中外運物流供應(yīng)鏈管理能力分析-文庫吧資料
2025-07-05 00:29本頁面
【正文】 ：提供公共型單一業(yè)務(wù)服務(wù)。168。168。核心能力——物流保障能力：綜合運輸能力及網(wǎng)絡(luò)運輸管理經(jīng)驗及手段倉儲管理經(jīng)驗及手段配送規(guī)劃、效率與成本控制能力競爭策略：168?；旌闲头?wù)——許多公司開始注重資產(chǎn)型與非資產(chǎn)型物流服務(wù)的結(jié)合，以提高物流服務(wù)的效率與質(zhì)量。非資產(chǎn)型服務(wù)——不大量投資實物資產(chǎn)，主要通過資源外取，組織社會運力、倉庫，輸出運輸管理、倉儲管理服務(wù)。 以物流咨詢作為先導(dǎo)型服務(wù)，積極推廣供應(yīng)鏈管理思想，主動創(chuàng)造市場。 為了保證物流各環(huán)節(jié)的服務(wù)質(zhì)量與效率，直接、間接或采取戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式控制一些物流公司、運輸公司，實現(xiàn)協(xié)同經(jīng)營。 注重對目標(biāo)客戶行業(yè)的分析與研究，以提高物流解決方案的針對性。根據(jù)以上的物流業(yè)務(wù)細分，我們可以看出，中外運當(dāng)前的物流服務(wù)基本上處于中、下游服務(wù)層次，既集中于基礎(chǔ)物流服務(wù)——一類物流業(yè)務(wù)（如中外運久凌公司根據(jù)PINAPINAL的指令，提供高品質(zhì)的卡車運輸服務(wù)），物流配送業(yè)務(wù)——二類物流業(yè)務(wù)（如摩托羅拉項目）兩方面，而供應(yīng)鏈管理業(yè)務(wù)尚未開發(fā)。另一方面，這種業(yè)務(wù)又必須滿足客戶供應(yīng)鏈管理的需要，采取特殊的服務(wù)標(biāo)準和提供增值服務(wù)，如為了滿足客戶的JIT生產(chǎn)、銷售模式，必須提供JIT方式的配送服務(wù)，為了更好滿足供應(yīng)鏈的動態(tài)管理要求，必須提供更加具體、及時的信息服務(wù)等方面，為了滿足客戶庫存控制的需要，必須提供更好的庫存管理等增值服務(wù)，所以這類服務(wù)的標(biāo)準是直接與客戶供應(yīng)鏈管理需要相適應(yīng)的，所以高質(zhì)量的物流配送服務(wù)是實現(xiàn)客戶供應(yīng)鏈管理的必要條件。國際上RYDER、EXEL、UPS LOGISTICS等物流公司核心業(yè)務(wù)集中在這一領(lǐng)域，專門提供供應(yīng)鏈管理解決方案及實施、管理服務(wù)，而其他的第三方物流公司如APL LOGISTICS、MARESK LOGISTICS也開始積極發(fā)展這項業(yè)務(wù)。 三、中外運的物流能力分析 （一）物流業(yè)務(wù)類型與核心能力標(biāo)準通過上述分析可以看出，在社會物流體系中存在著一種上下游的物流分析與遞延需求的關(guān)系（如圖）：供應(yīng)鏈管理（SCM）物流配送Distribution公共運輸、倉儲業(yè)務(wù)Transportation amp。C區(qū)—基礎(chǔ)物流利潤是由物流配送業(yè)務(wù)的帶動下產(chǎn)生的，并需要大量的固定資產(chǎn)投資，同時利潤空間的增長有限，所以利潤率是最低的。A區(qū)供應(yīng)鏈管理利潤區(qū)，基本上屬于純利潤（人力成本為主），而且增長的潛力不受業(yè)務(wù)成本的限制，利潤率是最高的。同時，客戶物流總成本的降低，必須以物流配送的提高為代價，這就導(dǎo)致客戶愿意為物流配送業(yè)務(wù)支付較高的報酬，以滿足其降低整體物流成本的需要，這就導(dǎo)致物流配送業(yè)務(wù)及基礎(chǔ)物流業(yè)務(wù)收入、利潤的提高（B區(qū)、C區(qū)利潤空間分析） 對中外運的影響有以下幾個方面： 給中外運帶來新的業(yè)務(wù)機會與利潤空間——供應(yīng)鏈管理業(yè)務(wù)與供應(yīng)鏈管理利潤。 （3）縮短了交貨周期，提高客戶滿意度 如愛立信公司引入供應(yīng)鏈管理模式后，交貨周期由原來的7周縮短到14天，大大提高了客戶滿意度，并加快了資金回收，提高了資金使用效率。如MARESK LOGISTICS為AMERCIAN FOOTWEAR提供的物流服務(wù)，使其生產(chǎn)效率提高了12%，使其物流總成本節(jié)省了超過底線的一千六百萬美元，而MARESK LOGISTICS從中分成一百六十萬美元的額外利潤——供應(yīng)鏈管理的報酬。C區(qū)基礎(chǔ)物流利潤：C區(qū)（ODAC）為基礎(chǔ)物流利潤區(qū)（倉儲、卡車運輸、物流中心等業(yè)務(wù)），分為傳統(tǒng)利潤區(qū)（0CBD）——是在企業(yè)供應(yīng)鏈管理之前對外采購的基礎(chǔ)物流服務(wù)包含的利潤空間，新增利潤區(qū)（DBA）——這是由企業(yè)物流配送需求上升所帶動的基礎(chǔ)物流需求上升，特別是對現(xiàn)代化物流中心的需求增長而產(chǎn)生的，與物流配送共同分享企業(yè)配送曲線成本上升所產(chǎn)生的利潤空間，形成了新增的基礎(chǔ)物流的利潤來源。由此產(chǎn)生了物流全過程中的三個利潤空間： A區(qū)供應(yīng)鏈利潤：A區(qū)（HGN）為供應(yīng)鏈管理的新價值創(chuàng)造區(qū)，是由企業(yè)存貨成本曲線下降超過配送成本曲線上升而造成了物流總成本曲線的下降而形成的，HGN為物流總成本下降量，也就是供應(yīng)鏈管理創(chuàng)造的新價值，由企業(yè)與提供供應(yīng)鏈管理的物流公司分享，形成了供應(yīng)鏈管理業(yè)務(wù)的利潤來源。另一方面，供應(yīng)鏈管理在降低企業(yè)存貨成本的同時，對于物流配送（高品質(zhì)的）的依賴性增強，這造成了物流配送業(yè)務(wù)市場需求的增加，同時也導(dǎo)致企業(yè)物流配送成本的提高，在圖中表現(xiàn)為DJ曲線的上升。通過供應(yīng)鏈設(shè)計與過程，幫助企業(yè)實現(xiàn)just in time 生產(chǎn)，這種生產(chǎn)模式直接根據(jù)市場需求動態(tài)地制定生產(chǎn)計劃與原材料采購計劃，減少了企業(yè)生產(chǎn)的盲目性，并最大限度地減少存貨成本。 供應(yīng)鏈管理給客戶帶來更大的物流服務(wù)效能 供應(yīng)鏈管理的目標(biāo)可以概括為三點：（1） 生產(chǎn)模式的轉(zhuǎn)變——由規(guī)模生產(chǎn)模式轉(zhuǎn)變?yōu)镴IT即時生產(chǎn)模式（2） 銷售模式的轉(zhuǎn)變——由傳統(tǒng)銷售模式轉(zhuǎn)向更加貼近市場的B TO B，B TO C銷售模式（3） 物流模式的轉(zhuǎn)變——由規(guī)模運輸、大批量倉儲向JIT配送、零中間庫存轉(zhuǎn)變 供應(yīng)鏈管理過程及相關(guān)效能： 為了說明問題，先進行物流成本分析： 供應(yīng)鏈管理降低客戶物流成本的途徑是通過實現(xiàn)JIT生產(chǎn)模式，最大限度地降低庫存，并由此降低相關(guān)聯(lián)的綜合成本來實現(xiàn)的，這些成本可概括成存貨成本（不僅僅指倉儲費用），包括包括存貨的倉儲成本、存貨占用資金的時間成本——資金成本及相關(guān)行政管理成本組成。 物流服務(wù)已經(jīng)成為供應(yīng)鏈管理的一部分，供應(yīng)鏈管理的目標(biāo)成
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