【正文】 的。 　　　把績效與標準相比較 　　控制過程的第三步是把績效與既定標準相比較。 　　　衡量績效 　　控制過程的第二步是衡量績效，例如：一個雇員工作的精確性如何、部件失靈率等等。標準必須合量，并且與企業(yè)目標一致。 　　　建立標準 　　控制程序的第一步是建立標準。一份財務報告是一個企業(yè)的財務狀況某一方面的概要情況，報表包含的信息可用于計算重要的財務比率。內(nèi)部審計還要檢查這些程序是否高效和合適。內(nèi)部審計財由企業(yè)雇員來做。審計可以是外部的或是內(nèi)部的。 　　營銷財務審計。時間跨度通常是一年，但也可使用更短時間。下面我們討論這些手段： 　　預算。 　　　財務控制 　　這類控制指的是企業(yè)對流入企業(yè)、由企業(yè)持有和流出企業(yè)的財務資源進行控制。這種控制針對的是企業(yè)的產(chǎn)出。這種作業(yè)控制十分依饋過程。 　　現(xiàn)場控制。這種控制針對的是企業(yè)從環(huán)境中獲得的資源。 　作業(yè)控制 　　這類控制涉及的是企業(yè)用來把資源轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品或服務的過程。 　　●通常要求分公司每季度上交一份概括性的績效報告，每年上交一份完整的報告。 　　●對重要的戰(zhàn)略決策有著明顯的控制。 　　集權控制： 　　●公司在世界各地的單位都要經(jīng)常向總部匯報其績效。 　　　戰(zhàn)略控制 　　戰(zhàn)略控制涉及的是一個企業(yè)的戰(zhàn)略如何有效地實現(xiàn)目標。 　　既然我們理解了控制的含義將控制形成一個系統(tǒng)那么我們在實際的工作中運用控制這一工具，即會起到很大的作用的。 　　●指導。 　　●查察?？刂颇芷鸬较铝凶饔茫?　　●預防。 　　　控制是銷售力的集中點 　　在企業(yè)營銷管理中，作為銷售經(jīng)理想取得良好的營運業(yè)績，控制是至關重要的，它涉及到整體市場營銷推進中，起到監(jiān)控作用，從而使企業(yè)銷售績效的目標保持在計劃范圍之內(nèi)。其實這種想法是不對的，解決這一問題應考慮到： 　　①方案的可權行性； 　?、诜桨傅牟僮鞒绦颍?　?、鄯桨傅淖⒁恻c位； 　?、芊桨傅目刂菩?； 　　如果這些問題你都考慮到了，執(zhí)行起來就容易得多，往往在執(zhí)行方程中，執(zhí)行力度不夠的首要問題是來自于領導者（即自己）為什么呢，因為將方案設計得太理想化，太復雜，脫離了營銷的現(xiàn)實，常見的銷售經(jīng)理都要求企劃部門做一個完整方案，所謂完整方案，就是即有電視、報媒、廣播、POP、展架、最好做得越多銷售就會越好似的，其實這是無法執(zhí)行的，不僅如此還會浪費很多的費用。執(zhí)行力度強，那么過程就短，反之過程就長。 　　明確計劃怎么做？ 　　這個問題很重要，許多藥品經(jīng)理沒有重視這一問題，千萬不要認為事情很簡單，一個電話就能解決，其實錯了，在營銷執(zhí)行的過程中，一定要程序化、規(guī)范化，哪怕是貼一張招貼，也必須建立一種規(guī)則，什么環(huán)境下貼一張，什么環(huán)境下貼二、三、四張連貼應貼成方在等，凡要下屬去做的事情，首先必須建立工作手冊，屬下員工通過學習，方可上崗操作執(zhí)行。 　　明確這個計劃什么地方執(zhí)行？ 　　在營銷過程，各級干部及員工，他們都會有很豐富的想象力，往往會將上面的意思通過自己的主觀意志來實現(xiàn)，這說明二個問題，一是在以往執(zhí)行計劃時出現(xiàn)現(xiàn)任問題沒有糾正，形成了工作習慣，二是領導執(zhí)行指令不明確，不堅決。 　　那么銷售經(jīng)理如何做到強有力的執(zhí)行呢？ 　　首先理清層級的組織管理的關系，作為管理你所要抓人的是那一個層面，必須搞清楚，這個問題往往會出現(xiàn)偏差，該管的不管，不該管的去管了，這樣將自己的管理體系打亂了，執(zhí)行力當然也削弱了。科特勒提出營銷的執(zhí)行是營銷計劃轉(zhuǎn)化為行動和任務的部署過程，并保證這種任務的完成，以實現(xiàn)營銷計劃所制訂的目標。 　　選擇適用的結構時應考慮的因素 　　根據(jù)科爾（Cole）（1986年）的觀點，在設計適當?shù)慕Y構之前，管理者應弄清一些基本問題，如： 　　●什么是分工的最佳基礎？根據(jù)職能、產(chǎn)品還是地區(qū)？ 　　●專業(yè)化分工的程度有多高？ 　　●各項任務與其他任務之間的關系應如何決定？ 　　●決策應該集權化還是分權化？ 　　●應容許個人有多大自主權？ 　　●各項程序的標準化程度應有多高？ 　　●不同專業(yè)分工之間實現(xiàn)協(xié)調(diào)和結合的最佳方式是什么？ 　　對上述問題每個企業(yè)都會有各自的答案，這些答案為企業(yè)設計組織結構指明了機會與限制因素。但在國內(nèi)最好不要輕舉采用該結構，原因是國人的文化背景特點，以及職業(yè)化程度的不規(guī)模，往往會導致失敗。雇員Y要向A項目經(jīng)理匯報，還要向營銷經(jīng)理匯報。 　　下圖所示矩陣結構 　　矩陣結構的獨特之處是，一些雇員要向兩個上級匯報，看上去與傳統(tǒng)的管理原則相悖。 　　　矩陣結構 　　這是一個較近發(fā)展起來的組織結構是矩陣結構，這一結構揉合了上述幾種結構的形式，尤以職能和產(chǎn)品結構相結合的情況較常見。其主要缺點是，地區(qū)分部之間可能會因為稀缺資源如何優(yōu)先分配問題發(fā)生沖突。 　　產(chǎn)品分部結構中的許多優(yōu)點和缺點也是地區(qū)結構的優(yōu)缺點。 　　●產(chǎn)品分部結構可能會增加企業(yè)成本，因為它消除了職能結構所享有的規(guī)模經(jīng)濟（例如分部間管理職能重疊）。 　　●分部之間可能會因資源問題發(fā)生沖突。 　　●它使基層管理人員（如分部經(jīng)理）進一步增強綜合管理能力。 　　●由于產(chǎn)品單位獨立作業(yè)，企業(yè)能夠較容易放棄效益差的分部或增加新產(chǎn)品。 　　●它確保企業(yè)的各個分部專注于某一個業(yè)務領域，這樣它們的績效可以作為獨立的企業(yè)單位來評估。 　　現(xiàn)在許多藥廠往往還采用職能結構，然后，產(chǎn)品的多樣化及市場的競爭越來越激烈，一些制藥公司轉(zhuǎn)向產(chǎn)品分部結構。 　　產(chǎn)品分部結構大大提高了企業(yè)的靈活性，并增強了企業(yè)適應競爭環(huán)境變化的能力。 　　在產(chǎn)品分部結構中，每個分部在其工作層次（除產(chǎn)品以外）都有自己的專門職能（如財務、營銷和人事）。因此，一個生產(chǎn)七種截然不同的產(chǎn)品的企業(yè)可以為每一種產(chǎn)品設立一個下屬分部。 　　下面的圖顯示的是一個典型的按職能劃分的組織圖。 　　在這結構中，員工的主要任務是實現(xiàn)各自職能部門的工作目標。這種結構將企業(yè)活動按相同的職能組合在一起，采用這種組織結構的一般是中、小型企業(yè)，或者是僅生產(chǎn)一種至幾種產(chǎn)品的企業(yè)。 　　組織模式（結構），從教科本中我們可以看到現(xiàn)行的四種類型，職能結構，分部結構，地區(qū)結構和矩陳結構，我們分別進行結構分析，從中選擇適合自己企業(yè)的結構。 用心規(guī)劃、用心管理　　　組織創(chuàng)造銷售力 　　許多制藥企業(yè)及藥品經(jīng)營單位，在整體市場營銷的推進過程中，管理都非常到位，營業(yè)收入相對也很高卻總是在想，人家企業(yè)能夠有億元數(shù)億營業(yè)收入，而我們不行呢？其它不是您不能，很有可能問題就是出在營銷組織上，我們不防檢討一下自己，再分析目標對象，驚人地發(fā)現(xiàn)，自己才一支隊伍，十來個人，七八條槍，而目標對隊卻在全國行成了數(shù)千人的行銷隊伍，當年三株公司單產(chǎn)品“三株口服液”為什么能夠年營業(yè)收入做到80個億，合并報表，這就是組織的力量，他們的組織已經(jīng)延伸到每一個鄉(xiāng)鎮(zhèn)，因此組織的力是無限的，它始終蘊藏著力量，一旦市場成熟就會暴發(fā)性成長。因為光靠命令、指示不能喚起下級的行動的，所以要求管理人員具有調(diào)動下級積極性的能力。 　　對下級進行教育的時候，應該了解下級的需要，在些基礎上通過實際工作進行教育。 　　在培養(yǎng)解決問題的能力時，首先應該學習發(fā)現(xiàn)問題的能力，其次是解決問題的能力。 　　8）解決問題的能力 　　管理人員直接面對各種各樣的問題，根據(jù)需要解決的問題進行管理，也可以說，管理就是解決問題。 　　在提高對人的理解能力的時候，首先要尊重下級，在接觸中細心觀察性格、特點不同的人。管理人員對下級進行管理的時候，掌握下級的性格、特點非常重要。因此，要提高勸說能力，還必須掌握對人的理解能力。是否有勸說能力，這是在和他人交涉中是否能成功的關鍵。所以，首先要有很寬的知識面和豐富的情報資料。在飛速發(fā)展、變化的今天，作為管理人員來說，洞察能力是不可缺少的。 　　5）洞察能力 　　洞察能力就是有看透事物的能力，也就是有預見某一事物發(fā)展變化的能力。 　　培養(yǎng)創(chuàng)造能力雖然比較困難，但是，最主要的是應該不滿足現(xiàn)狀。在工作中，總是使用同樣的工作方法、維持現(xiàn)狀，就不能提高勞動生產(chǎn)率；改進工作需要發(fā)揮創(chuàng)造能力。同時，還要有洞察能力，預見能力，這些也都是極為重要的。沒有判斷能力的管理人員往往在工作中失敗的時候多，同時也很難掌握下級的情況，但是判斷能力往往是由經(jīng)驗積累起來的。 　　3）判斷能力 　　這是對某一事物的是非進行判斷的能力。