于本公司三分之一的價(jià)格買到了該產(chǎn)品，并在飛機(jī)起飛前送到了顧客手中。公司工作人員通過電腦聯(lián)網(wǎng)系統(tǒng)一查，發(fā)現(xiàn)該產(chǎn)品已脫銷。它的核心就是立即服務(wù)。不管要求是來自于偏遠(yuǎn)鄉(xiāng)鎮(zhèn)的普通顧客，還是來自繁華都市的有錢人?！边@就是沃爾瑪有名的“三米原則”。 山姆第二條 顧客不對(duì)時(shí)請(qǐng)參考第一條。顧客：顧客就是老板。員工幾乎都持有公司的股份，既是雇員又是雇主，年底根據(jù)股份粉紅。尊重每位同事的意見，這是沃爾瑪公司獨(dú)特的管理理念。 沃爾瑪?shù)慕?jīng)營(yíng)原則、以人為本 沃爾瑪成功的最主要的一個(gè)方面在于他的“以人為本”戰(zhàn)略的企業(yè)文化。沃爾瑪還特別投資4億美元，委托休斯公司發(fā)射了一顆商用衛(wèi)星，實(shí)現(xiàn)了全球聯(lián)網(wǎng)，以先進(jìn)的信息技術(shù)為其高效的配送系統(tǒng)提供保證。沃爾瑪采取了快速高效的現(xiàn)代化供應(yīng)鏈管理，通過對(duì)信息流、物流、資金流的有效調(diào)空，利用最先進(jìn)的數(shù)字化的技術(shù)和設(shè)備，把供應(yīng)商、分銷商和零售商直到最終的用戶連成一個(gè)整體的功能性網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)，以便進(jìn)行更加有效的協(xié)調(diào)和管理。而在數(shù)字化的今天，順應(yīng)數(shù)碼時(shí)代的需求，應(yīng)用數(shù)字化來管理自己的企業(yè)，就是獲取新的競(jìng)爭(zhēng)力的手段。這些業(yè)態(tài)分別適應(yīng)不同層次的消費(fèi)者。山姆 ? 沃爾頓有句名言：“如果你今天能夠完成的工作，為什么要把它拖到明天呢？”沃爾瑪要求它的員工，當(dāng)天的事情必須當(dāng)天完成。 顧客第一 只有將顧客放在第一位，處處考慮到顧客的需求和利益，時(shí)常站在顧客的角度來思考問題，才能獲得顧客的青昧和忠誠，商店的營(yíng)收才有保障。為了始終如一地堅(jiān)持天天低價(jià)的經(jīng)營(yíng)理念，沃爾瑪想盡一切辦法來為低價(jià)打基礎(chǔ)。連鎖業(yè)只有規(guī)模經(jīng)營(yíng)，大幅度降低管理成本，堅(jiān)持微利原則，才能實(shí)現(xiàn)向顧客提供低價(jià)格、高質(zhì)量商品的目的，贏得最廣大的消費(fèi)群，獲得可持續(xù)的發(fā)展。挑戰(zhàn)：總結(jié)沃爾瑪在中國(guó)面臨的威脅, 主要有: 網(wǎng)絡(luò)購物的興起, 新型的購物形式不斷涌現(xiàn)； 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不斷提高經(jīng)營(yíng)技巧,原有的競(jìng)爭(zhēng)特色不斷被“克隆”；中國(guó)本土的零售業(yè)態(tài)不斷成長(zhǎng)；一些零售企業(yè)率先享受到中國(guó)政府“千鄉(xiāng)萬村工程”的政策支持, 積極開拓農(nóng)村市場(chǎng)；沃爾瑪作為世界巨頭, 一直受到各界的關(guān)注, 遭受的阻力也隨之正比增加。（3）零售業(yè)高級(jí)人才將不斷增多。（2）擁有更多的收購中國(guó)本土零售業(yè)的機(jī)會(huì), 利于做大做強(qiáng)。沃爾瑪在中國(guó)的主要機(jī)會(huì)有:（1）中國(guó)入世, 擴(kuò)大放開。幾年下來, 這些零售商的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)大多良好。其后, 外國(guó)零售商紛紛涌入。中國(guó)相對(duì)世界較廉價(jià)的勞動(dòng)力使得中國(guó)的市場(chǎng)物價(jià)較低, 而沃爾瑪海外采購成本上升, 與中國(guó)產(chǎn)品的價(jià)格形成了一個(gè)正面的沖擊,致使沃爾瑪實(shí)施“天天低價(jià)”戰(zhàn)略的阻力大幅度增加。 堅(jiān)持自己的經(jīng)營(yíng)流程, 損害了地方政府的利益, 降低了政府的支持力度。中國(guó)人購買生鮮類的產(chǎn)品比重更大, 品種要求更多。（2）國(guó)情不同使得沃爾瑪需要改變的更多。沃爾瑪在中國(guó)的主要劣勢(shì)有:（1）在中國(guó)沒有形成經(jīng)營(yíng)規(guī)模前采用高科技和高投入的物流中心, 影響其削減成本。在不久前公布的2005年國(guó)內(nèi)市場(chǎng)連鎖30強(qiáng)排名中, 沃爾瑪并未上榜, 有人據(jù)此認(rèn)為沃爾瑪在中國(guó)市場(chǎng)的發(fā)展開始滯后。劣勢(shì)沃爾瑪是全球最好的企業(yè)之一, 然而其在中國(guó)的盈利紀(jì)錄并不佳。這首先使貨源供給有了很大的保障, 也給沃爾瑪本身帶來了很多更優(yōu)惠的價(jià)格。（8） 擁有世界范圍內(nèi)最優(yōu)秀的供應(yīng)商, 并通過自己的大規(guī)模采購獲取更好的價(jià)格。沃爾瑪擁有全美最大的私人衛(wèi)星通訊系統(tǒng)和最大的私人運(yùn)輸車隊(duì), 這是其供貨系統(tǒng)的一個(gè)無可比擬的優(yōu)勢(shì)。以上幾點(diǎn)可以看出，沃爾瑪?shù)恼P(guān)比較到位。 （5）有世界范圍內(nèi)最優(yōu)秀的供貨商，并通過自己的大規(guī)模采購獲取更好的價(jià)格。沃爾頓總是把事業(yè)的成功歸功于公司的同仁, 把員工看作是公司成功的最重要因素。：在商品結(jié)構(gòu)上，它力求富有變化和特色，以滿足顧客的各種喜好。Low…（3）規(guī)模經(jīng)濟(jì)他始終在竭力扮演一個(gè)有益的形象。此外，沃爾瑪每年直接采購中國(guó)商品出口金額約為90億美元，估計(jì)間接采購金額也超過90億美元。沃爾瑪一貫視供應(yīng)商為合作伙伴，與供應(yīng)商共同發(fā)展。 沃爾瑪在中國(guó)的經(jīng)營(yíng)始終堅(jiān)持本地采購，提供更多的就業(yè)機(jī)會(huì)，支持當(dāng)?shù)刂圃鞓I(yè)，促進(jìn)當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)的發(fā)展。沃爾瑪在中國(guó)每開設(shè)一家商場(chǎng)，均會(huì)為當(dāng)?shù)匾胂冗M(jìn)的零售技術(shù)及創(chuàng)新的零售觀念。 與在世界其它地方一樣，沃爾瑪在中國(guó)始終堅(jiān)持公司的優(yōu)良傳統(tǒng)，即專注于開好每一家店，服務(wù)于每一位顧客。沃爾瑪至今在華的總投資額達(dá)17億元人民幣，創(chuàng)造了超過36,000個(gè)就業(yè)機(jī)會(huì)。椐有關(guān)機(jī)構(gòu)預(yù)測(cè),隨著全年社會(huì)消費(fèi)品零售增額預(yù)期增長(zhǎng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，我國(guó)零售業(yè)還將繼續(xù)保持快速發(fā)展的態(tài)勢(shì)。國(guó)內(nèi)市場(chǎng)對(duì)國(guó)民經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的貢獻(xiàn)率穩(wěn)步提高，經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)由原來的投資驅(qū)動(dòng)、生產(chǎn)導(dǎo)向逐漸轉(zhuǎn)向消費(fèi)驅(qū)動(dòng)和市場(chǎng)導(dǎo)向，流通產(chǎn)業(yè)對(duì)國(guó)民經(jīng)濟(jì)和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整的相關(guān)作用增強(qiáng)。 新的經(jīng)營(yíng)理念、營(yíng)銷方式、管理手段和管理技術(shù)被零售業(yè)率先采用，并向整個(gè)流通業(yè)傳播，POS系統(tǒng)、電子訂貨系統(tǒng)的業(yè)務(wù)流程、管理方式發(fā)生了變化，引發(fā)了國(guó)內(nèi)以流通社會(huì)化、現(xiàn)代化和逐步與國(guó)際市場(chǎng)接軌為主要內(nèi)容的流通革命。學(xué)習(xí)參考第2章 營(yíng)銷環(huán)境分析 進(jìn)入90年代以來，中國(guó)的零售業(yè)經(jīng)歷了一場(chǎng)深刻的變革，它不僅使零售業(yè)成為經(jīng)濟(jì)發(fā)展的熱點(diǎn)行業(yè)，而且對(duì)整個(gè)流通業(yè)乃至經(jīng)濟(jì)運(yùn)行方式都產(chǎn)生了積極影響，這種變化和影響主要表現(xiàn)在幾個(gè)方面： 國(guó)內(nèi)零售市場(chǎng)容量迅速擴(kuò)大，社會(huì)商品零售總額從1990年的8300億元增加到2003年的45842億元，這意味著中國(guó)的零售市場(chǎng)規(guī)模每4年左右就要翻一番，中國(guó)已成為亞太地區(qū)乃至全世界最具增長(zhǎng)潛力的市場(chǎng)之一 連鎖經(jīng)營(yíng)方式成功導(dǎo)入，超級(jí)市場(chǎng)、便利店、專賣店、倉儲(chǔ)式商場(chǎng)等新的業(yè)態(tài)形式層出不窮，近幾年連鎖經(jīng)營(yíng)在大中城市、沿海經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)發(fā)展很快，并受到消費(fèi)者和經(jīng)營(yíng)者的普遍認(rèn)同。第二種是行動(dòng)研究法，通過工作中營(yíng)銷方案的實(shí)踐,從提出計(jì)劃、組織實(shí)施!進(jìn)程控制,總結(jié)評(píng)價(jià),使論文的理論成果在實(shí)踐中得出結(jié)果,從而證實(shí)理論提出的可行性方法主要是以下三點(diǎn)：（1）通過各種渠道收集更多的資料不斷充實(shí)論文論題的支撐點(diǎn)；（2）定時(shí)與教師、同學(xué)、同事就論文的各方面情況進(jìn)行交流,不斷改進(jìn)論文中的不足,完善其論據(jù)；