【正文】 。你必須努力，當有一天驀然回首時，你的回憶里才會多一些色彩斑斕，少一些蒼白無力。4. 歲月是無情的，假如你丟給它的是一片空白，它還給你的也是一片空白。既糾結了自己，又打擾了別人。用一些事情，總會看清一些人。2. 若不是心寬似海，哪有人生風平浪靜。沒有指導老師給予我多次的機會，我不能這樣完成論文，是她讓我有動力和壓力去做好我的畢業(yè)論文，為以后步入社會作好鋪墊,更好地走向社會的道路。我的論文得到順利的完成特別感謝管理學系梁麗君老師的悉心指導。本文只是從從沃爾瑪?shù)谋韺訉λ谥袊l(fā)展作了淺析的簡潔，不夠深入，還需進一步的研究和探討。通過沃爾瑪?shù)陌咐治?，我們大概了解到中國零售產(chǎn)業(yè)是否能夠強大，很大程度上取決于中國零售巨頭能否盡快超越基礎ERP建設階段，面向網(wǎng)絡環(huán)境和產(chǎn)業(yè)價值鏈，而快速進入用信息流整合物流、資金流的CPFR智能化數(shù)字化管理建設階段。它在美國的企業(yè)文化、物流信息管理系統(tǒng)、營銷策略都位于國際前茅。其次, 要注意培育自身的核心競爭力和競爭優(yōu)勢, 運用適當?shù)母偁帒?zhàn)略和運營策略, 在未來的競爭中謀求充分的發(fā)展。我國的一些零售商缺乏市場競爭意識, 對來自國外零售商的激烈竟爭并沒有采取積極的和最大限度的應對舉措。同時, 我國零售商還要注重發(fā)展自身的運營規(guī)模, 增強規(guī)模經(jīng)濟效應。面對來自國外零售商的競爭, 我國零售商目前最大的問題是與外國零售商巨大的實力相差太遠。我國零售商在很多經(jīng)營與管理上都比較落后, 應加強向國外零售商的學習和借鑒, 而后進行消化和吸收, 有機地運用到自身的業(yè)務運營當中來。從沃爾瑪在我國的發(fā)展狀況, 我們可以得出以下啟示。而我國的零售商與這些零售商巨頭相比, 還十分弱小。對國內(nèi)零售業(yè)而言, 根據(jù)自身發(fā)展的需要, 制定可行的戰(zhàn)略, 才能不成為別人陷阱中的“ 獵物”。一些大型連鎖經(jīng)營企業(yè), 應重點培養(yǎng)和建立各種生鮮食品的供給基地, 這樣不僅可以解決并確保自己的貨源, 而且還可帶動農(nóng)業(yè)發(fā)展, 協(xié)助國家讓中國的農(nóng)民走上富裕之路, 繼而啟動真正的潛在戰(zhàn)略市場。首先, 應從長遠發(fā)展戰(zhàn)略的角度出發(fā), 建立起同供應商互惠互利、長期共同發(fā)展的“ 雙贏”關系。可以預見, 在不遠的將來, 將爆發(fā)一場圍繞資源性貨源的爭奪戰(zhàn)。比如隨著農(nóng)業(yè)的準人和開放, 各種高產(chǎn)、高效的農(nóng)產(chǎn)品將逐漸增多,農(nóng)產(chǎn)品的健康、安全問題將日益引起消費者的關注。反觀本土連鎖零售業(yè)同供應商的關系, 從來就沒有過真正的“ 蜜月期” , 互相之間的矛盾沖突時有爆發(fā)。但天下沒有免費的午餐, 從以往的經(jīng)驗看首先, 沃爾瑪會對供應商設置許多游戲規(guī)則, 并逼迫供應商按沃爾瑪?shù)挠螒蛞?guī)則改造自己。雖然沃爾瑪在深圳建立全球采購中心對中國供應商帶來了重大影響。要知道連鎖零售業(yè)的核心是對供應鏈的控制, 是具有由現(xiàn)代信息技術為支撐的多店鋪, 大范圍條件下的物流配送能力, 以及先進的經(jīng)營理念和經(jīng)營戰(zhàn)略。實際上家樂福自己也開始調(diào)整長期以來的競爭, 開始把控制供應鏈作為中國市場戰(zhàn)略的核心。誤區(qū)之二是, 認為家樂福的遍地開店、分店采購擴張戰(zhàn)略是最合理的擴張戰(zhàn)略, 進而紛紛仿效。當國外零售商進人中國市場后開始開設店鋪,造成的直接表象是市場競爭驟然升溫, 以吸引國內(nèi)零售業(yè)的注意力, 而其背后卻把競爭的重點向縱深推進。當感覺到國外商業(yè)巨頭的競爭壓力后, 使用的竟爭對策多數(shù)是快速開店, 搶占門店資源。本土零售業(yè)在同國際商業(yè)巨頭競爭時, 所選擇的競爭戰(zhàn)略存在兩方面誤區(qū)。目前，在中國，沃爾瑪?shù)娜瞬帕鲃铀俣确浅？?，這對已開始重視本土人才的沃爾瑪?shù)拈L遠發(fā)展無疑是很大的危機，對沃爾瑪花十年時間在中國建立的良好形象也產(chǎn)生了負面作用。 雇員培訓的地方差異化在對雇員的培訓方面，傳統(tǒng)的沃爾瑪營銷模式注重對員工培養(yǎng)出一種類似機械化的服務態(tài)度，這對沃爾瑪?shù)匿N售也確實起了很大的促進作用。而現(xiàn)階段，中國的商業(yè)環(huán)境束縛了沃爾瑪這一優(yōu)勢的發(fā)揮。中國之沃爾瑪欲成為美國之沃爾瑪，必須要等待中國零售業(yè)、進出口貿(mào)易權、物流業(yè)的同步全面開放。一件商品從出廠到擺上貨架的平均時段控制在5至7天，而競爭對手往往要用30天。但是在沃爾瑪，絕對沒有這么新鮮和便宜的肉菜產(chǎn)品，盡管沃爾瑪為了保證產(chǎn)品的新鮮，賣不掉的蔬菜在當晚會粉碎后倒掉，決不會拿到第二天在銷售，但是這銷售的18個小時，卻是從產(chǎn)品通過復雜的物流系統(tǒng)送達店鋪時開始計算的，因此，在商品一入店，其新鮮度便打了折扣。其次，中國人的購物習慣與美國人不同。中國零售業(yè)的發(fā)達，相比較美國來說其競爭激烈程度更高。作為第一個被中國政府批準進入的外資零售企業(yè)，沃爾瑪卻沒能及時利用這一優(yōu)勢，提前占領市場，城市門店數(shù)量上的劣勢，使得沃爾瑪至今不能在銷售額上超過家樂福。而且，由于這些地區(qū)的信息傳播的不完全，民眾觀念的相對落后，對于沃爾瑪?shù)陌倌杲?jīng)典營銷理念似乎并沒有表現(xiàn)出太大的關注。這一在美國屢試不爽的營銷戰(zhàn)略，在中國卻屢屢受挫。1996年，沃爾瑪以深圳作為挺進中國市場的第一據(jù)點，此后的網(wǎng)點布局也在延續(xù)這一路線，在長達5 年的時間里，沃爾瑪中國一直蝸居于華南的深圳、東莞、廈門等城市，直至2001年起才逐步走向貴陽、長春和南寧，而且大多數(shù)店鋪也選擇在相對偏遠的城鄉(xiāng)結合部。 “農(nóng)村包圍城市”戰(zhàn)略的失效自1962年山姆在不久前公布的2005年國內(nèi)市場連鎖30強排名中，沃爾瑪并未上榜，并據(jù)此認為沃爾瑪在中國市場的發(fā)展開始滯后。在頭兩年，沃爾瑪在華的業(yè)績確實是可圈可點的。第6章 沃爾瑪在中國面臨的困難以及中國市場戰(zhàn)略的對策思考 沃爾瑪在中國面臨的困難從理論來看，沃爾瑪在中國的營銷似乎是成功的。從這個意義上說, 以“相對成本領先戰(zhàn)略”去開拓新市場有十分重要的指導意義。事實上, 企業(yè)競爭的至高境界, 首先是文化競爭, 其次是品牌競爭, 再次是產(chǎn)品競爭。只有自己認真研究目標顧客, 才能找到適宜的戰(zhàn)略與策略, 這時候“相對成本領先戰(zhàn)略”就有很大的操作性與實效性。而對于“天天低價”這個實際操作應如何參照競爭對手, 卻是一個難題。相對的含義不僅包含對競爭對手與目標顧客兩個要素的考慮, 而且使“相對成本”戰(zhàn)略的選擇更具有動態(tài)性、針對性、操作性與實效性。這個競爭戰(zhàn)略模型的基本思想是: 企業(yè)不僅要在戰(zhàn)略總體構架中考慮競爭對手與目標顧客, 而且還要在戰(zhàn)略實施中, 尤其是在成本領先戰(zhàn)略的選擇與實施中,要認真分析目標顧客的具體情況, 注重研究目標顧客對產(chǎn)品成本的接受能力與認知水平。所以, 筆者提出“相對低成本戰(zhàn)略”。事實上, 任何成本的“高”與“低”不僅要考慮競爭對手, 更要考慮顧客對成本的理解與認知, 尤其對中國這個文化環(huán)境而言, 沃爾瑪采用的成本領先戰(zhàn)略需要重新構造。具體到上面的戰(zhàn)略三角形, 好像并不存在什么問題。例如, 低成本的分銷系統(tǒng)、嚴格控制人工成本、流程再造技能、持續(xù)的資本投資和融資能力。在公司經(jīng)營戰(zhàn)略理論研究中, 將競爭戰(zhàn)略構想中的三個主要實體角色———公司本身(Corporation) 、顧客( customer) 和競爭對手(Competitor) ,合稱為“戰(zhàn)略三角形”。管理者可選擇成本領先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和聚焦戰(zhàn)略。 沃爾瑪?shù)统杀靖偁帒?zhàn)略“破舊”從理論上看, “一旦管理者評估了五種力量和確定了存在的威脅與機會, 接下來就是選擇適當?shù)母偁帒?zhàn)略。沃爾瑪?shù)膿p耗平均達到實際銷量的2%，這樣的損耗率雖然是同行業(yè)中最低的，但因基數(shù)量大，總量也是相當可觀的。公司的其他福利計劃還包括員工的疾病信托基金、為員工子女而設的獎學金、分享減少商品短缺的節(jié)約獎等。 1972年，沃爾瑪開始實施一項員工購股計劃，屬于職工福利，但又是自愿的。 在沃爾瑪，員工之所以崇拜沃爾瑪頓，忠實于公司的事業(yè)，其原因無疑建立在公司與員工分享利潤計劃的基礎上，這也是公司與員工站在一起，視員工為合作伙伴人的重要措施之一。在加入沃爾瑪?shù)牧昶陂g中，杜麗敏先后得到五次的晉升，最后成為深圳山姆會員店的總經(jīng)理。在工作中不斷學習，杜麗敏有關零售分銷方面的知識越來越豐富，這個給她的晉升打開了方便之門。而對商品分類則是后來她在五金部學到的。這期間她不斷了解零售行業(yè)，并獲得了更多的學習機會。她在剛剛進入沃爾瑪時，只是一名普通的現(xiàn)金辦主管，在負責前臺服務的同時，與同事們一起負責山姆會員店的會籍推廣工作。杜麗敏中國深圳的一個普通的員工。 晉升階梯 在企業(yè)中，員工只有擁有晉升的機會，才能意識到自己在企業(yè)中存在的價值，而這是創(chuàng)造企業(yè)良好的競爭氣氛，培養(yǎng)積極向上的工作態(tài)度的關鍵。沃爾瑪在阿肯色大學有自己一個專門的沃爾瑪學院?！蔽譅柆敒閱T工提供了大量的培訓課，采用經(jīng)驗式培訓，以生動活潑的游戲和表演為主。沃爾瑪在員工培訓方面給予極大的重視和巨大的投入。沃爾瑪“校園人才發(fā)展規(guī)劃”放眼未來成為主線，不斷壯大其人才隊長，增強在中國本土的競爭力。在網(wǎng)絡上搜索，我們會發(fā)現(xiàn)很多關于沃爾瑪招聘的信息，不難發(fā)現(xiàn)，沃爾瑪對于人才吸收是十分重視的。 人才吸收 山姆很清楚公司的發(fā)展需有各式各樣的人才，光靠他自己的力量是遠遠不夠的。 沃爾瑪?shù)娜瞬挪呗浴叭瞬啪褪秦敻弧?，這在沃爾瑪表現(xiàn)尤其突出。而解決資金問題的最佳方法就是股票上市。公司規(guī)定所有員工不得出于個人利益從任何人，包括向沃爾瑪公司出售或從公司采購，或任何形式服從于公司的人，收受任何禮品、小費、現(xiàn)金、樣品等形式的饋贈?！肮S認證”包括了對報酬、工時、自愿、童工、歧視等各方面的要求。供應商標準 沃爾瑪?shù)牟少徳瓌t就是“質(zhì)量要好，價格要低”，要與供應商簽定協(xié)議之后，還要對它的供應廠商進行嚴格的驗廠程序。目前沃爾瑪在全球的采購方法就是通過電子確認系統(tǒng)（EDI）采購。這種做法不僅直接知道生產(chǎn)者調(diào)整產(chǎn)品結構，改進產(chǎn)品質(zhì)量，充分發(fā)揮流通指導生產(chǎn)的作用，而且由于自有品牌的市場獨占性，也使得沃爾瑪公司獲得了其他商品更高的利潤。此外，沃爾瑪還不斷開發(fā)自有品牌。在這種扁平化的管理方式下，沃爾瑪對商品的配送實行全過程統(tǒng)一管理。 高效的營運管理 現(xiàn)在沃爾瑪?shù)倪B鎖店分為折扣商店、購物廣場、山姆會員店、家居商店四種形式，全部由該公司控股，實行直營連鎖。目前, 中國零售業(yè)的發(fā)展受到國家政策的支持, 尤其表現(xiàn)在開拓農(nóng)村市場方面, 整個零售業(yè)正處于競爭重組的過渡期, 對于沃爾瑪這個國際知名品牌來說是個難得的機遇。第5章 沃爾瑪在中國的運營策略 沃爾瑪?shù)倪B鎖經(jīng)營通過以上對沃爾瑪?shù)腟WOT分析, 管理者能夠確認組織應當開發(fā)的戰(zhàn)略區(qū)隔是組織的資源和能力與環(huán)境機會的交集, 即組織的機會, 也就是戰(zhàn)略構造空間。掃描槍的應用，使商場人員丟下了厚厚的補貨手冊，對實施單品管理提供了可靠的數(shù)據(jù)，而且高效、準確。國內(nèi)已有上海易初蓮花、西安海星超市、廣州新大新、成都百成集團等少數(shù)企業(yè)使用?！　?．電腦系統(tǒng)給商店員工的資料：單品的當前庫存、己訂貨數(shù)量、由配銷中心送貨過程中的數(shù)量、最近各周的銷售數(shù)量、建議訂貨數(shù)量以及Telxon終端所能提供的信息。　　1．電腦系統(tǒng)給沃爾瑪采購員的資料：保存兩年的銷售歷史，電腦記錄了所有商品一一具體到每一個規(guī)格、不同顏色的單品的銷售數(shù)據(jù)，包括最近各周的銷量，存貨多少。它們有相同的補貨系統(tǒng)、相同的EDI條形碼系統(tǒng)、相同的庫存管理系統(tǒng)、相同的會員管理系統(tǒng)、相同的收銀系統(tǒng)。沃爾瑪在全球擁有3000多家商店、40多個配銷中心、多個特別產(chǎn)品配銷中心，它們分布在美國、阿根廷、巴西、加拿大、中國、法國、墨西哥、波多黎各等國家?？梢哉f，所有的成功都是建立在沃爾瑪利用信息技術整合優(yōu)勢資源，信息技術戰(zhàn)略與零售業(yè)整合的基礎之上。這套系統(tǒng)的應用，使配送中心、供應商及每一分店的每一銷售點都能形成在線作業(yè)．在短短數(shù)小時內(nèi)便可完成填妥訂單各分店訂單匯總送出訂單的整個流程，大大提高