【正文】 地打造了海爾產(chǎn)品的服務競爭力。中小企業(yè)如何培育自己的核心競爭力的對策思考（1）培育企業(yè)核心競爭力，要對核心競爭力有清醒的認識企業(yè)的核心競爭力是存在于組織內(nèi)部的、在長期經(jīng)營與管理過程中積累的多種獨有能力的集合，企業(yè)組織運用這種能力就可以在特定的市場上建立和獲取競爭優(yōu)勢。更有甚者，有些企業(yè)是跟風生產(chǎn)、一哄而上，或者閉門造車，抱著想當然、甚至是“賭一把”的態(tài)度去創(chuàng)新產(chǎn)品，結果弄巧成拙，新的產(chǎn)品并不受目標消費群的歡迎。許多中小企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營活動中，不注重調(diào)查研究，不考慮市場需求，草率決策、盲目投資，自認為搶占了商機、開發(fā)了新產(chǎn)品，具有了差異性，其結果不過是落個生產(chǎn)雷同產(chǎn)品的下場。因此，中小企業(yè)為了實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，必須明確自身定位，對未來發(fā)展進行統(tǒng)籌規(guī)劃，通過有步驟、有計劃的戰(zhàn)略實施，不斷提升企業(yè)的競爭優(yōu)勢。許多中小企業(yè)的經(jīng)營活動屬于短期行為，缺乏戰(zhàn)略眼光，導致在發(fā)展過程中主要存在兩大戰(zhàn)略決策失誤，一是企業(yè)沒有戰(zhàn)略作指導而盲目發(fā)展，盲目擴張，盲目選擇產(chǎn)業(yè)方向；二是企業(yè)制定一些“紙上談兵”的戰(zhàn)略而使企業(yè)戰(zhàn)略目標得不到實現(xiàn)。因此，中小企業(yè)要想在未來的市場競爭中站穩(wěn)腳跟，立于不敗之地，就必須重視自身的科研開發(fā)活動，加大科研開發(fā)的投入力度，不斷提高技術創(chuàng)新能力。但是，在我國的中小企業(yè)中，大多數(shù)還屬于勞動密集型企業(yè)，高新技術企業(yè)不足10％。提升中小企業(yè)核心競爭力，自主創(chuàng)新是關鍵。人力資源的總體匱乏，已成為制約中小企業(yè)形成核心競爭力的瓶頸。在人力資源管理上大多存在著管理理念陳舊、管理方式落后、員工績效評估體系和激勵機制僵化，缺乏科學有效的人力資源引進、培育和利用機制，從而導致優(yōu)秀人才無法進入企業(yè)，具有戰(zhàn)略決策、技術創(chuàng)新和營銷管理的高素質(zhì)人才極度匱乏。但是，由于我國目前的中小企業(yè)多以股份制、私有制和集體所有制的形式存在，現(xiàn)代企業(yè)制度尚未完全建立，企業(yè)管理多是家長式的，很多決策都由企業(yè)最高領導一個人說了算，缺乏民主機制，決策失誤嚴重。人是生產(chǎn)力中最活躍的因素。我從中小企業(yè)目前自身核心競爭力現(xiàn)狀分析、企業(yè)核心競爭力的定義、特征及就如何培育企業(yè)的競爭力提出了相應的對策思考與建議。這也說明我們不能在企業(yè)核心能力與企業(yè)家精神之間劃等號，不可將組織能力混同為個人能力，其實，只有當企業(yè)培植出不里依賴于某個人，包括企業(yè)家的一整套知識、技能、經(jīng)驗與機制時，它才真正擁有了持久支撐事業(yè)發(fā)展的核心競爭力?，F(xiàn)代企業(yè)制度的確立可確保管理權的平穩(wěn)過渡與傳賢（始終由最合適的人在其最合適履行職責的時間段來承擔）。如楮時建、于志安、劉曉慶等的“出事”，均在不同程度上使其所在企業(yè)的核心能力受到影響，有的甚至就此走向破產(chǎn)。 完善制度保證權利傳承 導致核心競爭力喪失的第六個常見原因是企業(yè)核心能力過分依賴個人，隨著領導人的更迭或能力衰退而不再。 所謂適度擴張，就是企業(yè)的擴張速度與規(guī)模要與自身的承受能力、消化能力相適應，要循序漸進、滾動發(fā)展。結果母廠的業(yè)務骨干都被分派到各地廠去做領導，馬自己也自顧不暇疲于奔命，最后只落得個“玉石俱焚”的結局。但并購和擴張需將自己的核心能力（血液、骨髓）輸往對方，所以你兼并得越多，你就輸出得越多，你輸出的東西就越“消淡”（稀釋了），你的擴張效果就越差；一旦超出自己的承受能力，你自己就會虛脫、被拖跨。 適度擴張避免核心能力過度稀釋 導致核心競爭力喪失的第五個常見原因是企業(yè)過快過度低成本擴張，結果核心能力被稀釋。據(jù)說全球數(shù)千家可口可樂罐裝廠所使用的核心配方只有兩人掌握，而且他兩不能同乘一架飛機，以免遇到空難使配方失傳。 防止關鍵要素流失的方法是對其實行分類分級管控。比如核心團隊成員或技術、業(yè)務骨干被挖走，以及由此引起的核心技術流失、核心經(jīng)營管理方法流失、核心價值觀流失等。正確的做法是將守成與創(chuàng)新結合起來，在堅持原有優(yōu)勢和核心專長的基礎上創(chuàng)新，在不斷創(chuàng)新的過程中強化自己的核心專長和優(yōu)勢，提升自己的核心競爭力。 守成即在事業(yè)上保持過去的成功做法、經(jīng)驗和“套路”，堅持自己的既有優(yōu)勢和成就。扼殺創(chuàng)新與活力，使之喪失市場應變能力和環(huán)境適應能力。核心剛度就是把企業(yè)的既有優(yōu)勢或一時的成功經(jīng)驗固化、神話、教條化，今天對昨天只能照抄招般，不得越雷池一步。比如越南摩托車市場需求大，這對嘉陵、力帆是商機，對塞格、萬達未必是；那里的彩電剛剛開始普及，需要大量小屏幕彩電，這對TCL是商機，對招商局未見得是。商機并不一定都屬于自己。 投資的擴張不僅不能“尋熱”，恰恰相反，愈是面對熱點地區(qū)，熱門產(chǎn)業(yè)，愈要冷靜審慎。 運用核心優(yōu)勢，正確把握商機 導致核心競爭力喪失的第二個常見原因是相信什么賺錢做什么，四處尋求商機，盲目追逐熱門產(chǎn)業(yè)、熱點地區(qū)，如房地產(chǎn)熱、娛樂城熱、邊貿(mào)熱、海南熱、淡水熱……套死了多少企業(yè)，套牢了多少資金。當然，審慎對待多元化并不等于一概排斥多元化。全球500強大多是走專業(yè)化道路發(fā)展起來，以一業(yè)為主并在一業(yè)稱雄的行業(yè)領袖、行業(yè)巨人。如巨人集團從IT業(yè)起家，曾立志做中國的IBM；后轉(zhuǎn)做營養(yǎng)食品“腦黃金”，再轉(zhuǎn)做房地產(chǎn)，拆巨資建70多層的巨人大廈而一下被拖跨。 堅守主業(yè)審慎對待多元化 導致核心競爭力喪失的第一個常見原因是盲目、過度多元化。其由盛而衰只是由于核心競爭力的喪失或“得而復失”。五、如何保持企業(yè)核心競爭力為何有的企業(yè)曇花一現(xiàn)，有的中途隕落，有的歷經(jīng)坎坷仍生生不息？原因正在于核心競爭力極其維持。通過人力資源的競爭，好利來2004年在全國擁有了600家分店。 當年好利來公司在大規(guī)模的擴展過程中，曾經(jīng)出現(xiàn)過管理混亂的現(xiàn)象。用這種方法該公司在兩年之后就超越了它的競爭對手，這家公司就是惠普。 標桿競爭 所謂標桿競爭就是找到自己有哪些地方不如競爭對手，在超越競爭對手的時候設立標桿，每次跳過一個標桿，再設新的標桿，這樣督促自己不斷進步。有一個老太太購買了海爾空調(diào)，送貨的人利用送貨的時機把空調(diào)給偷走了，本來空調(diào)已售出，按照中國的慣例，貨物出門，概不負責，海爾不需承擔責任，但是海爾主動賠償老太太一部空調(diào)，專門派人送去，并由此引發(fā)了“無搬運運動”，即客戶購買海爾的產(chǎn)品，海爾主動送貨。 差異化競爭 差異化競爭與無差異競爭相反，是指企業(yè)不依靠價格戰(zhàn)，而是另辟途徑，出奇招取勝。 無差異競爭 所謂的無差異競爭是指企業(yè)在其他方面都不重視，只強調(diào)一項，那就是價格，也就是打價格戰(zhàn)。如20世紀50年代，王安電腦公司曾經(jīng)紅火一時，最后卻倒閉了，其中一個主要原因就是當年的王安對市場的評估出現(xiàn)了戰(zhàn)略性的錯誤，當時王安認為在未來的三五年內(nèi)國際電腦市場會以小型機和中型機為基礎，而不是家庭PC機，然而事實恰恰相反，家庭電