【正文】 作經(jīng)驗、工作適應性、執(zhí)行力、管理水平參差不齊，通常又占據(jù)重要崗位，是公司中比較特殊和有特權(quán)的中高階層，其家族成員管理能力和水平直接影響著企業(yè)的管理水平，甚至決定著企業(yè)的成敗。與通常即使一股獨大的公司的決策和管理程序不同，家族企業(yè)由于所有權(quán)、管理權(quán)和控制權(quán)高度集中在家族代表手中，公司的重大決策和重要經(jīng)營活動都圍繞著作為大股東的家族利益展開，缺乏基本的決策程序，決策過程較快，管理半徑較短，一方面決策成本較低，但另一方面卻表現(xiàn)出決策和管理的主觀性，缺乏民主和科學的論證，管理和控制盲點較多，老板“一言既出，駟馬難追”，利益和風險高度集中。(四) 管理模式單一隨著家族企業(yè)在國家經(jīng)濟總量中比重的提升，縱觀關(guān)系千家萬戶家族企業(yè)的興衰起伏，剖析家族企業(yè)在公司治理結(jié)構(gòu)上的缺陷，并不斷結(jié)合國情給予完善，就顯得尤為重要。也間接的導致了，基層領(lǐng)導、中層領(lǐng)導相對的學歷較低，從而導致無法理解老板或高層領(lǐng)導的戰(zhàn)略方向。雖然目前具有較高學歷的人力逐漸出現(xiàn)在市場上，但這一情況仍沒有良好的改善，尤其是服務行業(yè)，制造業(yè)等以勞動力賺取利潤的企業(yè)，該類型企業(yè)的產(chǎn)品附加價值較低，利潤都是由勞動力剩余價值所產(chǎn)生。 管理制度的選擇性使用，同一套管理制度對家族內(nèi)員工和非家族內(nèi)員工的解釋不同，家族內(nèi)員工在企業(yè)內(nèi)高非家族內(nèi)員工一等，在管理制度執(zhí)行時，執(zhí)行者面對家族內(nèi)員工時，往往會網(wǎng)開一面，久而久之造成家族內(nèi)員工漠視管理制度，使企業(yè)的決策者不得不加重管理制度，期望以此獲得效果，而由于沒有明確的找到問題的核心，嚴苛的管理制度對家族內(nèi)員工沒有達到應由的效果，反而對非家族內(nèi)員工形成越來越沉重的枷鎖，每天的工作不得不小心翼翼。 親屬員工之間的斗爭不斷，很多新員工到企業(yè)沒多久，就要面臨著選擇站隊等問題，不選擇不站隊就要面臨著各方面的擠兌、打壓，使員工不得不思考著如果處理斗爭關(guān)系，心思不在工作上，造成工作效率的極大浪費。 比如不懂市場的在搞市場，不懂管理的搞管理，而且家族內(nèi)的員工往往都占據(jù)著企業(yè)的重要的崗位，甚至企業(yè)的大部分的高層管理崗位均由家族內(nèi)員工擔任，形成了晉升壟斷，非家族內(nèi)的員工往往晉升無望，心不企業(yè)上，幾年之后紛紛跳槽離開，形成了人才斷層。因此，一個富有生命力的企業(yè)應當隨著自身發(fā)展，因時、因地改變和刨新其組織方式。任何情況下，不平均地分配股權(quán)都將引起相互嫉妒，從而鼓勵了彼此作為競爭對手的后代發(fā)生爭權(quán)奪利，骨肉相殘的現(xiàn)象。為確保家族產(chǎn)業(yè)不被外人奪去，子承父業(yè)成為必然。(三) 人才的局限性“子承父業(yè)”并不一定是中國每一個家族企業(yè)必然的選擇，它有其一定的合理性，也是一個現(xiàn)實的選擇。由于遠離故土，無依無靠，加上文化差異無法融入當?shù)刂髁魃鐣?，海外華人的經(jīng)濟發(fā)展，在很大程度上是依靠華人特有的血緣和地緣關(guān)系網(wǎng)絡。寧波方太廚具有限公司的茅理翔之子茅忠于2002年出任公司總經(jīng)理，僑興集團吳瑞林長子吳志陽2002年4月出任中電通信科技有限責任公司董事長，萬向集團魯冠球之子魯偉鼎1994年出任集團總裁，廣廈集團樓忠福之子樓明2002年5月出任集團總裁，步長集團趙步長之子趙濤1993年年出任集團總裁，格蘭仕集團梁慶德之子梁昭賢2000年出任集團董事長，紅豆集團周耀庭之子周海江2000年出任集團董事長，溫州吉爾達鞋業(yè)有限公司余阿壽之子余進華1997年出任公司總經(jīng)理。作為創(chuàng)業(yè)家長的繼承人，年輕一代的家庭成員很早便被引進家族企業(yè)出任要角，培訓掌握企業(yè)的能力，而年輕的家庭成員往往亦懷著驚人的責任感去履行這一職責。創(chuàng)業(yè)家長或家族大家長往往處于主宰地位，實行“家長萬能”式的集權(quán)管理制，并以他為核心根據(jù)家族親緣關(guān)系的親疏遠近組成管理體系。家長對企業(yè)日常事務都要過問，不必考慮權(quán)限、職責范圍。家長式的領(lǐng)導體制?，F(xiàn)代中國家族企業(yè)皆為家族壟斷與控制，企業(yè)集團的決策階層成員基本上為清一色的家族主要成員及其姻親所擔任，外人難以涉足其間，企業(yè)集團下屬的子公司的決策管理層也大多由家族或族親所占據(jù)。近年來，隨著家族企業(yè)的大規(guī)?；蛧H化，許多企業(yè)集團雖然也逐漸采取了股份公司的形式，但仍然保留著濃厚的家族或同族經(jīng)營的色彩。繼承人的最大煩惱及不安，就是當公司業(yè)績不佳時，是否能排解家族間由責任問題所產(chǎn)生的互相指責及爭執(zhí)、繼承人之所以有領(lǐng)導統(tǒng)御上的不安，主要原是創(chuàng)業(yè)者在此前充分發(fā)揮了性格領(lǐng)導統(tǒng)御的功能，如今他被拿來和上一代相比，由于缺乏自信，才會逃避邁向繼承人之路。這種“細胞分裂式”的分家代代相傳，不僅會動搖家族對企業(yè)的控制權(quán)，造成企業(yè)內(nèi)部的矛盾，而且會使家族企業(yè)無法積累資金，很難進一步發(fā)展。管理能力，企業(yè)發(fā)展到一定階段時，往往管理制度等已經(jīng)健全，繼任者只要知道如何去優(yōu)化、能夠發(fā)現(xiàn)弊端即可，繼任者要做的是制定戰(zhàn)略方向，領(lǐng)導企業(yè)前進，但往往家族企業(yè)僅