【正文】 的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略其成長(zhǎng)戰(zhàn)略傾向于外部成長(zhǎng)，多元化戰(zhàn)略傾向于非相關(guān)性，競(jìng)爭(zhēng)方式傾向于進(jìn)攻式，即屬于激進(jìn)型成長(zhǎng)戰(zhàn)略。其次依靠自身的積累能力投資建設(shè)了一些新項(xiàng)目。表1 企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略分類(lèi)企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略類(lèi)型謹(jǐn)慎型經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略激進(jìn)型經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略發(fā)展方式內(nèi)部成長(zhǎng)外部成長(zhǎng)進(jìn)入模式相關(guān)多元化非相關(guān)多元化競(jìng)爭(zhēng)方式防御型進(jìn)攻型天瑞集團(tuán)是由小型鑄造起步，先后出資承包經(jīng)營(yíng)了汝州市白云山水泥廠和鐵合金總廠，兼并了豫西煤機(jī)廠，承包經(jīng)營(yíng)白云山水泥廠和鐵合金總廠成立了汝州通用鑄造總公司，購(gòu)并了倒閉的魯山縣梁洼鎮(zhèn)鎮(zhèn)辦白色水泥廠，在此基礎(chǔ)上組建了魯山縣安泰水泥有限公司，購(gòu)并魯山縣石人山溫泉賓館，同時(shí)與經(jīng)營(yíng)不善的國(guó)營(yíng)汝州市磊裕水泥公司洽談購(gòu)并事宜，以承擔(dān)債務(wù)的方式取得了寶豐縣電廠的產(chǎn)權(quán)，以承擔(dān)債務(wù)加出資的方式收購(gòu)了汝州火電廠和中青電力有限公司的產(chǎn)權(quán)，購(gòu)并汝州熱電廠設(shè)立了汝州市天瑞熱電有限公司，以現(xiàn)金方式出資方式取得了汝州市庇山煤礦的產(chǎn)權(quán)，在此基礎(chǔ)上組建了天瑞集團(tuán)煤電總公司，對(duì)原韓莊礦務(wù)局實(shí)施了破產(chǎn)收購(gòu)。競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略是企業(yè)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)的一種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，從其競(jìng)爭(zhēng)內(nèi)容來(lái)看，可分為低成本戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略。成本戰(zhàn)略是企業(yè)獲得發(fā)展的一種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，根據(jù)其發(fā)展方式可分為內(nèi)部成本戰(zhàn)略和外部成本戰(zhàn)略。由于企業(yè)所處的外部環(huán)境、企業(yè)自身的性質(zhì)、所處的成長(zhǎng)階段以及企業(yè)所具備的人力資源、物資資源等不同，因此在進(jìn)行薪酬的戰(zhàn)略思考時(shí)所關(guān)注的問(wèn)題也不盡相同，以下從不同的方面考慮戰(zhàn)略薪酬制定過(guò)程中需要考慮的問(wèn)題。企業(yè)要思考的是對(duì)什么進(jìn)行投資(業(yè)績(jī)結(jié)果)、投資多少(薪酬總量)、投資在那些地方(關(guān)鍵的業(yè)務(wù)領(lǐng)域)、怎樣組合投資 (薪酬項(xiàng)目組合)、誰(shuí)應(yīng)該獲得這些投資以及怎樣獲得這些投資(不同員工群體與薪酬的關(guān)聯(lián))、投資的回報(bào)如何(激勵(lì)產(chǎn)生的效果)等問(wèn)題。另一個(gè)方面，很多企業(yè)的薪酬制度都是管理層在暗箱操作，薪酬設(shè)計(jì)沒(méi)有納入員工參與，薪酬制度沒(méi)有跟員工解釋清楚，不能實(shí)現(xiàn)企業(yè)員工的雙贏。企業(yè)處于不同的生命周期階段所面臨的問(wèn)題不同，一個(gè)合理有效的薪酬制度是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的杠桿。戰(zhàn)略薪酬是指一系列的薪酬決策。在管理激勵(lì)理論和權(quán)變理論的基礎(chǔ)上。企業(yè)的薪酬體系應(yīng)該在支撐企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的前提下，來(lái)研究如何激勵(lì)員工的問(wèn)題，才能夠體現(xiàn)出其作為一種重要的人力資源管理手段最初的意義。權(quán)變理論試圖尋求最為有效的方式來(lái)處理問(wèn)題。因此必須根據(jù)組織的各要素的關(guān)系類(lèi)型及各要素與管理活動(dòng)之間相互作用時(shí)的一定函數(shù)關(guān)系來(lái)確定不同的管理方式。因此，必須根據(jù)組織的目標(biāo)以及當(dāng)時(shí)的條件，采取依勢(shì)而行的管理方式。因此，必須根據(jù)企業(yè)在社會(huì)大系統(tǒng)中的處境和作用，采取相應(yīng)的組織管理措施，從而保持對(duì)環(huán)境的最佳適應(yīng)。（六）權(quán)變理論權(quán)變理論的研究始于20世紀(jì)60年代，并于70年代逐漸形成體系，它打破了古典主義管理思想的僵化模式，強(qiáng)調(diào)在管理過(guò)程中，當(dāng)環(huán)境條件、管理對(duì)象和管理目標(biāo)發(fā)生變化時(shí)，管理手段和方式也發(fā)生相應(yīng)的變化，其產(chǎn)生和發(fā)展反映了一定時(shí)代背景條件下實(shí)際管理活動(dòng)的需要。迄今為止，學(xué)者們已經(jīng)提出了百余種理論，但由十激勵(lì)是一種復(fù)雜多變的現(xiàn)象，因此不存在任何可適用與一切情況的“萬(wàn)靈丹”，事實(shí)上，不同激勵(lì)理論之間也存在著許多交叉和共通的地方?？傮w來(lái)講，可變程序比固定程序?qū)е赂叩目?jī)效水平，通過(guò)靈活運(yùn)用強(qiáng)化的不同時(shí)間安排，管理人員可以取得更好的強(qiáng)化效果。固定比率強(qiáng)化，例如計(jì)件工資。這些不同的時(shí)間安排包括:固定間歇強(qiáng)化，例如每月固定發(fā)放的工資。在薪酬設(shè)計(jì)中，對(duì)績(jī)效優(yōu)秀的員工發(fā)放額外獎(jiǎng)金、對(duì)績(jī)效較差的員工停發(fā)獎(jiǎng)金、對(duì)違反企業(yè)規(guī)章的員工罰款、對(duì)有進(jìn)步的員工停止扣發(fā)獎(jiǎng)金分別是正強(qiáng)化、中止、懲罰和負(fù)強(qiáng)化的典型例子。斯金納認(rèn)為，可以通過(guò)安排不同的結(jié)果來(lái)改變行為者的反應(yīng)行為，結(jié)果對(duì)反應(yīng)行為的這種強(qiáng)化行為就叫強(qiáng)化。因此，在薪酬方案設(shè)計(jì)過(guò)程中，要充分考慮到與績(jī)效掛鉤的薪酬浮動(dòng)比例及浮動(dòng)幅度是否能達(dá)到預(yù)期的激勵(lì)效果。 獎(jiǎng)勵(lì)一個(gè)人需求滿足關(guān)系:指工作績(jī)效達(dá)到目標(biāo)所獲得的獎(jiǎng)勵(lì)對(duì)個(gè)人需求的滿足程度。這就要求在進(jìn)行薪酬設(shè)計(jì)時(shí)要建立明確的績(jī)效一獎(jiǎng)勵(lì)聯(lián)系，讓每一個(gè)員工都清楚在什么樣的績(jī)效水平上應(yīng)該獲得什么樣的薪酬回報(bào)，同時(shí)保證分配過(guò)程的公平性。因此，在績(jī)效目標(biāo)設(shè)置上不可太低，如果太低則員工不需努力就可達(dá)到目標(biāo)，起不到激勵(lì)作用，也不可太高，如果太高則員工可能會(huì)因?yàn)閱适н_(dá)成目標(biāo)的信心而放棄努力。該理論著眼于三種關(guān)系: 努力一績(jī)效關(guān)系:指?jìng)€(gè)人認(rèn)為通過(guò)一定努力會(huì)帶來(lái)一定績(jī)效的可能性。這決定了管理者應(yīng)將分配的決策過(guò)程公開(kāi)化、透明化。這決定了一項(xiàng)行之有效的薪酬制度首先需要公平性特征。員工將自己的投入一產(chǎn)出比與其他人的投入一產(chǎn)出比進(jìn)行比較(投入包括努力、經(jīng)驗(yàn)、受教育水平、能力、績(jī)效等因素，產(chǎn)出則包括工資水平、加薪、認(rèn)可等因素)，當(dāng)發(fā)現(xiàn)自己的投入一產(chǎn)出比與他人的投入一產(chǎn)出比相等時(shí)就認(rèn)為是公平的，就會(huì)工作努力，反之，則認(rèn)為是不公平的，該員工就會(huì)采取行動(dòng)試圖糾正不公平感，而這種行動(dòng)通常帶來(lái)的是負(fù)面的工作績(jī)效。 （三）公平理論 公平理論是美國(guó)心理學(xué)家亞當(dāng)斯在1967年提出的，該理論側(cè)重于探討報(bào)酬合理性對(duì)員工工作積極性的影響。在薪酬決策中，要根據(jù)不同崗位來(lái)設(shè)計(jì)固定與浮動(dòng)工資的比例，例如高層管理職位、銷(xiāo)售類(lèi)職位浮動(dòng)工資比例就明顯高十低級(jí)管理職位和行政浮動(dòng)類(lèi)職位工資比例，以真正激發(fā)員工的滿意度。首先，對(duì)構(gòu)成“雙因素”的要素劃分要避免絕對(duì)化，在某些組織被認(rèn)為是保健因素的東西，在其他組織很可能具有很強(qiáng)的激勵(lì)因素。赫茲伯格還認(rèn)為傳統(tǒng)的滿意一不滿意觀點(diǎn)是錯(cuò)誤的，滿意的對(duì)立面是沒(méi)有滿意，不滿意的對(duì)立是沒(méi)有不滿意，沒(méi)有滿意與沒(méi)有不滿意是激勵(lì)的零狀態(tài)。該理論認(rèn)為帶來(lái)工作滿意的因素和導(dǎo)致工作不滿意的因素是不相關(guān)和截然不同的，帶來(lái)工作滿意的因素稱為激勵(lì)因素