【正文】 控制的浪花費(fèi)了時(shí)間。 　　創(chuàng)造性工作：制定新的銷售策略； 　　開拓新區(qū)的策略。 　　特殊工作：緊急訂貨； 　　組織大型銷售會(huì)議或大宗生意會(huì)議。 　　定期工作：深入計(jì)劃； 　　內(nèi)外會(huì)議； 　　與顧客聯(lián)系； 　　其它當(dāng)前的貢獻(xiàn)性活動(dòng)。 　　一般來說，銷售經(jīng)理應(yīng)該用一半時(shí)間管理，另一半時(shí)間營業(yè)，他的理想的工作時(shí)間劃分為： 　　一般工作：聽取銷售人員的報(bào)告； 　　給公司寫報(bào)告； 　　回答銷售人員的問題； 　　回答顧客的問題等。在整個(gè)工作過程中，他們營業(yè)多而管理少，或者根本不管理。但是他們理解錯(cuò)了，其實(shí)是空有其名?！薄　　?時(shí)間管理 　　在被提升為銷售經(jīng)經(jīng)理的那些銷售人員中間，許多人從來沒有成為真正的銷售經(jīng)理。領(lǐng)導(dǎo)往往因?yàn)闀r(shí)間緊，還沒等大家充分發(fā)表意見就急于下結(jié)論，這樣參加會(huì)議的人會(huì)有反感，大家對(duì)結(jié)論或決定不理解，貫徹時(shí)也會(huì)有困難。最好是會(huì)議時(shí)間短，參加會(huì)議的人能夠提出建設(shè)性的意見，這樣就達(dá)到目的了。 　　4）注意開會(huì)的時(shí)間 　　開會(huì)時(shí)間長不一定就會(huì)得到好的結(jié)果。 　　3）不要只讓一部分人發(fā)言 　　在會(huì)議中往往分成發(fā)言和不發(fā)言兩部分人，經(jīng)常出現(xiàn)一部分人獨(dú)占會(huì)議時(shí)間的現(xiàn)象，如果這樣就不會(huì)得到好的結(jié)論。 2） 不要強(qiáng)加于人 　　會(huì)議的主持者一定要注意不要把自己的意見和想法強(qiáng)加于人，部長、課長由于職務(wù)的關(guān)系比其他人的發(fā)言更有權(quán)威性，如果過早地拿出自己的意見和想法就會(huì)使參加會(huì)議的人感到不得不服從，這樣就會(huì)產(chǎn)生一種無論說什么也是“廢話”的氣氛。也就是說要按照會(huì)議的目的、特點(diǎn)進(jìn)行，比如：協(xié)調(diào)會(huì)議就要考慮使糾紛和對(duì)立不要激化。 有效的管理手段(3) 　　良好的開會(huì)方法 　　要事前了解會(huì)議的類型，做好開會(huì)前的準(zhǔn)備，這是使會(huì)議開得有效果的一項(xiàng)事前準(zhǔn)備活動(dòng)，只有領(lǐng)導(dǎo)很好地掌握會(huì)議，才能夠達(dá)到目的。 　　6）準(zhǔn)備會(huì)場 　　會(huì)議開始之前要落實(shí)一下會(huì)場，看一下會(huì)議是否被他人占用了。作為領(lǐng)導(dǎo)要很好地討論會(huì)議的目的，如果需要資料就要進(jìn)行準(zhǔn)備。 　　4）通知參加者 　　決定了會(huì)議目的、議題、時(shí)間、地點(diǎn)、參加者之后，就要直接通知參加人員，一般的是口頭通知，重要的會(huì)議可以寫成文字材料，要把會(huì)議的議題、時(shí)間、場所準(zhǔn)確地通知參加者。會(huì)議的時(shí)間要根據(jù)會(huì)議的目的、特點(diǎn)來決定，并且考慮到參加會(huì)議人員的工作和時(shí)間。選擇出席者往往重視地位、職務(wù)、面子等，這些做法應(yīng)該很好地反省，要以會(huì)議的目的為基礎(chǔ)選擇參加的人員。所以，會(huì)議的目的要明確，在此基礎(chǔ)上再?zèng)Q定議題。 　　做好會(huì)議的準(zhǔn)備工作 　　要使會(huì)議開得有成效，重要的是事前做好準(zhǔn)備工作，銷售經(jīng)理應(yīng)該提前安排好哪些工作呢？ 　　1）明確會(huì)議的目的，議題 　　召開會(huì)議時(shí)第一個(gè)需要注意的問題是明確會(huì)議的目的。 　　7）聯(lián)絡(luò)會(huì)議 　　上述介紹的銷售工作會(huì)議是按不同的目的分類的，但在實(shí)際的銷售工作中，常常也會(huì)將有些形式的會(huì)議合并起來一起開，例如，在召開月度銷售會(huì)議的同時(shí)，將培訓(xùn)就作為會(huì)議中的一個(gè)議程。 　　6）咨詢會(huì)議 　　在銷售管理工作中，銷售經(jīng)理，不能夠缺少情報(bào)或是僅靠個(gè)人的獲取市場情報(bào)的范圍是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，因此可以召開會(huì)議的方法來將市場上出現(xiàn)的或即將出現(xiàn)的咨詢傳達(dá)給你，這樣銷售經(jīng)理就可對(duì)某一個(gè)想法進(jìn)行判斷，比如，我們準(zhǔn)備推出一個(gè)心腦血管用藥。同時(shí)將優(yōu)秀的市場部和優(yōu)秀的個(gè)人作事跡交流，表彰先進(jìn)，處罰后進(jìn)，鼓舞土氣并制定和落實(shí)下個(gè)月度的銷售計(jì)劃。 　　3）協(xié)調(diào)會(huì)議 　　銷售經(jīng)理在指揮和推進(jìn)市場銷售的同時(shí)，肯定會(huì)發(fā)現(xiàn)，資金到位問題，應(yīng)收貨款問題，貨齡起期問題，運(yùn)輸問題，產(chǎn)品質(zhì)量問題，產(chǎn)品供應(yīng)問題等，制約著下屬市場推進(jìn)的速度，但又不能自己權(quán)力范圍內(nèi)一下子能解決的問題，此時(shí)就應(yīng)邀請(qǐng)各部門相關(guān)人員來參加協(xié)調(diào)會(huì)議，會(huì)上對(duì)立的意見要比一般會(huì)議激烈，作為銷售經(jīng)理要有很好地考慮到如何掌握好會(huì)議，將有關(guān)問題一一解決掉。確定哪個(gè)地區(qū)為試銷市場，這類會(huì)議就要求主持會(huì)議的銷售經(jīng)理，必須先拿出一個(gè)會(huì)議程序及初步的設(shè)想，讓參加者充分地來論證，并形成決議。 1） 決定銷售上某一想法的會(huì)議 　　在市場推進(jìn)中，需要決定采取某種策略及銷售模式，制訂產(chǎn)品價(jià)格時(shí)，應(yīng)召集相關(guān)人員，為決定某一種想法而召開的會(huì)議。 　　銷售會(huì)議的類型 　　銷售經(jīng)理召集開會(huì)是推動(dòng)市場營業(yè)額上升的一種具有成效的手段。這全靠主持人能否成功地組織好會(huì)議。因此在指揮在召開會(huì)議之前一定要考慮好，會(huì)議的目的，解決的問題，及采取何種會(huì)議形式。 開好會(huì)關(guān)鍵在主持 　　主持會(huì)議是銷售經(jīng)理推動(dòng)銷量上升，培訓(xùn)推廣技術(shù)、研究市場拓展的一個(gè)重要方面。 　　銷售經(jīng)理決不能忽視會(huì)議的重要性，要對(duì)會(huì)議進(jìn)行有效地管理，使會(huì)議富有成效，每一次會(huì)議都應(yīng)有提高與全者效率的目的，為了群體自身和企業(yè)的利益，或者為了他們本身所追求的事業(yè)。 有效的管理手段(2)　　 　　會(huì)議管理是銷售管理中的一個(gè)重要的環(huán)節(jié)，它是達(dá)成目標(biāo)的省力武器。 　　2）只有盡快了解業(yè)務(wù)拓展的情形與動(dòng)向，迅速訂立必要的對(duì)策，才能取得事半功倍的效果。 　　3）銷售經(jīng)理應(yīng)使以上制度化。 　　 　　（1）自主性 　　1）市場部對(duì)業(yè)務(wù)的拓展，應(yīng)作自主性管理，不可在總部的督促下才實(shí)施。 　?。?）結(jié)果的反省、再挑戰(zhàn) 　　1）設(shè)定每一目標(biāo)后，應(yīng)對(duì)其內(nèi)容及實(shí)施效果加以分析、反省。 　　3）目標(biāo)管理應(yīng)根據(jù)整個(gè)省部、地區(qū)別、組別和個(gè)人別等分別訂立。 　?。?）決定目標(biāo)的要求 　　1）應(yīng)灌輸目標(biāo)管理的觀念。 　　2）制定目標(biāo)后，應(yīng)作自我管理。如有可能，內(nèi)中控制系統(tǒng)應(yīng)有自動(dòng)提供警報(bào)的機(jī)制，而不是依賴檢查或?qū)徲?jì)。如果公司要維持這一系統(tǒng)并在必要時(shí)對(duì)其進(jìn)行調(diào)整，那么對(duì)系統(tǒng)進(jìn)行定期檢查是十分重要的。內(nèi)部控制系統(tǒng)應(yīng)能自我監(jiān)察。如果內(nèi)部控制系統(tǒng)未能正確使用，反而會(huì)給一線市場銷售人員造成無形的壓力、阻礙市場的推進(jìn)。內(nèi)部控制系統(tǒng)經(jīng)常會(huì)發(fā)生問題或失誤?？陀^信息比主觀信息更有用，能更好地指導(dǎo)管理行動(dòng)。 　　客觀?？刂葡到y(tǒng)應(yīng)當(dāng)是動(dòng)態(tài)的，以適應(yīng)不斷或經(jīng)常變化的技術(shù)和過程、市場推進(jìn)程序、市場競爭勢(shì)態(tài)或其他足以令控制系統(tǒng)過時(shí)的因素。環(huán)境不確定因素和不穩(wěn)定，銷售經(jīng)理就截止需要經(jīng)常獲得信息和經(jīng)常評(píng)估，以至及時(shí)作出反映。 　　及時(shí)。建立在不準(zhǔn)確信息基礎(chǔ)上的決策是不好的決策。許多控制系統(tǒng)之所以失敗，是因?yàn)樗鼈兩婕暗姆秶^窄，并且缺乏對(duì)市場營銷實(shí)戰(zhàn)的理解。 　　全面。 　　經(jīng)管責(zé)任。這些不適用情況不應(yīng)用以回避或隱瞞問題或找尋捷徑。控制系統(tǒng)應(yīng)當(dāng)有足夠的靈活性以適應(yīng)變化。企業(yè)要把這些費(fèi)用與控制系統(tǒng)產(chǎn)生的效益相比較。 　　合算。將計(jì)劃與控制聯(lián)系在一起的最佳辦法是在制定計(jì)劃時(shí)就考慮控制問題。有效的控制與計(jì)劃相聯(lián)系。如果控制系統(tǒng)太復(fù)雜，人們則可能被置之不理或找尋捷徑加以回避或誤解其含意。有效的控制系統(tǒng)應(yīng)當(dāng)由簡單易懂的程序組成，任何負(fù)有控制責(zé)任的人員都能夠管理這些程序。不要讓人們視內(nèi)部控制系統(tǒng)成為增加限制或官司僚壓制的系統(tǒng)。這里可包括若干種選擇。另外，標(biāo)準(zhǔn)一開始可能完全合適，但需要隨著形勢(shì)的變化而調(diào)整。這里績效與標(biāo)準(zhǔn)實(shí)質(zhì)上相一致。當(dāng)績效與標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較之后，可以采取若干種行動(dòng)。 　　　考慮采取糾正行動(dòng) 　　控制過程的最后一步是決定是否有必要采取糾正行動(dòng)。對(duì)較長期和較高層次的標(biāo)準(zhǔn)，年度比較也許是合適的。 　　　把績效與標(biāo)準(zhǔn)相比較 　　控制過程的第三步是把績效與既定標(biāo)準(zhǔn)相比較。 衡量績效 　　控制過程的第二步是衡量績效，例如：一個(gè)雇員工作的精確性如何、部件失靈率等等。標(biāo)準(zhǔn)必須合量，并且與企業(yè)目標(biāo)一致。 　　　建立標(biāo)準(zhǔn) 　　控制程序的第一步是建立標(biāo)準(zhǔn)。一份財(cái)務(wù)報(bào)告是一個(gè)企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況某一方面的概要情況，報(bào)表包含的信息可用于計(jì)算重要的財(cái)務(wù)比率。內(nèi)部審計(jì)還要檢查這些程序是否高效和合適。內(nèi)部審計(jì)財(cái)由企業(yè)雇員來做。審計(jì)可以是外部的或是內(nèi)部的。 　　營銷財(cái)務(wù)審計(jì)。時(shí)間跨度通常是一年，但也可使用更短時(shí)間。下面我們討論這些手段： 　　預(yù)算。 　　　財(cái)務(wù)控制 　　這類控制指的是企業(yè)對(duì)流入企業(yè)、由企業(yè)持有和流出企業(yè)的財(cái)務(wù)資源進(jìn)行控制。這種控制針對(duì)的是企業(yè)的產(chǎn)出。這種作業(yè)控制十分依饋過程。 　　現(xiàn)場控制。這種控制針對(duì)的是企業(yè)從環(huán)境中獲得的資源。 用心規(guī)劃、用心管理(3)　作業(yè)控制 　　這類控制涉及的是企業(yè)用來把資源轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品或服務(wù)的過程。 　　●通常要求分公司每季度上交一份概括性的績效報(bào)告，每年上交一份完整的報(bào)告。 　　●對(duì)重要的戰(zhàn)略決策有著明顯的控制。 　　集權(quán)控制： 　　●公司在世界各地的單位都要經(jīng)常向總部匯報(bào)其績效。 戰(zhàn)略控制 　　戰(zhàn)略控制涉及的是一個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略如何有效地實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。 　　既然我們理解了控制的含義將控制形成一個(gè)系統(tǒng)那么我們?cè)趯?shí)際的工作中運(yùn)用控制這一工具，即會(huì)起到很大的作用的。 ● 指導(dǎo)。 　　●查察。控制能起到下列作用： 　　●預(yù)防。 控制是銷售力的集中點(diǎn) 　　在企業(yè)營銷管理中，作為銷售經(jīng)理想取得良好的營運(yùn)業(yè)績，控制是至關(guān)重要的，它涉及到整體市場營銷推進(jìn)中，起到監(jiān)控作用，從而使企業(yè)銷售績效的目標(biāo)保持在計(jì)劃范圍之內(nèi)。其實(shí)這種想法是不對(duì)的，解決這一問題應(yīng)考慮到： 　?、俜桨傅目蓹?quán)行性； 　?、诜桨傅牟僮鞒绦?； 　　③方案的注意點(diǎn)位； 　?、芊桨傅目刂菩裕?　　如果這些問題你都考慮到了，執(zhí)行起來就容易得多，往往在執(zhí)行方程中，執(zhí)行力度不夠的首要問題是來自于領(lǐng)導(dǎo)者（即自己）為什么呢，因?yàn)閷⒎桨冈O(shè)計(jì)得太理想化，太復(fù)雜，脫離了營銷的現(xiàn)實(shí)，常見的銷售經(jīng)理都要求企劃部門做一個(gè)完整方案，所謂完整方案，就是即有電視、報(bào)媒、廣播、POP、展架、最好做得越多銷售就會(huì)越好似的，其實(shí)這是無法執(zhí)行的，不僅如此還會(huì)浪費(fèi)很多的費(fèi)用。執(zhí)行力度強(qiáng)，那么過程就短，反之過程就長。 　　明確計(jì)劃怎么做？ 　　這個(gè)問題很重要，許多藥品經(jīng)理沒有重視這一問題，千萬不要認(rèn)為事情很簡單，一個(gè)電話就能解決，其實(shí)錯(cuò)了，在營銷執(zhí)行的過程中，一定要程序化、規(guī)范化，哪怕是貼一張招貼，也必須建立一種規(guī)則，什么環(huán)境下貼一張，什么環(huán)境下貼二、三、四張連貼應(yīng)貼成方在等，凡要下屬去做的事情，首先必須建立工作手冊(cè)，屬下員工通過學(xué)習(xí)，方可上崗操作執(zhí)行。 　　明確這個(gè)計(jì)劃什么地方執(zhí)行？ 　　在營銷過程，各級(jí)干部及員工，他們都會(huì)有很豐富的想象力，往往會(huì)將上面的意思通過自己的主觀意志來實(shí)現(xiàn)，這說明二個(gè)問題，一是在以往執(zhí)行計(jì)劃時(shí)出現(xiàn)現(xiàn)任問題沒有糾正，形成了工作習(xí)慣，二是領(lǐng)導(dǎo)執(zhí)行指令不明確，不堅(jiān)決。 　　那么銷售經(jīng)理如何做到強(qiáng)有力的執(zhí)行呢？ 　　首先理清層級(jí)的組織管理的關(guān)系，作為管理你所要抓人的是那一個(gè)層面，必須搞清楚，這個(gè)問題往往會(huì)出現(xiàn)偏差，該管的不管，不該管的去管了，這樣將自己的管理體系打亂了，執(zhí)行力當(dāng)然也削弱了?？铺乩仗岢鰻I銷的執(zhí)行是營銷計(jì)劃轉(zhuǎn)化為行動(dòng)和任務(wù)的部署過程，并保證這種任務(wù)的完成，以實(shí)現(xiàn)營銷計(jì)劃所制訂的目標(biāo)。 　　選擇適用的結(jié)構(gòu)時(shí)應(yīng)考慮的因素 　　根據(jù)科爾（Cole）（1986年）的觀點(diǎn)，在設(shè)計(jì)適當(dāng)?shù)慕Y(jié)構(gòu)之前，管理者應(yīng)弄清一些基本問題，如： 　　●什么是分工的最佳基礎(chǔ)？根據(jù)職能、產(chǎn)品還是地區(qū)？ 　　●專業(yè)化分工的程度有多高？ 　　●各項(xiàng)任務(wù)與其他任務(wù)之間的關(guān)系應(yīng)如何決定？ 　　●決策應(yīng)該集權(quán)化還是分權(quán)化？ 　　●應(yīng)容許個(gè)人有多大自主權(quán)？ 　　●各項(xiàng)程序的標(biāo)準(zhǔn)化程度應(yīng)有多高？ 　　●不同專業(yè)分工之間實(shí)現(xiàn)協(xié)調(diào)和結(jié)合的最佳方式是什么？ 　　對(duì)上述問題每個(gè)企業(yè)都會(huì)有各自的答案，這些答案為企業(yè)設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)指明了機(jī)會(huì)與限制因素。但在國內(nèi)最好不要輕舉采用該結(jié)構(gòu)，原因是國人的文化背景特點(diǎn)，以及職業(yè)化程度的不規(guī)模，往往會(huì)導(dǎo)致失敗。雇員Y要向A項(xiàng)目經(jīng)理匯報(bào)，還要向營銷經(jīng)理匯報(bào)。 　　下圖所示矩陣結(jié)構(gòu) 　　矩陣結(jié)構(gòu)的獨(dú)特之處是，一些雇員要向兩個(gè)上級(jí)匯報(bào)，看上去與傳統(tǒng)的管理原則相悖。 　　　矩陣結(jié)構(gòu) 　　這是一個(gè)較近發(fā)展起來的組織結(jié)構(gòu)是矩陣結(jié)構(gòu)，這一結(jié)構(gòu)揉合了上述幾種結(jié)構(gòu)的形式，尤以職能和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)相結(jié)合的情況較常見。其主要缺點(diǎn)是，地區(qū)分部之間可能會(huì)因?yàn)橄∪辟Y源如何優(yōu)先分配問題發(fā)生沖突。 　　產(chǎn)品分部結(jié)構(gòu)中的許多優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)也是地區(qū)結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)。 　　●產(chǎn)品分部結(jié)構(gòu)可能會(huì)增加企業(yè)成本，因?yàn)樗寺毮芙Y(jié)構(gòu)所享有的規(guī)模經(jīng)濟(jì)（例如分部間管理職能重疊）。 　　●分部之間可能會(huì)因資源問題發(fā)生沖突。 　　●它使基層管理人員（如分部經(jīng)理）進(jìn)一步增強(qiáng)綜合管理能力。 　　●由于產(chǎn)品單位獨(dú)立作業(yè)，企業(yè)能夠較容易放棄效益差的分部或增加新產(chǎn)品。 　　●它確保企業(yè)的各個(gè)分部專注于某一個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域，這樣它們的績效可以作為獨(dú)立的企業(yè)單位來評(píng)估。 　　現(xiàn)在許多藥廠往往還采用職能結(jié)構(gòu)，然后，產(chǎn)品的多樣化及市場的競爭越來越激烈，一些制藥公司轉(zhuǎn)向產(chǎn)品分部結(jié)構(gòu)。 　　產(chǎn)品分部結(jié)構(gòu)大大提高了企業(yè)的靈活性，并增強(qiáng)了企業(yè)適應(yīng)競爭環(huán)境變化的能力。 　　在產(chǎn)品分部結(jié)構(gòu)中，每個(gè)分部在其工作層次（除產(chǎn)品以外）都有自己的專門職能（如財(cái)務(wù)、營銷和人事）。因此，一個(gè)生產(chǎn)七種截然不同的產(chǎn)品的企業(yè)可以為