【正文】 得市場的成功。2003年松下的在中國市場的營銷策略上講了一句話，大意是：下雨了，我們也要打傘。雖然在一些大城市可能會出現(xiàn)某類商品的飽和，但在中國廣大的中小城市和農(nóng)村市場中，需求仍然旺盛。這個階段的特點就是銷售力要大于市場力，也就是說，渠道的作用可能會大于市場推廣的作用。人們總是很“迷信”跨國公司，實際上在面對中國這樣一個特殊環(huán)境的市場，跨國公司也并不太會“玩”，因為他們熟悉和擅長的，是在一個已經(jīng)成熟化的市場中進行運作，而中國市場并不成熟。畢竟雙方將各自的同類產(chǎn)品都放在這個渠道中，TCL同時也還有與其他廠家的合作，如何解決同質(zhì)化產(chǎn)品的同臺競爭局面，恐怕也是考驗雙方的難題。飛利浦和TCL這場聯(lián)姻被廣為關(guān)注的原因還在于，這是繼海爾與、與、海信與住友之后，國內(nèi)家電企業(yè)又一次與達成銷售渠道上的合作。 　　一直對飛利浦在華南渠道管理進行跟蹤研究的廣州終極有限公司張德華在接受《財經(jīng)時報》專訪時認(rèn)為：飛利浦的致命傷是速度。 　　2004年初，飛利浦設(shè)在廣州的視聽產(chǎn)品華南辦事機構(gòu)正式解散，飛利浦華南7省彩電銷售業(yè)務(wù)徹底轉(zhuǎn)交國內(nèi)彩電巨頭TCL公司代理。2003年8月，飛利浦電子公司與宣布，兩大品牌公司將在中國5個省市的市場進行彩電銷售渠道的合作。 　　2002年，飛利浦更換代理商，由雙方共同出面來管理市場，然而，作為，飛利浦的人員成本和市場居高不下，仍然無法扭轉(zhuǎn)微利的局面。 　　但隨著國內(nèi)彩電市場競爭加劇，整體價格大幅下滑，飛利浦的盈利開始回落。 　　19971999年，由于飛利浦充分給予代理公司優(yōu)惠的代理政策，使飛利浦的代理區(qū)域的銷售直線上升，銷售額也連年翻倍，飛利浦“兩廣”市場占有率一路上升至10％。1997年之前，飛利浦在華南市場一直是采取直接建設(shè)，掌控主流渠道，再向終端鋪貨的方式，年銷售額始終徘徊在700萬元左右。2003年公司在華營業(yè)額達到75億美元。從1985年設(shè)立第一家起，飛利浦就秉承扎根中國的長期承諾，將照明、消費電子、家庭小電器、半導(dǎo)體和醫(yī)療系統(tǒng)等五大業(yè)務(wù)全部帶到了中國，將世界領(lǐng)先的技術(shù)、產(chǎn)品和服務(wù)同步帶到了中國市場。飛利浦擁有166,800名員工，在60多個國家里活躍在醫(yī)療保健、時尚生活和三大領(lǐng)域。根據(jù)獨立市場調(diào)查公司于2004年初進行的一項調(diào)查，安利(中國)的和分別達到了93%和75%?！痹?002年和聯(lián)合發(fā)布的“2001年亞洲最佳雇主評選”中，安利(中國)名列榜中?！笨偛命S德蔭說：“經(jīng)過短短9年的發(fā)展，中國已經(jīng)超過擁有45年歷史的美國市場，成為安利在全球的最大市場。2003年8月，安利公司在大中華區(qū)的銷售業(yè)績已超過美洲地區(qū)，中國成為安利全球最大的市場。 　　安利的渠道轉(zhuǎn)型為其帶來了巨大的市場收益。同時，安利（中國）還加強了對營銷隊伍的管理，通過培訓(xùn)和嚴(yán)格的獎懲制度來規(guī)范其推銷員的行為。從2002年1月至今，安利（中國）已清除了近600名身份為、軍人或?qū)W生等不符合從業(yè)規(guī)定的。從2002年1月開始，安利（中國）公司停止了新營業(yè)代表的加入，并對現(xiàn)有人員進行培訓(xùn)和全面的整頓，所有營銷人員都是安利的合約雇員，這就意味著安利必須承擔(dān)每一位推銷員的職務(wù)行為所引起的，新推銷員加入不會給任何人帶來收入。此外，營業(yè)代表的推銷彌補了銷售網(wǎng)點的不足，提升了服務(wù)質(zhì)素，讓消費者享受到更直接、更親切的售前、。安達高公司執(zhí)行BillPayne這樣總結(jié)安利的變革：“到目前為止，這種非常有效。 　　“店鋪+雇傭推銷員”模式是安利在中國渠道轉(zhuǎn)型的最主要內(nèi)容。所有產(chǎn)品明碼標(biāo)價，消費者可以直接到專賣店中自行選購，杜絕推銷員自行定價帶來的問題。1998年7月經(jīng)批準(zhǔn)，安利(中國)日用品有限公司正式采用新的營銷方式，由直銷改為“店鋪+雇傭推銷員”的經(jīng)營模式，自此，安利40多年來在全球80多個國家和地區(qū)均通過直銷員銷售產(chǎn)品的傳統(tǒng)被徹底打破。對于安利來說，1998年無疑是它在中國的一個分水嶺，隨著這年4月在中國的業(yè)務(wù)被禁，安利開始在中國尋求新的生存方式?？墒呛芸靽鴥?nèi)形形色色打著直銷旗號的傳銷詐騙活動攪亂了安利的市場前景。由于安利公司的兩位創(chuàng)始人狄維士和溫安洛都是出身，所以近五十年來直銷一直被安利公司看作是最有效的營銷方式，然而，當(dāng)安利興沖沖地將這種導(dǎo)入中國的時候，他們卻遇到了前所未有的尷尬。 []案例二：安利在中國的渠道轉(zhuǎn)型　　創(chuàng)立于1959年的是世界知名的日用消費品生產(chǎn)商及銷售商，業(yè)務(wù)遍及五大洲80多個國家和地區(qū)，以（）為商標(biāo)的產(chǎn)品共有5大系列、400余種，營銷人員超過300萬人。省級公司一方面可以通過專業(yè)化業(yè)務(wù)中心強化其的地位，使公司的決策更加快速準(zhǔn)確到位；另一方面又可以通過省級物流中心合理規(guī)劃油品流向，即由省級公司安排向加油站、大客戶的油品運輸供應(yīng)的調(diào)度，它以油庫為中心，并制定合理的配送半徑，避免造成不必要的損耗。 　　在實施步驟上，云南石油分公司和廣東石油分公司作為先期試點單位的樣板，首先進行管理體制改革，即在這兩個公司內(nèi)部建立省級，由它對全省范圍的物流實行統(tǒng)一管理和運作，實現(xiàn)物流與商流的分離；同時選擇部分地市公司進行跨區(qū)域重組，并在區(qū)域公司內(nèi)按照零售中心、商業(yè)客戶中心、結(jié)算中心三條線向下垂直管理到經(jīng)營網(wǎng)點，撤銷縣經(jīng)營部。 　　在管理層次上，由原來的多級管理逐步減少為總部對區(qū)域資源配送和市場營銷的兩級管理；在運行模式上，實行資源配送和市場營銷兩條線運行。這種不但可以降低運營成本，而且效率很高，可以針對隨時變化的市場及時做出反應(yīng)。 　　跨國石油巨頭在油品上通行的做法是以成品油中心庫為圓心，劃定相應(yīng)的配送半徑，以此為基礎(chǔ)成立基本管理單位，它的管轄地域是以油品最低為原則劃定的，不受行政區(qū)劃的限制。 　　面對此形勢，2004年3月中石化參照國際通行做法，從改革銷售管理體制入手進行渠道的大變革。只有從增加銷售網(wǎng)點數(shù)量的轉(zhuǎn)變?yōu)樘岣邌挝痪W(wǎng)點的，提高運營效率、如何降低運營成本，才能使企業(yè)從容應(yīng)對入世后日益加劇的市場競爭。 　　銷售網(wǎng)點大幅度增加使中石化的上升，更能為中石化旗下的油田企業(yè)、煉油廠、化工廠的發(fā)展創(chuàng)造有利的市場條件。 　　但是，中石化各銷售公司大規(guī)模擴張的背后，弊病也是不容忽視的。 　　1999年以來，中石化為增強市場調(diào)控能力，在新建、改建、收購加油站方面累計400多億元，其銷售網(wǎng)點增加到28000余座，初步建成了覆蓋長城以南各省的加油站零售網(wǎng)絡(luò)，為提高市場調(diào)控能力、改善銷售結(jié)構(gòu)夯實了基礎(chǔ)。這22家銷售公司是中央政府為做大做強民族石油工業(yè)、實現(xiàn)兩大石油集團“上中下游一體化”的戰(zhàn)略部署，從各地整建制劃入中國石化的。中石化現(xiàn)有、控股和參股子公司、等共80余家，包括石油企業(yè)、煉油及化工企業(yè)、銷售企業(yè)及科研、外貿(mào)等單位，其和主要市場集中在中國經(jīng)濟最發(fā)達、最活躍的東部、南部和中部地區(qū)。它是中國最大的石油產(chǎn)品和主要石化產(chǎn)品生產(chǎn)商和，也是第二大原油生產(chǎn)商。 []典型的營銷渠道策略 　　一、渠道策略的形成前提： 　　，階層的形成。銷售渠道變短，可以增加企業(yè)對渠道的控制力；銷售網(wǎng)點增多，則有效地促進了產(chǎn)品的銷售量。 　（三）渠道體制由金字塔型向方向發(fā)展。在伙伴式銷售渠道中，廠家與經(jīng)銷商由“你”和“我”的關(guān)系變?yōu)椤拔覀儭标P(guān)系。 ?。ǘ┌l(fā)展伙伴型的關(guān)系。 　　五、我國學(xué)者對現(xiàn)在的渠道策略新趨勢的分析 　　我國學(xué)者認(rèn)為現(xiàn)在的渠道策略新趨勢表現(xiàn)為三方面： 　 （一）以終端市場建設(shè)為中心。渠道的目的就是為了廠商與客戶建立聯(lián)系，從而實現(xiàn)商品的流通。 　　現(xiàn)在的中，商業(yè)合作伙伴之間強調(diào)合作、雙贏；而在廠商與顧客之間，也是如此。 　　四、進入21世紀(jì)開始強調(diào) 　　美國學(xué)者（）提出了新的“”理論，即市場營銷應(yīng)