【正文】 并購經(jīng)驗是離不開的，西方國家企業(yè)并購有一百多年并購的歷史，在國內(nèi)的并購的活動中積累了大量的經(jīng)驗后才走向國際的。然而在市場競爭者之間信息往往是不對稱的。越是引進更多的利益集團，共同承擔風險，并購活動越是容易成功。不經(jīng)過了解并購目標的情況和進行大量的前期準備而貿(mào)然進行并購是非常危險的，其并購的失敗的概率也會大大的提高，而這種前期的準備最好是企業(yè)在并購之前應(yīng)該有貿(mào)易聯(lián)系。（四）其他因素1．進入方式 本文說的進入方式非不是指一般企業(yè)進入國際市場的方式，這里的進入方式主要關(guān)注兩個點內(nèi)容。而往往企業(yè)之間的并購造成人才的流失是最嚴重的，其中原因是并購雙方的文化不兼融，管理風格的迥異，所帶來不可消除的沖突與隔閡。并購目標企業(yè)，其目標之一就是獲得目標企業(yè)的管理人才管理經(jīng)驗，保有目標企業(yè)的研發(fā)人才以及研發(fā)技術(shù)。能否將雙方融為一體，消除雙方的沖突與隔閡成為企業(yè)海外并購考慮的最重要因素之一。并購后給企業(yè)整合帶來的是災(zāi)難性的毀滅。其中文化整合和人力資源整合尤為困難。企業(yè)并購后的整合包括管理層整合、文化整合、人力資源整合、財務(wù)整合等等。（三）整合因素整合是并購中最重要的環(huán)節(jié)之一，如果企業(yè)在并購后不能成功地整合。中國企業(yè)全球化，海外并購正處于初級發(fā)展階段，具有國際化視野和管理經(jīng)驗的人才缺乏成為企業(yè)海外并購的瓶頸。這種優(yōu)勢可以包括經(jīng)營能力、技術(shù)水平、渠道能力、營銷能力等等。企業(yè)必須認真全面地分析競爭對手，積極進行競爭者分析和情報收集，制定縝密的市場競爭戰(zhàn)略，在對手出其不意時可以靈活及時地改變策略。2．競爭對手 資源型企業(yè)進行海外并購，必須得認真觀察和考慮競爭對手一舉一動。并購企業(yè)的并購計劃往往就因為通不過東道國家政府的審查而夭折其中。政治風險一般包括：目標國政治穩(wěn)定性、政策風險、目標國與母國的政治關(guān)系、目標國的市場開放程度、相關(guān)利益集團干預(yù)、第三國的干預(yù)等。四、影響中國資源型企業(yè)海外并購成效的因素研究（一）企業(yè)外部因素1．政治風險政治風險一直是海外并購的一個敏感而復(fù)雜的問題，特別是對于經(jīng)營資源等戰(zhàn)略物資的資源型海外并購更是如此。在成本提高的大環(huán)境下，并購或合并可以幫助企業(yè)達到更大的規(guī)模經(jīng)濟，生產(chǎn)更為集中，產(chǎn)生市場營銷能力更強的大型企業(yè)。如今新發(fā)現(xiàn)的大型礦山資源越來越少，且資源質(zhì)量、金屬品位下滑，礦山的建設(shè)費用大幅增加，且許多礦用設(shè)備的交付周期大大延長，而并購的不確定性遠遠小于礦山的直接開發(fā)。價格高企的原因有如下幾點：對金屬和礦物的持續(xù)強烈的需求，特別是來自新興經(jīng)濟體的需求，其增長的潛力仍然巨大；由于設(shè)備、基建、勞動力、投資等的短缺，以及限制性法規(guī)和增加產(chǎn)能所需的長時間等因素，造成供給不足。（3）商品價格高企。由于全球金屬和礦產(chǎn)的大部分供應(yīng)都為自由民主國家的公共企業(yè)所控制，從理論上說在一個合理的價位就能收購其資產(chǎn)。中國、印度、巴西和印度尼西亞總共有30億人口，當這幾個國家人均GDP都有所提高時，乘數(shù)效應(yīng)會使金屬需求大大增加。印度也是如此。2007年，中國需要足夠多的鐵礦石來制造鋼鐵，為1900萬城市移民建造高層公寓，生產(chǎn)850萬輛汽車，完成17個主要城市的機場建設(shè)，建成數(shù)萬公里的鐵路、隧道、橋梁和公路。我的鋼鐵研究中心何昕（2008）則總結(jié)出資源型企業(yè)并購的動因有：（1）全球性資源需求的增長。三是新型對沖基金和維權(quán)投資者的出現(xiàn)，成為收購的推動力量。它們之中有許多來自資源富裕的國家，這些國家已從飆升的油氣價格中獲益匪淺，目前正尋求在全球舞臺上展現(xiàn)自己的實力。（四）資源型企業(yè)并購的動因分析尚飛鴻（2007）在《國內(nèi)外礦業(yè)并購動態(tài)及動因分析》一文中提到礦業(yè)并購的動因除了并購經(jīng)濟學(xué)中：協(xié)同效應(yīng)、提高市場占有率、多元化經(jīng)營、謀求增長等動因外，還特別強調(diào)了中國資源需求急速增長促使國際礦業(yè)并購浪潮的迭起。另一方面，在經(jīng)濟全球化的推動下，中國企業(yè)為了適應(yīng)全球化的發(fā)展，以求在未來的全球競爭格局中獲得競爭優(yōu)勢，國際化已經(jīng)成為企業(yè)必須經(jīng)歷的一條道路。通過跨國并購，并購企業(yè)可以迅速獲得目標企業(yè)的核心技術(shù)、專利、技術(shù)人材，保有目標企業(yè)的研發(fā)能力。技術(shù)開發(fā)投入大，周期長，風險高，使得企業(yè)在技術(shù)開發(fā)這一塊步履維艱。中石化、中石油大力收購國際能源企業(yè)就以掠取戰(zhàn)略資源為目的。中國的經(jīng)濟靠著消耗大量的資源而支撐起來的，資源對中國來說，其戰(zhàn)備意義不言而義。（2）自然資源驅(qū)動型中國是一個自然資源相對貧乏的國家。再者，并購成功后企業(yè)在利用目標企業(yè)的品牌效應(yīng)之外，還可以充分利用其銷售渠道，將并購企業(yè)的產(chǎn)品引入，迅速地占有市場。其次，很多跨國企業(yè)回歸主業(yè)，加強核心競爭力，提高利潤率。所以獲得優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)和品牌，搶占國際市場成為中國企業(yè)的海外并購的動因之一。跨國并購可以跨國并購可以迅速獲得目標公司的生產(chǎn)能力、銷售渠道、研發(fā)能力等資源,在搶占先機的同時還可以防止東道國原有廠商的報復(fù),對后期進入的其他跨國公司構(gòu)成威脅,與新建相比風險小得多。因此, 跨國公司要進行對外直接投資, 就必須擁有某種壟斷優(yōu)勢如技術(shù)、先進管理經(jīng)驗、規(guī)模經(jīng)濟、信息、國際聲望、銷售等優(yōu)勢, 這些壟斷優(yōu)勢足以抵消上述劣勢, 因此可以保證其在對外直接投資中獲取豐厚利潤。（5）壟斷優(yōu)勢論：該理論認為企業(yè)的壟斷優(yōu)勢和國內(nèi)、國際市場的不完全性是企業(yè)對外直接投資的決定性因素。在國際市場上，跨國公司面臨更高的產(chǎn)業(yè)壁壘；而政策上，東道國的產(chǎn)業(yè)政策對外資進入有更多的限制，構(gòu)成了更高的產(chǎn)業(yè)進入政策壁壘。托賓（1969）提出托賓的Q比率，該理論提供了的選擇目標企業(yè)的一種思路（4）產(chǎn)業(yè)組織論；產(chǎn)業(yè)組織理論認為，企業(yè)的最低有效生產(chǎn)規(guī)模、核心技術(shù)和政府對產(chǎn)業(yè)進入的限制，都可能對企業(yè)的行業(yè)進入形成產(chǎn)業(yè)壁壘。（3）企業(yè)價值低估論：企業(yè)價值低估論認為，在一個完善的資本市場上，當某個企業(yè)的價值被低估時，其他企業(yè)就可能通過收購股份來獲得對該企業(yè)的控制權(quán)，從而用相對低廉的成本完成擴張。（2）交易費用理論：科斯(1937)提出通過并購企業(yè)將企業(yè)間的外部交易轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)內(nèi)部的行為，通過用內(nèi)部管理代替市場機制的協(xié)調(diào)，從而節(jié)約了交易費用。從并購企業(yè)來說，企業(yè)利用其多余的現(xiàn)金尋求投資機會和降低資本成本，其中典型的例子就是并購企業(yè)將高市場份額低市場成長性的部門（金牛業(yè)務(wù)）產(chǎn)出的現(xiàn)金投資于高市場增長低市場份額的部門（明星業(yè)務(wù)）以支持其市場份額目標，而實現(xiàn)利潤的再增長，提升公司生命力；如果目標企業(yè)有一定的債務(wù)，并購企業(yè)還可以減少上繳稅收；④多元化協(xié)同效應(yīng)，并購可以實現(xiàn)多元化，降低經(jīng)營風險。具體形式有以下幾種：①并購雙方在管理能力上有差異，并購后管理能力強的一方向管理能力弱的一方輸出自己的管理能力。傳統(tǒng)的效率理論認為并購可以提升企業(yè)的整體效率，即1+1＞2。而跨國公司的國內(nèi)并購是指某一跨國性企業(yè)在其國內(nèi)以某種形式并購本國企業(yè)?？鐕镜膰H并購涉及兩個或兩個以上國家的企業(yè)，兩個或兩個以上國家的市場和兩個以上政府控制下的法律制度，其中“一國跨國性企業(yè)”是并購發(fā)出企業(yè)或并購企業(yè)，“另一國企業(yè)”是他國被并購企業(yè)，也稱目標企業(yè)。海外并購又稱跨國并購。有接管(或接收)企業(yè)管理權(quán)或所有權(quán)之意。在西方公司中，企業(yè)兼并可分為兩類，即吸收兼并和創(chuàng)立兼并。兼并(Merge)指公司的吸收合并，即一公司將其他一個或數(shù)個公司并入本公司，使其失去法人資格的行為。根據(jù)本文研究的需要，綜合上述對資源型企業(yè)的定義，本人將資源型企業(yè)定為：資源型企業(yè)是指從事不可再生礦產(chǎn)資源經(jīng)營的企業(yè)，包括開采、加工、經(jīng)營、終端零售等。伊國偉（2007）等在《資源型企業(yè)文化的影響因素分析》一文中認為，資源型企業(yè)可以定義為地理空間上特定的自然資源為主要勞動對象，生產(chǎn)制造業(yè)和人民生活所需的基礎(chǔ)原材料的企業(yè)，如礦山、油田、坑口和風力發(fā)電、海洋資源提取、森林砍伐等企業(yè)。三、海外并購的相關(guān)概念與理論研究（一）相關(guān)概念的界定1．資源型企業(yè)的界定黃娟等（2005）在《資源型企業(yè)可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略研究》一書中認為資源型企業(yè)主要從事礦產(chǎn)資源生產(chǎn)和經(jīng)營的礦山企業(yè)。中國企業(yè)海外并購都會看到龍頭企業(yè)的影子。（5）國有企業(yè)充當資源型企業(yè)并購的核心力量，民營企業(yè)的力量弱小。中國企業(yè)海外并購初始階段決定著中國企業(yè)海外并購的行為是一個不斷試錯的過程。（3）戰(zhàn)略資源涉及到國家安全，政治阻力大，并購的成功率不高。（2）起步晚，但發(fā)展迅速。在2007年前20位并購目標國家中，中國排名第11，交易額1342百萬美元，占總交易額的1%左右。在過去的兩年里，礦業(yè)的跨國并購超過了國內(nèi)并購，反映了全球?qū)Y源安全的關(guān)注及一些企業(yè)利用商品價格回升的機會進行投機的心態(tài)。（二）中國資源型企業(yè)海外并購現(xiàn)狀我的鋼鐵網(wǎng)研究中心何昕指出：我的鋼鐵網(wǎng)國內(nèi)并購在歷史上曾經(jīng)比跨國并購更有優(yōu)勢和受歡迎。Glencore Aluminum合并成為最大的鋁制造商2007年11月Rio Tinto并購Alcan成為最大的鋁制造商；2008年2月 Xstrata并購Jubilee成為第二大鎳制造商；（5）受次貸危機的影響，08年全球資