績效考評指標與標準體系設計-文庫吧資料
2025-07-21 02:04本頁面
【正文】 或序列的特性，但不表示數與數之間的差距是相等的。：或稱類別量表。具體包括：簡單相加法、系數相乘法、連乘積法和百分比系數法等。，而系數法獲得的只是相對數值，還需要同指派給該要素的分值相乘，才能得到絕對數值，因此，也稱為相乘法。函數法是借用模糊數學中隸屬度函數的概念，按評價標準進行計分。，也可以是每個等級有多個自然數，多個自然數的選擇可以是百分制，也可以采用非百分制。：綜合等級標準；分解提問標準。：工作分析；理論驗證；進行指標調查；進行必要的修改和調整。此法的目的是尋求新的和異想天開的解決自己所面臨難題的途徑與方法。亞歷山大：根據特定時期的用人政策、本單位的具體情況，以及考評單位所積累的經驗來確定考評的要素，或者參照總結一些較為權威的績效考評要素體系以及同行業(yè)單位人員績效考評的經驗，再結合本單位的情況以及考評目的來確定。選擇人物和資料時，既可選擇成功的典型人物和資料，也可選擇失敗的，還可以將兩者結合起來。典型人物研究就是以表現典型人物的工作情況，具體表現為研究的直接對象，通過對其觀察分析，確定出其所代表的人物或崗位的績效要素體系。：P234結合圖43：P235236結合P236表412：通過選取若干具有代表性的典型人物、事件或崗位的績效特征進行分析研究，來確定績效考評指標和考評要素體系。：針對性原則；科學性原則；明確性原則?？朔霓k法是，訓練考評者一次只評價全體員工績效的某一面，然后再評價另一面，最后再將每個員工的所有評價結果匯總起來。：亦稱記錄效應，即被考評者在上一個考評期內評價結果的記錄，對考評者在本考評期內的評價所產生的作用和影響。具體表現有兩類：一是對比偏差，即考評者按照自己的標準尋找被考評者與其不同的方面來進行評定。這兩種偏差主要的缺欠是所依據的有關績效的信息，一前一后者是被考評者的局部信息信息資料的局部性，片面性制約和影響了績效考評的正確性和準確性。：所謂優(yōu)先效應是指考評者根據下屬最初的績效信息，對其考評期內的全部表現作出的總評價，以前期的部分信息代替全期的全部信息，從而出現以偏概全的考評偏差。：亦稱個人偏差、個人偏誤，即基于被考評者個人的特征，如年齡、性別、宗教、種族、出身、地域等方面的差異，因考評者個人的偏見或者偏好的。這種誤差主要是由于缺乏明確、詳盡的評價標準，或考評沒能按照評價標準進行評定造成的。指在考評中，因某一個人格上的特征掩蔽了其它人格上的特征?？朔植颊`差的最佳方法就是強迫分布法，即全體員工從優(yōu)到劣依次排列，然后按各分數段的理論次數分布分別給矛相應的評分。即集中評定結果相近，都集中在某一個分數段或所有的員工被評為一般，使被考評者全部集中于中間水平，或者是平均水平，沒有真正體現員工間的實際績效存在的差異，這往往是評定標準不明確或主管在評定工作中平均心理造成的。：對組織來說，容易造成緊張的組織氛圍；對個體來說容易增加工作壓力，渙散員工的士氣與斗志，降低對工作的滿意度，不利于調動業(yè)務骨干的積極性、主動性和創(chuàng)造性。：苛嚴誤差亦稱嚴格、偏緊誤差，即評定的結果是正態(tài)分布，也就是大多數員工被評為不合格或免費合格。究其原因，有幾種可能：⑴因為評價標準過低造成的；⑵主管為了緩和關系、避免沖突與對抗，給下屬過高的評價；⑶采用了主觀性很強的考評標準和方法；⑷在考評中曾與被考評者反復多次溝通；⑸護短心理，為了避免本單位不光彩事情的擴散，擔心如不良記錄人員過多，會砸牌子，影響本部門聲譽；⑹對那些已經付出很大努力的員工進行鼓勵，或希望提高那些薪資水平低的員工的待遇；⑺認為考評過于嚴格和精確，不利于激勵員工；⑻盡量避免產生長久的、消極的影響，如怕影響員工今后的提升；⑼對那些一貫優(yōu)秀的業(yè)務骨干，即使他們有一定的失誤，也要矛以保護。：寬厚誤差；苛嚴誤差；集中趨勢和中間趨勢?？荚u人仔細觀察小組討論的互動情況，根據與會者的表現，對其人際關系技巧、團隊合作精神、領導能力、語言表達能力、個人魅力和影響力等作出評價。：被考評者參加一個多人以上的團隊討論會議，討論會在有領導者主持或沒有指定領導者的情況下進行，與會者圍繞某些專題進行討論，并最終作出二個整體的決定。被考評者在限定作時間內比如兩小時之內完成作業(yè)后，由考官對其作業(yè)完成情況作出評定。（請同學們參閱教材P220221評價中心技術應用案例）：實務作用是模擬某一個管理崗位，讓被考評者在一定時間內，參與所有相關文件、文書的起草和處理，并解決工作中出現的確各種問題。個人報告。面談評價。自主式小組討論。根據日清日結記錄進行考評評價，使員工的績效考評有據可查、事實清楚，體現了客觀、真實、公正、公平和公開的原則，從而使薪酬獎勵制度的保障與激勵雙重功能得以充分發(fā)揮。OEC中的PDCA循環(huán)將管理工作周期壓縮到一天，對反映出來的問題隨時進行糾偏，使偏差在最短時間、最小環(huán)節(jié)內得到控制消除，減少了損失和浪費，提高了質量和效率，通過日清避免了工作積壓、拖延和扯皮。OEC法是一種動態(tài)優(yōu)化和目標管理方法，對全公司所有的工作、物品及區(qū)域進行詳細分工，形成人人者管事、事事有人管的目標管理體系，同時每人每天根據當天工作發(fā)現的問題及找出的差距，確定第二天提高的目標，進行動態(tài)分析。這種方法雖然不能進行人員的橫向比較，但對管理人員來說由于各自的崗位工作內容和特點上存在明顯的差異，具有更強的針對性和適用性，從而有助于提高績效管理的水平。（參看教材P211215表44446）：由于企業(yè)單位的主客觀環(huán)境和條件不同，要因地制宜，因人制宜，因時制宜，根據企業(yè)不同的實際情況，和企業(yè)管理人員的特點，采用將考評與績效改進計劃有效地結合在一起的考評方法。缺點：考評的信度和效度，取決于考評因素及項目的完整性和代表性，以及考評人評分作準確性和正確性。在應用過程中，考評者根據對下屬工作的觀察和了解，只需在量表的每個項目等級評估的尺度上作出記號，待全部項目考評完成后，將各個項目所得分數相加，即可得到考評的總結果。⑵以這些要素為基礎，確定出具體作考評項目，每個項目分成59個
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