【正文】 沒(méi)有指導(dǎo)老師給予我多次的機(jī)會(huì)，我不能這樣完成論文，是她讓我有動(dòng)力和壓力去做好我的畢業(yè)論文，為以后步入社會(huì)作好鋪墊,更好地走向社會(huì)的道路。我的論文得到順利的完成特別感謝管理學(xué)系梁麗君老師的悉心指導(dǎo)。本文只是從從沃爾瑪?shù)谋韺訉?duì)它在中國(guó)發(fā)展作了淺析的簡(jiǎn)潔，不夠深入，還需進(jìn)一步的研究和探討。通過(guò)沃爾瑪?shù)陌咐治?，我們大概了解到中?guó)零售產(chǎn)業(yè)是否能夠強(qiáng)大，很大程度上取決于中國(guó)零售巨頭能否盡快超越基礎(chǔ)ERP建設(shè)階段，面向網(wǎng)絡(luò)環(huán)境和產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈，而快速進(jìn)入用信息流整合物流、資金流的CPFR智能化數(shù)字化管理建設(shè)階段。它在美國(guó)的企業(yè)文化、物流信息管理系統(tǒng)、營(yíng)銷(xiāo)策略都位于國(guó)際前茅。其次, 要注意培育自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì), 運(yùn)用適當(dāng)?shù)母?jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)策略, 在未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)中謀求充分的發(fā)展。我國(guó)的一些零售商缺乏市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)意識(shí), 對(duì)來(lái)自國(guó)外零售商的激烈竟?fàn)幉](méi)有采取積極的和最大限度的應(yīng)對(duì)舉措。同時(shí), 我國(guó)零售商還要注重發(fā)展自身的運(yùn)營(yíng)規(guī)模, 增強(qiáng)規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)。面對(duì)來(lái)自國(guó)外零售商的競(jìng)爭(zhēng), 我國(guó)零售商目前最大的問(wèn)題是與外國(guó)零售商巨大的實(shí)力相差太遠(yuǎn)。我國(guó)零售商在很多經(jīng)營(yíng)與管理上都比較落后, 應(yīng)加強(qiáng)向國(guó)外零售商的學(xué)習(xí)和借鑒, 而后進(jìn)行消化和吸收, 有機(jī)地運(yùn)用到自身的業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)當(dāng)中來(lái)。從沃爾瑪在我國(guó)的發(fā)展?fàn)顩r, 我們可以得出以下啟示。而我國(guó)的零售商與這些零售商巨頭相比, 還十分弱小。對(duì)國(guó)內(nèi)零售業(yè)而言, 根據(jù)自身發(fā)展的需要, 制定可行的戰(zhàn)略, 才能不成為別人陷阱中的“ 獵物”。一些大型連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè), 應(yīng)重點(diǎn)培養(yǎng)和建立各種生鮮食品的供給基地, 這樣不僅可以解決并確保自己的貨源, 而且還可帶動(dòng)農(nóng)業(yè)發(fā)展, 協(xié)助國(guó)家讓中國(guó)的農(nóng)民走上富裕之路, 繼而啟動(dòng)真正的潛在戰(zhàn)略市場(chǎng)。首先, 應(yīng)從長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略的角度出發(fā), 建立起同供應(yīng)商互惠互利、長(zhǎng)期共同發(fā)展的“ 雙贏”關(guān)系?？梢灶A(yù)見(jiàn), 在不遠(yuǎn)的將來(lái), 將爆發(fā)一場(chǎng)圍繞資源性貨源的爭(zhēng)奪戰(zhàn)。比如隨著農(nóng)業(yè)的準(zhǔn)人和開(kāi)放, 各種高產(chǎn)、高效的農(nóng)產(chǎn)品將逐漸增多,農(nóng)產(chǎn)品的健康、安全問(wèn)題將日益引起消費(fèi)者的關(guān)注。反觀本土連鎖零售業(yè)同供應(yīng)商的關(guān)系, 從來(lái)就沒(méi)有過(guò)真正的“ 蜜月期” , 互相之間的矛盾沖突時(shí)有爆發(fā)。但天下沒(méi)有免費(fèi)的午餐, 從以往的經(jīng)驗(yàn)看首先, 沃爾瑪會(huì)對(duì)供應(yīng)商設(shè)置許多游戲規(guī)則, 并逼迫供應(yīng)商按沃爾瑪?shù)挠螒蛞?guī)則改造自己。雖然沃爾瑪在深圳建立全球采購(gòu)中心對(duì)中國(guó)供應(yīng)商帶來(lái)了重大影響。要知道連鎖零售業(yè)的核心是對(duì)供應(yīng)鏈的控制, 是具有由現(xiàn)代信息技術(shù)為支撐的多店鋪, 大范圍條件下的物流配送能力, 以及先進(jìn)的經(jīng)營(yíng)理念和經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。實(shí)際上家樂(lè)福自己也開(kāi)始調(diào)整長(zhǎng)期以來(lái)的競(jìng)爭(zhēng), 開(kāi)始把控制供應(yīng)鏈作為中國(guó)市場(chǎng)戰(zhàn)略的核心。誤區(qū)之二是, 認(rèn)為家樂(lè)福的遍地開(kāi)店、分店采購(gòu)擴(kuò)張戰(zhàn)略是最合理的擴(kuò)張戰(zhàn)略, 進(jìn)而紛紛仿效。當(dāng)國(guó)外零售商進(jìn)人中國(guó)市場(chǎng)后開(kāi)始開(kāi)設(shè)店鋪,造成的直接表象是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)驟然升溫, 以吸引國(guó)內(nèi)零售業(yè)的注意力, 而其背后卻把競(jìng)爭(zhēng)的重點(diǎn)向縱深推進(jìn)。當(dāng)感覺(jué)到國(guó)外商業(yè)巨頭的競(jìng)爭(zhēng)壓力后, 使用的竟?fàn)帉?duì)策多數(shù)是快速開(kāi)店, 搶占門(mén)店資源。本土零售業(yè)在同國(guó)際商業(yè)巨頭競(jìng)爭(zhēng)時(shí), 所選擇的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略存在兩方面誤區(qū)。目前，在中國(guó)，沃爾瑪?shù)娜瞬帕鲃?dòng)速度非?？?，這對(duì)已開(kāi)始重視本土人才的沃爾瑪?shù)拈L(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展無(wú)疑是很大的危機(jī)，對(duì)沃爾瑪花十年時(shí)間在中國(guó)建立的良好形象也產(chǎn)生了負(fù)面作用。 雇員培訓(xùn)的地方差異化在對(duì)雇員的培訓(xùn)方面，傳統(tǒng)的沃爾瑪營(yíng)銷(xiāo)模式注重對(duì)員工培養(yǎng)出一種類(lèi)似機(jī)械化的服務(wù)態(tài)度，這對(duì)沃爾瑪?shù)匿N(xiāo)售也確實(shí)起了很大的促進(jìn)作用。而現(xiàn)階段，中國(guó)的商業(yè)環(huán)境束縛了沃爾瑪這一優(yōu)勢(shì)的發(fā)揮。中國(guó)之沃爾瑪欲成為美國(guó)之沃爾瑪，必須要等待中國(guó)零售業(yè)、進(jìn)出口貿(mào)易權(quán)、物流業(yè)的同步全面開(kāi)放。一件商品從出廠到擺上貨架的平均時(shí)段控制在5至7天，而競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手往往要用30天。但是在沃爾瑪，絕對(duì)沒(méi)有這么新鮮和便宜的肉菜產(chǎn)品，盡管沃爾瑪為了保證產(chǎn)品的新鮮，賣(mài)不掉的蔬菜在當(dāng)晚會(huì)粉碎后倒掉，決不會(huì)拿到第二天在銷(xiāo)售，但是這銷(xiāo)售的18個(gè)小時(shí)，卻是從產(chǎn)品通過(guò)復(fù)雜的物流系統(tǒng)送達(dá)店鋪時(shí)開(kāi)始計(jì)算的，因此，在商品一入店，其新鮮度便打了折扣。其次，中國(guó)人的購(gòu)物習(xí)慣與美國(guó)人不同。中國(guó)零售業(yè)的發(fā)達(dá)，相比較美國(guó)來(lái)說(shuō)其競(jìng)爭(zhēng)激烈程度更高。作為第一個(gè)被中國(guó)政府批準(zhǔn)進(jìn)入的外資零售企業(yè)，沃爾瑪卻沒(méi)能及時(shí)利用這一優(yōu)勢(shì)，提前占領(lǐng)市場(chǎng)，城市門(mén)店數(shù)量上的劣勢(shì)，使得沃爾瑪至今不能在銷(xiāo)售額上超過(guò)家樂(lè)福。而且，由于這些地區(qū)的信息傳播的不完全，民眾觀念的相對(duì)落后，對(duì)于沃爾瑪?shù)陌倌杲?jīng)典營(yíng)銷(xiāo)理念似乎并沒(méi)有表現(xiàn)出太大的關(guān)注。這一在美國(guó)屢試不爽的營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略，在中國(guó)卻屢屢受挫。1996年，沃爾瑪以深圳作為挺進(jìn)中國(guó)市場(chǎng)的第一據(jù)點(diǎn)，此后的網(wǎng)點(diǎn)布局也在延續(xù)這一路線，在長(zhǎng)達(dá)5 年的時(shí)間里，沃爾瑪中國(guó)一直蝸居于華南的深圳、東莞、廈門(mén)等城市，直至2001年起才逐步走向貴陽(yáng)、長(zhǎng)春和南寧，而且大多數(shù)店鋪也選擇在相對(duì)偏遠(yuǎn)的城鄉(xiāng)結(jié)合部。 “農(nóng)村包圍城市”戰(zhàn)略的失效自1962年山姆在不久前公布的2005年國(guó)內(nèi)市場(chǎng)連鎖30強(qiáng)排名中，沃爾瑪并未上榜，并據(jù)此認(rèn)為沃爾瑪在中國(guó)市場(chǎng)的發(fā)展開(kāi)始滯后。在頭兩年，沃爾瑪在華的業(yè)績(jī)確實(shí)是可圈可點(diǎn)的。第6章 沃爾瑪在中國(guó)面臨的困難以及中國(guó)市場(chǎng)戰(zhàn)略的對(duì)策思考 沃爾瑪在中國(guó)面臨的困難從理論來(lái)看，沃爾瑪在中國(guó)的營(yíng)銷(xiāo)似乎是成功的。從這個(gè)意義上說(shuō), 以“相對(duì)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略”去開(kāi)拓新市場(chǎng)有十分重要的指導(dǎo)意義。事實(shí)上, 企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的至高境界, 首先是文化競(jìng)爭(zhēng), 其次是品牌競(jìng)爭(zhēng), 再次是產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)。只有自己認(rèn)真研究目標(biāo)顧客, 才能找到適宜的戰(zhàn)略與策略, 這時(shí)候“相對(duì)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略”就有很大的操作性與實(shí)效性。而對(duì)于“天天低價(jià)”這個(gè)實(shí)際操作應(yīng)如何參照競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手, 卻是一個(gè)難題。相對(duì)的含義不僅包含對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手與目標(biāo)顧客兩個(gè)要素的考慮, 而且使“相對(duì)成本”戰(zhàn)略的選擇更具有動(dòng)態(tài)性、針對(duì)性、操作性與實(shí)效性。這個(gè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略模型的基本思想是: 企業(yè)不僅要在戰(zhàn)略總體構(gòu)架中考慮競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手與目標(biāo)顧客, 而且還要在戰(zhàn)略實(shí)施中, 尤其是在成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的選擇與實(shí)施中,要認(rèn)真分析目標(biāo)顧客的具體情況, 注重研究目標(biāo)顧客對(duì)產(chǎn)品成本的接受能力與認(rèn)知水平。所以, 筆者提出“相對(duì)低成本戰(zhàn)略”。事實(shí)上, 任何成本的“高”與“低”不僅要考慮競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手, 更要考慮顧客對(duì)成本的理解與認(rèn)知, 尤其對(duì)中國(guó)這個(gè)文化環(huán)境而言, 沃爾瑪采用的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略需要重新構(gòu)造。具體到上面的戰(zhàn)略三角形, 好像并不存在什么問(wèn)題。例如, 低成本的分銷(xiāo)系統(tǒng)、嚴(yán)格控制人工成本、流程再造技能、持續(xù)的資本投資和融資能力。在公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略理論研究中, 將競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略構(gòu)想中的三個(gè)主要實(shí)體角色———公司本身(Corporation) 、顧客( customer) 和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手(Competitor) ,合稱(chēng)為“戰(zhàn)略三角形”。管理者可選擇成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和聚焦戰(zhàn)略。 沃爾瑪?shù)统杀靖?jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略“破舊”從理論上看, “一旦管理者評(píng)估了五種力量和確定了存在的威脅與機(jī)會(huì), 接下來(lái)就是選擇適當(dāng)?shù)母?jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。沃爾瑪?shù)膿p耗平均達(dá)到實(shí)際銷(xiāo)量的2%，這樣的損耗率雖然是同行業(yè)中最低的，但因基數(shù)量大，總量也是相當(dāng)可觀的。公司的其他福利計(jì)劃還包括員工的疾病信托基金、為員工子女而設(shè)的獎(jiǎng)學(xué)金、分享減少商品短缺的節(jié)約獎(jiǎng)等。 1972年，沃爾瑪開(kāi)始實(shí)施一項(xiàng)員工購(gòu)股計(jì)劃，屬于職工福利，但又是自愿的。 在沃爾瑪，員工之所以崇拜沃爾瑪頓，忠實(shí)于公司的事業(yè)，其原因無(wú)疑建立在公司與員工分享利潤(rùn)計(jì)劃的基礎(chǔ)上，這也是公司與員工站在一起，視員工為合作伙伴人的重要措施之一。在加入沃爾瑪?shù)牧昶陂g中，杜麗敏先后得到五次的晉升，最后成為深圳山姆會(huì)員店的總經(jīng)理。在工作中不斷學(xué)習(xí)，杜麗敏有關(guān)零售分銷(xiāo)方面的知識(shí)越來(lái)越豐富，這個(gè)給她的晉升打開(kāi)了方便之門(mén)。而對(duì)商品分類(lèi)則是后來(lái)她在五金部學(xué)到的。這期間她不斷了解零售行業(yè)，并獲得了更多的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)。她在剛剛進(jìn)入沃爾瑪時(shí)，只是一名普通的現(xiàn)金辦主管，在負(fù)責(zé)前臺(tái)服務(wù)的同時(shí)，與同事們一起負(fù)責(zé)山姆會(huì)員店的會(huì)籍推廣工作。杜麗敏中國(guó)深圳的一個(gè)普通的員工。 晉升階梯 在企業(yè)中，員工只有擁有晉升的機(jī)會(huì)，才能意識(shí)到自己在企業(yè)中存在的價(jià)值，而這是創(chuàng)造企業(yè)良好的競(jìng)爭(zhēng)氣氛，培養(yǎng)積極向上的工作態(tài)度的關(guān)鍵。沃爾瑪在阿肯色大學(xué)有自己一個(gè)專(zhuān)門(mén)的沃爾瑪學(xué)院?！蔽譅柆敒閱T工提供了大量的培訓(xùn)課，采用經(jīng)驗(yàn)式培訓(xùn)，以生動(dòng)活潑的游戲和表演為主。沃爾瑪在員工培訓(xùn)方面給予極大的重視和巨大的投入。沃爾瑪“校園人才發(fā)展規(guī)劃”放眼未來(lái)成為主線，不斷壯大其人才隊(duì)長(zhǎng)，增強(qiáng)在中國(guó)本土的競(jìng)爭(zhēng)力。在網(wǎng)絡(luò)上搜索，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)很多關(guān)于沃爾瑪招聘的信息，不難發(fā)現(xiàn)，沃爾瑪對(duì)于人才吸收是十分重視的。 人才吸收 山姆很清楚公司的發(fā)展需有各式各樣的人才，光靠他自己的力量是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。 沃爾瑪?shù)娜瞬挪呗浴叭瞬啪褪秦?cái)富”，這在沃爾瑪表現(xiàn)尤其突出。而解決資金問(wèn)題的最佳方法就是股票上市。公司規(guī)定所有員工不得出于個(gè)人利益從任何人，包括向沃爾瑪公司出售或從公司采購(gòu)，或任何形式服從于公司的人，收受任何禮品、小費(fèi)、現(xiàn)金、樣品等形式的饋贈(zèng)?！肮S認(rèn)證”包括了對(duì)報(bào)酬、工時(shí)、自愿、童工、歧視等各方面的要求。供應(yīng)商標(biāo)準(zhǔn) 沃爾瑪?shù)牟少?gòu)原則就是“質(zhì)量要好，價(jià)格要低”，要與供應(yīng)商簽定協(xié)議之后，還要對(duì)它的供應(yīng)廠商進(jìn)行嚴(yán)格的驗(yàn)廠程序。目前沃爾瑪在全球的采購(gòu)方法就是通過(guò)電子確認(rèn)系統(tǒng)（EDI）采購(gòu)。這種做法不僅直接知道生產(chǎn)者調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，改進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量，充分發(fā)揮流通指導(dǎo)生產(chǎn)的作用，而且由于自有品牌的市場(chǎng)獨(dú)占性，也使得沃爾瑪公司獲得了其他商品更高的利潤(rùn)。此外，沃爾瑪還不斷開(kāi)發(fā)自有品牌。在這種扁平化的管理方式下，沃爾瑪對(duì)商品的配送實(shí)行全過(guò)程統(tǒng)一管理。 高效的營(yíng)運(yùn)管理 現(xiàn)在沃爾瑪?shù)倪B鎖店分為折扣商店、購(gòu)物廣場(chǎng)、山姆會(huì)員店、家居商店四種形式，全部由該公司控股，實(shí)行直營(yíng)連鎖。目前, 中國(guó)零售業(yè)的發(fā)展受到國(guó)家政策的支持, 尤其表現(xiàn)在開(kāi)拓農(nóng)村市場(chǎng)方面, 整個(gè)零售業(yè)正處于競(jìng)爭(zhēng)重組的過(guò)渡期, 對(duì)于沃爾瑪這個(gè)國(guó)際知名品牌來(lái)說(shuō)是個(gè)難得的機(jī)遇。第5章 沃爾瑪在中國(guó)的運(yùn)營(yíng)策略 沃爾瑪?shù)倪B鎖經(jīng)營(yíng)通過(guò)以上對(duì)沃爾瑪?shù)腟WOT分析, 管理者能夠確認(rèn)組織應(yīng)當(dāng)開(kāi)發(fā)的戰(zhàn)略區(qū)隔是組織的資源和能力與環(huán)境機(jī)會(huì)的交集, 即組織的機(jī)會(huì), 也就是戰(zhàn)略構(gòu)造空間。掃描槍的應(yīng)用，使商場(chǎng)人員丟下了厚厚的補(bǔ)貨手冊(cè)，對(duì)實(shí)施單品管理提供了可靠的數(shù)據(jù)，而且高效、準(zhǔn)確。國(guó)內(nèi)已有上海易初蓮花、西安海星超市、廣州新大新、成都百成集團(tuán)等少數(shù)企業(yè)使用?！　?．電腦系統(tǒng)給商店員工的資料：?jiǎn)纹返漠?dāng)前庫(kù)存、己訂貨數(shù)量、由配銷(xiāo)中心送貨過(guò)程中的數(shù)量、最近各周的銷(xiāo)售數(shù)量、建議訂貨數(shù)量以及Telxon終端所能提供的信息。　　1．電腦系統(tǒng)給沃爾瑪采購(gòu)員的資料：保存兩年的銷(xiāo)售歷史，電腦記錄了所有商品一一具體到每一個(gè)規(guī)格、不同顏色的單品的銷(xiāo)售數(shù)據(jù)，包括最近各周的銷(xiāo)量，存貨多少。它們有相同的補(bǔ)貨系統(tǒng)、相同的EDI條形碼系統(tǒng)、相同的庫(kù)存管理系統(tǒng)、相同的會(huì)員管理系統(tǒng)、相同的收銀系統(tǒng)。沃爾瑪在全球擁有3000多家商店、40多個(gè)配銷(xiāo)中心、多個(gè)特別產(chǎn)品配銷(xiāo)中心，它們分布在美國(guó)、阿根廷、巴西、加拿大、中國(guó)、法國(guó)、墨西哥、波多黎各等國(guó)家?？梢哉f(shuō)，所有的成功都是建立在沃爾瑪利用信息技術(shù)整合優(yōu)勢(shì)資源，信息技術(shù)戰(zhàn)略與零售業(yè)整合的基礎(chǔ)之上。這套系統(tǒng)的應(yīng)用，使配送中心、供應(yīng)商及每一分店的每一銷(xiāo)售點(diǎn)都能形成在線作業(yè)．在短短數(shù)小時(shí)內(nèi)便可完成填妥訂單各分店訂單匯總送出訂單的整個(gè)流程，大大提高了營(yíng)業(yè)的高效性和準(zhǔn)確性。沃爾瑪每銷(xiāo)售一件商品，都會(huì)即時(shí)通過(guò)與收款機(jī)相連的電腦記錄下來(lái)，每天都能清楚地知道實(shí)際銷(xiāo)售情況。1983年，沃爾瑪用了2400萬(wàn)美元開(kāi)始建立自己的衛(wèi)星通訊系統(tǒng)，通過(guò)這個(gè)系統(tǒng)，沃爾瑪每天直接把銷(xiāo)售情