【正文】 核心能力（血液、骨髓）輸往對方，所以你兼并得越多，你就輸出得越多，你輸出的東西就越“消淡”（稀釋了），你的擴張效果就越差；一旦超出自己的承受能力，你自己就會虛脫、被拖跨。據(jù)說全球數(shù)千家可口可樂罐裝廠所使用的核心配方只有兩人掌握，而且他兩不能同乘一架飛機，以免遇到空難使配方失傳。比如核心團隊成員或技術(shù)、業(yè)務(wù)骨干被挖走，以及由此引起的核心技術(shù)流失、核心經(jīng)營管理方法流失、核心價值觀流失等。 守成即在事業(yè)上保持過去的成功做法、經(jīng)驗和“套路”，堅持自己的既有優(yōu)勢和成就。核心剛度就是把企業(yè)的既有優(yōu)勢或一時的成功經(jīng)驗固化、神話、教條化，今天對昨天只能照抄招般，不得越雷池一步。商機并不一定都屬于自己。 運用核心優(yōu)勢，正確把握商機 導致核心競爭力喪失的第二個常見原因是相信什么賺錢做什么，四處尋求商機，盲目追逐熱門產(chǎn)業(yè)、熱點地區(qū)，如房地產(chǎn)熱、娛樂城熱、邊貿(mào)熱、海南熱、淡水熱……套死了多少企業(yè)，套牢了多少資金。全球500強大多是走專業(yè)化道路發(fā)展起來，以一業(yè)為主并在一業(yè)稱雄的行業(yè)領(lǐng)袖、行業(yè)巨人。 堅守主業(yè)審慎對待多元化 導致核心競爭力喪失的第一個常見原因是盲目、過度多元化。五、如何保持企業(yè)核心競爭力為何有的企業(yè)曇花一現(xiàn)，有的中途隕落，有的歷經(jīng)坎坷仍生生不息？原因正在于核心競爭力極其維持。 當年好利來公司在大規(guī)模的擴展過程中，曾經(jīng)出現(xiàn)過管理混亂的現(xiàn)象。 標桿競爭 所謂標桿競爭就是找到自己有哪些地方不如競爭對手，在超越競爭對手的時候設(shè)立標桿，每次跳過一個標桿，再設(shè)新的標桿，這樣督促自己不斷進步。 差異化競爭 差異化競爭與無差異競爭相反，是指企業(yè)不依靠價格戰(zhàn)，而是另辟途徑，出奇招取勝。如20世紀50年代，王安電腦公司曾經(jīng)紅火一時，最后卻倒閉了，其中一個主要原因就是當年的王安對市場的評估出現(xiàn)了戰(zhàn)略性的錯誤，當時王安認為在未來的三五年內(nèi)國際電腦市場會以小型機和中型機為基礎(chǔ)，而不是家庭PC機，然而事實恰恰相反，家庭電腦成為了電腦市場的主流。 構(gòu)建一個企業(yè)的核心競爭力可以從八個方面考慮： 企業(yè)的規(guī)范化管理 企業(yè)的規(guī)范化管理也是基礎(chǔ)競爭力的管理，我們在前面講過，很多企業(yè)都有“兩低一高”的現(xiàn)象，基礎(chǔ)管理差、管理的混亂使得企業(yè)的成本居高不下。即兩項或多項核心能力一經(jīng)疊加，可能會派生出一種新的核心能力，而且這種新的核心能力往往不止是原來幾項核心能力的簡單相加，這類似于經(jīng)濟學中的范圍經(jīng)濟和物理學中的共振所體現(xiàn)出來的性質(zhì)。二、核心競爭力的特征為企業(yè)提供了一個進入多種產(chǎn)品市場的潛在途徑（延展性）；為顧客帶來較大的最終用戶價值（有用性）。核心競爭力，又稱“核心（競爭）能力”、“核心競爭優(yōu)勢”，指的是組織具備的應(yīng)對變革與激烈的外部競爭，并且取勝于競爭對手的能力的集合。最后，公司的核心競爭力應(yīng)該是難以被競爭對手所復(fù)制和模仿的。他們對核心競爭力的定義是：“在一個組織內(nèi)部經(jīng)過整合了的知識和技能，尤其是關(guān)于怎樣協(xié)調(diào)多種生產(chǎn)技能和整合不同技術(shù)的知識和技能”。它汲取了學習型組織和企業(yè)文化兩大管理理論的精髓，鼓勵和促進知識分享與創(chuàng)造，是知識經(jīng)濟條件下企業(yè)是否具有競爭優(yōu)勢的重要證據(jù)。提升核心競爭力的學習型企業(yè)文化研究在全球經(jīng)濟一體化和知識經(jīng)濟的背景下，世界政治、經(jīng)濟、文化等各個領(lǐng)域都發(fā)生了巨大變化，企業(yè)賴以生存發(fā)展的環(huán)境正在發(fā)生著根本性的變化，企業(yè)的平均壽命逐漸縮短。學習型企業(yè)文化正是順應(yīng)這種發(fā)展的需要而產(chǎn)生并發(fā)展起來的。一、企業(yè)核心競爭力的涵義何謂核心競爭力？核心競爭力的概念是1990年美國密西根大學商學院教授普拉哈拉德（）和倫敦商學院教授加里?哈默爾（Gary Hamel）在其合著的《公司核心競爭力》（The Core Competence of the Corporation）一文(發(fā)表在1990年的5月到6月的哈佛商業(yè)評論(the havord business review)上) 中首先提出來的。其次，核心競爭力對創(chuàng)造公司最終產(chǎn)品和服務(wù)的顧客價值貢獻巨大，它的貢獻在于實現(xiàn)顧客最為關(guān)注的、核心的、根本的利益，而不僅僅是一些普通的、短期的好處。是企業(yè)所特有的、能夠經(jīng)得起時間考驗的、具有延展性，并且是競爭對手難以模仿的技術(shù)或能力。核心競爭力通俗的講就是一種獨特的，別人難以靠簡單模仿獲得的能力。一般來說，企業(yè)的核心競爭力具有對競爭對手而言越高的進入壁壘，核心競爭力結(jié)構(gòu)中的智能化成分所占的比重越大，企業(yè)便可憑借其核心競爭力獲得越長期的競爭優(yōu)勢；疊加性。四、企業(yè)核心競爭力的構(gòu)成企業(yè)在構(gòu)建核心競爭力的時候，要從八個方面考慮，但是最后必須凝聚在一個點上。市場競爭分析 對市場的理解直接影響到企業(yè)的戰(zhàn)略決策，如果對市場把握不準，就會給企業(yè)帶來很大的危機。中國的很多企業(yè)都經(jīng)常使用這種競爭方法，可是事實上，世界一些有實力、有基礎(chǔ)的大企業(yè)都輕易不用這一方法。海爾的電視、冰箱、空調(diào)等產(chǎn)品品質(zhì)可能都算不上最頂級，但是它的服務(wù)創(chuàng)新意識、差異化精神是最好的，客戶購買海爾的產(chǎn)品正是看重這一點。 人力資源的競爭 人力資源的競爭直接關(guān)系到企業(yè)的核心競爭力，尤其是在21世紀，人才最重要，企業(yè)必須重視人才、培養(yǎng)人才、留住人才。一言以蔽之，核心競爭力是對手短期內(nèi)無法模仿的，企業(yè)長久擁有的，使企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展的可持性競爭優(yōu)勢。因此維持核心競爭力是每個企業(yè)、尤其是那些已經(jīng)獲得成功的企業(yè)所面臨的重要課題。再如上市公司猴王集團的當家產(chǎn)業(yè)是焊條制造，因上市募得大量資金而開始發(fā)熱，盲目進行多元擴張，迅速涉及數(shù)十種不相關(guān)行業(yè)，儼然成了當?shù)氐摹熬C合產(chǎn)業(yè)局”和“第二經(jīng)委”，結(jié)果瀕臨破產(chǎn)的邊緣…… 成功企業(yè)大都恪守兩個字：專注，或叫“目不斜視”。理性的多元化經(jīng)營要遵循的原則是：①在一業(yè)為主基礎(chǔ)上的多元化；②關(guān)聯(lián)多元化，如佳能圍繞其光學核心技術(shù)涉足照相機、復(fù)印機、激光打印機、掃描儀、傳真機等關(guān)聯(lián)產(chǎn)業(yè)，海爾將其冰箱上獲得的核心能力擴展到空調(diào)、洗衣機、彩電等多種家電產(chǎn)品；③有限多元化（非“泛多元化”），如GE最后只選擇發(fā)展少數(shù)優(yōu)勢行業(yè)；④過度型多元化，多為適應(yīng)轉(zhuǎn)型的需要，如軍轉(zhuǎn)民、舊轉(zhuǎn)新，中途可能軍民、新舊并存，但一旦轉(zhuǎn)型完成，則應(yīng)確立新的核心專長。 運用自身專長與把握外部商機相比何者更重要？當然是前者。 守成與創(chuàng)業(yè)結(jié)合防止核心剛度 導致核心競爭力喪失的第三個常見原因是核心剛度。比如與GE同時成為道瓊斯指數(shù)成分股的另外11家著名工業(yè)公司在100多年中慢慢逐一出局，指成分股的另外11家著名工業(yè)公司在100多年中慢慢逐一出局，就是因為它們沒有象GE那樣在劇烈變化的環(huán)境里不斷調(diào)整自己并努力尋求創(chuàng)新，被“核心剛度”引向