【正文】 山姆沃爾頓在阿肯色州羅杰斯城開(kāi)辦第一家沃爾瑪百貨商店開(kāi)始，沃爾瑪就一直避開(kāi)在大城市的激烈競(jìng)爭(zhēng)，走“小城鎮(zhèn)的發(fā)展路線”，也就是中國(guó)人所熟悉的“農(nóng)村包圍城市”的策略。1996年，沃爾瑪以深圳作為挺進(jìn)中國(guó)市場(chǎng)的第一據(jù)點(diǎn)，此后的網(wǎng)點(diǎn)布局也在延續(xù)這一路線，在長(zhǎng)達(dá)5 年的時(shí)間里，沃爾瑪中國(guó)一直蝸居于華南的深圳、東莞、廈門(mén)等城市，直至2001年起才逐步走向貴陽(yáng)、長(zhǎng)春和南寧，而且大多數(shù)店鋪也選擇在相對(duì)偏遠(yuǎn)的城鄉(xiāng)結(jié)合部。對(duì)于中國(guó)最大的兩個(gè)城市北京和上海，沃爾瑪則在過(guò)去很長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)敬而遠(yuǎn)之。這一在美國(guó)屢試不爽的營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略，在中國(guó)卻屢屢受挫。中國(guó)的非城市人口雖然眾多，但較大城市而言，經(jīng)濟(jì)欠發(fā)達(dá)，購(gòu)買(mǎi)力低下，與發(fā)達(dá)國(guó)家的鄉(xiāng)鎮(zhèn)根本是兩個(gè)概念。而且，由于這些地區(qū)的信息傳播的不完全，民眾觀念的相對(duì)落后，對(duì)于沃爾瑪?shù)陌倌杲?jīng)典營(yíng)銷(xiāo)理念似乎并沒(méi)有表現(xiàn)出太大的關(guān)注。等到沃爾瑪幡然醒悟，重回頭想要占領(lǐng)大城市市場(chǎng)時(shí)，大半壁江山卻早已被從大城市走出的，熟悉城市營(yíng)銷(xiāo)運(yùn)作的家樂(lè)福等瓜分。作為第一個(gè)被中國(guó)政府批準(zhǔn)進(jìn)入的外資零售企業(yè)，沃爾瑪卻沒(méi)能及時(shí)利用這一優(yōu)勢(shì)，提前占領(lǐng)市場(chǎng)，城市門(mén)店數(shù)量上的劣勢(shì)，使得沃爾瑪至今不能在銷(xiāo)售額上超過(guò)家樂(lè)福。 “平價(jià)策略”在華無(wú)法實(shí)現(xiàn)沃爾瑪一貫奉行的天天平價(jià)策略在中國(guó)遭遇到中國(guó)式低價(jià)時(shí)候，其價(jià)格優(yōu)勢(shì)便成了價(jià)格劣勢(shì)。中國(guó)零售業(yè)的發(fā)達(dá)，相比較美國(guó)來(lái)說(shuō)其競(jìng)爭(zhēng)激烈程度更高。首先，中國(guó)從專(zhuān)業(yè)大賣(mài)場(chǎng)到傳統(tǒng)百貨店，從胡同里的小賣(mài)店到清晨路邊聚集的早市，早已形成了立體競(jìng)爭(zhēng)格局。其次，中國(guó)人的購(gòu)物習(xí)慣與美國(guó)人不同。美國(guó)人習(xí)慣一次性采購(gòu)一至兩周的食品和用品，而中國(guó)人習(xí)慣用多少買(mǎi)多少，其烹調(diào)以新鮮為佳，一般消費(fèi)者都是去自由市場(chǎng)或者早市，在那可以買(mǎi)到最新鮮的蔬菜和肉類(lèi)，價(jià)格也可以便宜到地頭價(jià)。但是在沃爾瑪，絕對(duì)沒(méi)有這么新鮮和便宜的肉菜產(chǎn)品，盡管沃爾瑪為了保證產(chǎn)品的新鮮，賣(mài)不掉的蔬菜在當(dāng)晚會(huì)粉碎后倒掉，決不會(huì)拿到第二天在銷(xiāo)售，但是這銷(xiāo)售的18個(gè)小時(shí)，卻是從產(chǎn)品通過(guò)復(fù)雜的物流系統(tǒng)送達(dá)店鋪時(shí)開(kāi)始計(jì)算的，因此，在商品一入店，其新鮮度便打了折扣。 “制勝物流系統(tǒng)”在華的無(wú)法建立沃爾瑪最牛的東西是用衛(wèi)星扶持的后臺(tái)信息處理系統(tǒng)，這套系統(tǒng)將制造商、物流商等完全納入自己的信息控制之下。一件商品從出廠到擺上貨架的平均時(shí)段控制在5至7天，而競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手往往要用30天。這是沃爾瑪領(lǐng)先于所有對(duì)手的核心競(jìng)爭(zhēng)力，而這一點(diǎn)甚至無(wú)法模仿———要不你也放顆衛(wèi)星？但是在中國(guó)，這顆衛(wèi)星毫無(wú)用處，政策上的限制使之不可能共享全球采購(gòu)系統(tǒng)、全球物流系統(tǒng)。中國(guó)之沃爾瑪欲成為美國(guó)之沃爾瑪，必須要等待中國(guó)零售業(yè)、進(jìn)出口貿(mào)易權(quán)、物流業(yè)的同步全面開(kāi)放。沃爾瑪?shù)臅r(shí)間并不多。而現(xiàn)階段，中國(guó)的商業(yè)環(huán)境束縛了沃爾瑪這一優(yōu)勢(shì)的發(fā)揮。另外國(guó)內(nèi)大多數(shù)供應(yīng)商信息化水平較低，只能和沃爾瑪進(jìn)行簡(jiǎn)單的選址是零售技術(shù)中非常關(guān)鍵的部分，也使沃爾瑪不能自如的完成其與供應(yīng)商的配送工作。 雇員培訓(xùn)的地方差異化在對(duì)雇員的培訓(xùn)方面，傳統(tǒng)的沃爾瑪營(yíng)銷(xiāo)模式注重對(duì)員工培養(yǎng)出一種類(lèi)似機(jī)械化的服務(wù)態(tài)度，這對(duì)沃爾瑪?shù)匿N(xiāo)售也確實(shí)起了很大的促進(jìn)作用。但在中國(guó)，許多員工表示對(duì)這種如流水線般死板教條，缺少靈活性的服務(wù)表示出了反感，認(rèn)為這極不利于個(gè)人創(chuàng)新才能的體現(xiàn)，而只能促使人勤奮，辛苦，進(jìn)而演變成大量的加班和較低的時(shí)工資。目前，在中國(guó)，沃爾瑪?shù)娜瞬帕鲃?dòng)速度非?？欤@對(duì)已開(kāi)始重視本土人才的沃爾瑪?shù)拈L(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展無(wú)疑是很大的危機(jī)，對(duì)沃爾瑪花十年時(shí)間在中國(guó)建立的良好形象也產(chǎn)生了負(fù)面作用。 沃爾瑪中國(guó)市場(chǎng)的戰(zhàn)略對(duì)策思考 認(rèn)清競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì), 及時(shí)調(diào)整自己的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。本土零售業(yè)在同國(guó)際商業(yè)巨頭競(jìng)爭(zhēng)時(shí), 所選擇的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略存在兩方面誤區(qū)。誤區(qū)之一是, 將簡(jiǎn)單的店鋪擴(kuò)張看作竟?fàn)幍闹饕侄? 認(rèn)為店鋪數(shù)就是規(guī)模, 就是實(shí)力, 就是競(jìng)爭(zhēng)能力。當(dāng)感覺(jué)到國(guó)外商業(yè)巨頭的競(jìng)爭(zhēng)壓力后, 使用的竟?fàn)帉?duì)策多數(shù)是快速開(kāi)店, 搶占門(mén)店資源。殊不知國(guó)外零售商對(duì)中國(guó)零售業(yè)實(shí)施的“ 非線型打擊” 戰(zhàn)略,在進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)時(shí)對(duì)外宣傳的戰(zhàn)略是表面的東西。當(dāng)國(guó)外零售商進(jìn)人中國(guó)市場(chǎng)后開(kāi)始開(kāi)設(shè)店鋪,造成的直接表象是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)驟然升溫, 以吸引國(guó)內(nèi)零售業(yè)的注意力, 而其背后卻把競(jìng)爭(zhēng)的重點(diǎn)向縱深推進(jìn)。一些國(guó)內(nèi)零售業(yè)被這一表象所迷惑, 超越本身能力, 北上南下拼命擴(kuò)張開(kāi)店, 結(jié)果在快速開(kāi)店中耗盡了有限的資金, 再加上中國(guó)零售業(yè)本身的規(guī)模和市場(chǎng)運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)并不豐富, 不切合實(shí)際跟風(fēng)的結(jié)果只能使企業(yè)元?dú)獯鬆?zhēng)。誤區(qū)之二是, 認(rèn)為家樂(lè)福的遍地開(kāi)店、分店采購(gòu)擴(kuò)張戰(zhàn)略是最合理的擴(kuò)張戰(zhàn)略, 進(jìn)而紛紛仿效。應(yīng)該說(shuō)家樂(lè)福的擴(kuò)一張戰(zhàn)略確有成本低的優(yōu)勢(shì), 但也有不能有效整合供應(yīng)鏈, 難于處理好同供應(yīng)商關(guān)系, 難于同供應(yīng)商共同發(fā)展的不足。實(shí)際上家樂(lè)福自己也開(kāi)始調(diào)整長(zhǎng)期以來(lái)的競(jìng)爭(zhēng), 開(kāi)始把控制供應(yīng)鏈作為中國(guó)市場(chǎng)戰(zhàn)略的核心。面對(duì)沃爾瑪為代表的國(guó)際零售業(yè)巨頭, 本土零售業(yè)必須盡快走出誤區(qū), 并及時(shí)調(diào)整自己的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略, 把戰(zhàn)略重點(diǎn)從簡(jiǎn)單的店鋪擴(kuò)張轉(zhuǎn)移到供應(yīng)鏈的整合及物流配送能力的建設(shè)上來(lái)。要知道連鎖零售業(yè)的核心是對(duì)供應(yīng)鏈的控制, 是具有由現(xiàn)代信息技術(shù)為支撐的多店鋪, 大范圍條件下的物流配送能力, 以及先進(jìn)的經(jīng)營(yíng)理念和經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。 利用本土優(yōu)勢(shì)建立上游供應(yīng)基地。雖然沃爾瑪在深圳建立全球采購(gòu)中心對(duì)中國(guó)供應(yīng)商帶來(lái)了重大影響。由于200億美元的采購(gòu)金額這塊蛋糕的誘惑力實(shí)在太大,引發(fā)了眾多供應(yīng)商想分一杯羹的欲望。但天下沒(méi)有免費(fèi)的午餐, 從以往的經(jīng)驗(yàn)看首先, 沃爾瑪會(huì)對(duì)供應(yīng)商設(shè)置許多游戲規(guī)則, 并逼迫供應(yīng)商按沃爾瑪?shù)挠螒蛞?guī)則改造自己。其次, 巨大的采購(gòu)份額和沃爾瑪提供的服務(wù), 會(huì)使得供應(yīng)商對(duì)沃爾瑪又“ 恨” 又“ 愛(ài)” , 最終是無(wú)法離開(kāi)沃爾瑪, 只能唯沃爾瑪馬首是瞻, 長(zhǎng)期追隨沃爾瑪公司共同發(fā)展。反觀本土連鎖零售業(yè)同供應(yīng)商的關(guān)系, 從來(lái)就沒(méi)有過(guò)真正的“ 蜜月期” , 互相之間的矛盾沖突時(shí)有爆發(fā)。如果說(shuō)在沃爾瑪?shù)葒?guó)際商業(yè)巨頭未進(jìn)人中國(guó)市場(chǎng)之前,本土連鎖零售業(yè)對(duì)供應(yīng)商還有較強(qiáng)的控制力, 在沃爾瑪?shù)葒?guó)際商業(yè)巨頭進(jìn)人后, 并逐步展開(kāi)他們的上游資源控制戰(zhàn)略后, 原有的控制力將逐步失去, 甚至?xí)霈F(xiàn)大批供應(yīng)商倒戈或轉(zhuǎn)換陣營(yíng)。比如隨著農(nóng)業(yè)的準(zhǔn)人和開(kāi)放, 各種高產(chǎn)、高效的農(nóng)產(chǎn)品將逐漸增多,農(nóng)產(chǎn)品的健康、安全問(wèn)題將日益引起消費(fèi)者的關(guān)注。外資企業(yè)會(huì)通過(guò)各種形式大力開(kāi)發(fā)中國(guó)的自然資源?？梢灶A(yù)見(jiàn), 在不遠(yuǎn)的將來(lái), 將爆發(fā)一場(chǎng)圍繞資源性貨源的爭(zhēng)奪戰(zhàn)。因此本土零售業(yè)到了該反思如何協(xié)調(diào)同供應(yīng)商關(guān)系的時(shí)候了。首先, 應(yīng)從長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略的角度出發(fā), 建立起同供應(yīng)商互惠互利、長(zhǎng)期共同發(fā)展的“ 雙贏”關(guān)系。其次, 應(yīng)積極培養(yǎng)供貨商和建立上游供應(yīng)基地, 構(gòu)筑起高度戰(zhàn)略同盟體系。一些大型連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè), 應(yīng)重點(diǎn)培養(yǎng)和建立各種生鮮食品的供給基地, 這樣不僅可以解決并確保自己的貨源, 而且還可帶動(dòng)農(nóng)業(yè)發(fā)展, 協(xié)助國(guó)家讓中國(guó)的農(nóng)民走上富裕之路, 繼而啟動(dòng)真正的潛在戰(zhàn)略市場(chǎng)?？傊? 市場(chǎng)永遠(yuǎn)在競(jìng)爭(zhēng)中發(fā)展, 先知先覺(jué)者的目光總能穿透硝煙彌漫的戰(zhàn)場(chǎng)而看到對(duì)手的真正意圖。對(duì)國(guó)內(nèi)零售業(yè)而言, 根據(jù)自身發(fā)展的需要, 制定可行的戰(zhàn)略, 才能不成為別人陷阱中的“ 獵物”。第7章沃爾瑪對(duì)中國(guó)零售業(yè)的啟示沃爾瑪對(duì)我國(guó)零售商的啟示目前, 全球家50最大零售商大部分已進(jìn)入我國(guó), 除了沃爾瑪與家樂(lè)福外, 百安居、歐倍德等零售商也已經(jīng)在我國(guó)進(jìn)行了很大的擴(kuò)張。而我國(guó)的零售商與這些零售商巨頭相比, 還十分弱小。為了更好地促進(jìn)我國(guó)零售商的發(fā)展, 與國(guó)外零售商進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng), 我國(guó)的零售商除了發(fā)揮本土化優(yōu)勢(shì)之外, 還要積極地借鑒沃爾瑪?shù)葒?guó)外零售商的一些做法, 同時(shí), 積極地采取應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)的舉措。從沃爾瑪在我國(guó)的發(fā)展?fàn)顩r, 我們可以得出以下啟示。要掌握和運(yùn)用國(guó)外零售商的先進(jìn)管理技能和經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)沃爾瑪?shù)葒?guó)外零售商巨頭, 具有多年的經(jīng)營(yíng)實(shí)踐, 具備了先進(jìn)的管理技能和豐富的經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn), 在企業(yè)治理、投資規(guī)模、運(yùn)作流程、物流管理、采購(gòu)倉(cāng)儲(chǔ)、品牌戰(zhàn)略等方面都有著比較科學(xué)的商業(yè)模式和運(yùn)營(yíng)機(jī)制。我國(guó)零售商在很多經(jīng)營(yíng)與管理上都比較落后, 應(yīng)加強(qiáng)向國(guó)外零售商的學(xué)習(xí)和借鑒, 而后進(jìn)行消化和吸收, 有機(jī)地運(yùn)用到自身的業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)當(dāng)中來(lái)。組建我國(guó)的零售聯(lián)盟或零售集團(tuán)眾所周知, 沃爾瑪?shù)葒?guó)外零售商巨頭實(shí)力強(qiáng)勁, 規(guī)模巨大。面對(duì)來(lái)自國(guó)外零售商的競(jìng)爭(zhēng), 我國(guó)零售商目前最大的問(wèn)題是與外國(guó)零售商巨大的實(shí)力相差太遠(yuǎn)。要想與零售商巨頭在我國(guó)市場(chǎng)上進(jìn)行有效的竟?fàn)? 我國(guó)的有關(guān)零售商可以考慮組建零售聯(lián)盟或者零售集團(tuán), 采取聯(lián)合的手段, 提高經(jīng)濟(jì)規(guī)模和競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。同時(shí), 我國(guó)零售商還要注重發(fā)展自身的運(yùn)營(yíng)規(guī)模, 增強(qiáng)規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)。樹(shù)立起競(jìng)爭(zhēng)理念, 積極應(yīng)對(duì)來(lái)自國(guó)外零售商的競(jìng)爭(zhēng)眾多的國(guó)外零售商進(jìn)軍我國(guó)市場(chǎng),我國(guó)零售業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)必將越來(lái)越激烈。我國(guó)的一些零售商缺乏市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)意識(shí), 對(duì)來(lái)自國(guó)外零售商的激烈竟?fàn)幉](méi)有采取積極的和最大限度的應(yīng)對(duì)舉措。為了更好地面對(duì)未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng), 我國(guó)零售商首先要樹(shù)立起競(jìng)爭(zhēng)的理念, 具有生存的壓力和緊迫感, 以更加積極的態(tài)度參與競(jìng)爭(zhēng)。其次, 要注意培育自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì), 運(yùn)用適當(dāng)?shù)母?jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)策略, 在未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)中謀求充分的發(fā)展。結(jié)束語(yǔ)沃爾瑪是國(guó)際巔峰連鎖零售商，它的很多方面都是各國(guó)零售業(yè)學(xué)習(xí)的對(duì)象和案例。它在美國(guó)的企業(yè)文化、物流信息管理系統(tǒng)、營(yíng)銷(xiāo)策略都位于國(guó)際前茅。雖然沃爾瑪在我國(guó)的發(fā)展初期經(jīng)歷了戰(zhàn)略錯(cuò)誤陷入低谷的階段，因國(guó)家、社會(huì)、地理、人為等因素，在美國(guó)使用的一系列的策略不適合在中國(guó)的執(zhí)行和發(fā)展，必須制定適合中國(guó)國(guó)情發(fā)展的策略，在不斷的探討研究中，沃爾瑪逐漸地改變應(yīng)對(duì)中國(guó)本土的轉(zhuǎn)守為攻的戰(zhàn)略，沃爾瑪這一舉動(dòng)將會(huì)如何影響沃爾瑪在中國(guó)的市場(chǎng)狀態(tài)，在未來(lái)的幾年將會(huì)知曉。通過(guò)沃爾瑪?shù)陌咐治?，我們大概了解到中?guó)零售產(chǎn)業(yè)是否能夠強(qiáng)大，很大程度上取決于中國(guó)零售巨頭能否盡快超越基礎(chǔ)ERP建設(shè)階段，面向網(wǎng)絡(luò)環(huán)境和產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈，而快速進(jìn)入用信息流整合物流、資金流的CPFR智能化數(shù)字化管理建設(shè)階段。應(yīng)用信息技術(shù)必須有關(guān)鍵戰(zhàn)略思考，這將是我們與國(guó)際流通巨頭有效競(jìng)爭(zhēng)的有力手段和捷徑。本文只是從從沃爾瑪?shù)谋韺訉?duì)它在中國(guó)發(fā)展作了淺析的簡(jiǎn)潔，不夠深入，還需進(jìn)一步的研究和探討。參考文獻(xiàn)[1] 沃爾瑪(中國(guó))怎樣玩轉(zhuǎn)供應(yīng)鏈條商業(yè)文化(學(xué)術(shù)版)2009，6.[2] 沃爾瑪中國(guó):一個(gè)新競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略模型的構(gòu)建價(jià)格理論與實(shí)踐2007，3.[3] “天天平價(jià)”的精髓——本刊特約記者深入沃爾瑪中國(guó)總部探營(yíng)長(zhǎng)三角2007，5 [4] 沃爾瑪?shù)闹袊?guó)市場(chǎng)戰(zhàn)略分析 2003，2.[5] 沃爾瑪:品質(zhì)與文化的成功—訪沃爾瑪(中國(guó))公司人力資源總監(jiān) 譚少熙中國(guó)大學(xué)生就業(yè)2001，12.[6] 《零售巨頭沃爾瑪》趙凡禹 民主與建設(shè)出版社 2003，4.[7] 沃爾瑪:標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)營(yíng)管理手法(中國(guó)零售企業(yè)網(wǎng)文庫(kù)) 2006，l.[8] 沃爾瑪高層總結(jié)的成功策略《中國(guó)機(jī)電工業(yè)》2006，3.[9] . 中國(guó)紡織出版社,2009,1.[10] （美國(guó))Diana :，2007，4.[11] （美），2009，3.致 謝惠于廣東工業(yè)大學(xué)華立學(xué)院及廣工大校本部的濃厚學(xué)習(xí)、創(chuàng)新氛圍，熔融其中四年使我成為一名有理想、有知識(shí)的復(fù)合型人才。我的論文得到順利的完成特別感謝管理學(xué)系梁麗君老師的悉心指導(dǎo)。在撰寫(xiě)論文期間，還是從論題的選擇到論文的最終完成，指導(dǎo)老師多次的具體指導(dǎo)，對(duì)資料耐心的分析,其淳淳教導(dǎo)幫助我開(kāi)拓思路，給予我支持與鼓勵(lì)，在此謹(jǐn)向指導(dǎo)老師表示誠(chéng)摯的感謝。沒(méi)有指導(dǎo)老師給予我多次的機(jī)會(huì)，我不能這樣完成論文，是她讓我有動(dòng)力和壓力去做好我的畢業(yè)論文，為以后步入社會(huì)作好鋪墊,更好地走向社會(huì)的道路。