【正文】 設置要符合成人學習者的認知規(guī)律、是主要原則（3）體現(xiàn)企業(yè)培訓功能的基本目標培訓課程設計的基本要素：（1）課程目標（2）課程內(nèi)容（3）教材（4）課程模式（5）課程策略（6）課程批評價（7）組織（8）時間（9）空間（10）學員（11）執(zhí)行者培訓教師的選配標準：（1）具備經(jīng)濟類和培訓內(nèi)容方面的專業(yè)理論知識（2）對培訓內(nèi)容所涉及的問題應有實際經(jīng)驗（3）具有培訓授課經(jīng)驗和技巧（4）能夠熟練運用培訓中所需要的培訓教材與工具（5）具有良好的交流與溝通能力（6）具有引導學員自我學習的能力（7）善于在課堂上發(fā)現(xiàn)問題并解決問題（8）積累與培訓內(nèi)容相關的案例與資料（9）掌握培訓內(nèi)容所涉及的相關前沿問題（10）擁有培訓熱情和教學愿望培訓教師的來源及優(yōu)缺點：來源：企業(yè)外部聘請和企業(yè)內(nèi)部開發(fā)。征詢建議書包括的內(nèi)容：（1）概括說明企業(yè)所尋求的服務種類（2）所需參考資料的類型與數(shù)量（3）接受培訓的人員數(shù)量（4）項目資金（5）評價滿意度（6）服務水平的標準和流程（7）預期完成項目的時間（8）公司接收建議的截止日期遴選培訓供應商應考慮的問題：（1）該公司在設計和傳遞培訓方面有多少和哪些類型的經(jīng)驗（2）該公司的人員構(gòu)成以及對員工的任職資格要求（3）曾經(jīng)開發(fā)過的培訓項目和擁有的客戶（4）為所提供服務培訓的客戶提供的培訓資料（5）可說明所提供的培訓項目是卓有成效的證據(jù)（6）該公司對本行業(yè)、本企業(yè)發(fā)展狀況的了解程度（7）咨詢合同中提出的服務、材料和收費等事宜，例如，允許咨詢公司保留培訓資料、手冊和輔助材料等（8）培訓項目的開發(fā)時間（9）該供應商以前的顧客及專業(yè)組織對其聲譽、服務和經(jīng)驗的評價。（2）保證方法與培訓目的、課程目標相適應（3）保證選用的培訓方法與受訓者群體特征相適應（學員構(gòu)成、工作可離度、工作壓力）（4）培訓的方式、方法，要與企業(yè)的培訓文化相適應（5）取決于培訓的資源與可能性。包括自我開發(fā)的支持、OJT以及將集中培訓運用在工作中跟蹤培訓等。包括實習或練習、工作傳授法、個人指導法、模擬訓練法等（5）與態(tài)度、價值觀以及陶冶人格情操教育相適應的培訓方法。包括案例分析法、文件筐、課題研究法、商務游戲法等（3）與創(chuàng)造性相適應的培訓方法。培訓方法的分類：（1）以事實和概念的教育培訓相適應的培訓方法。包括收集和分析資料用的圖表、問卷、部分原始資料等；（7）報告提要。培訓需求調(diào)查計劃的內(nèi)容：（1）培訓需求調(diào)查工作的行動計劃（2）確定培訓需求調(diào)查工作的目標（3）選擇合適的培訓需求調(diào)查方法（4）確定培訓需求調(diào)查的內(nèi)容 實施培訓需求調(diào)查工作的步驟：（1）提出培訓需求動意或愿望（2）調(diào)查、申報、匯總需求動意。確定培訓對象的基本原則：（1）在最需要的時候最需要培訓的人進行培訓。（分為三類：重復性需求；短期性需求；長期性需求）根據(jù)組織發(fā)展需要分析確定培訓需求和培訓對象的步驟：（1）確認培訓標準（2）確認培訓可以解決的問題。運用任務與能力分析方法確定培訓對象的步驟：（1）根據(jù)任務分析獲取相關信息。（5）根據(jù)績效差距原因分析確認培訓需求和培訓對象。（3）確認理想績效與實際績效的差距。運用績效分析方法確定培訓對象的步驟：（1）通過績效考評明確績效現(xiàn)狀。員工發(fā)展歸化的層次：按員工發(fā)展規(guī)劃的層次：（1）整體發(fā)展計劃。一方面以提高企業(yè)經(jīng)營活動所需的知識和技能，陪養(yǎng)企業(yè)經(jīng)營管理活動所需的態(tài)度為目標，另一方面，提高員工作為一名社會人或國民應具備的知識、修養(yǎng)和見識為目的。（5）對人才培養(yǎng)情況進行評估。（4）對人才培養(yǎng)與發(fā)展活動的實施與管理。（3）行動方案的設計與開發(fā)。在培訓需求分析的基礎上進行培訓方案的設計工作。人員培訓需求是制定人員培養(yǎng)、發(fā)展計劃最重要的依據(jù)，培訓需求要根據(jù)培訓計劃實施時間的長短，或者培訓計劃的執(zhí)行期，由企業(yè)經(jīng)營管理的要求與企業(yè)實現(xiàn)或者企業(yè)發(fā)展的要求與企業(yè)實現(xiàn)的差距來確定。包括培訓立法及相應的政策，也包括崗位培訓各環(huán)節(jié)的規(guī)范化，其核心是培訓、考核、使用、待遇一體化的配套措施的實行。崗位培訓制度：是企業(yè)培訓制度最基本和最重要的組成部分。它主要包括培訓的法律和政令、培訓的具體制度和政策兩個方面。（2）制度解釋：對員工的激勵；對部門及主管的激勵；對企業(yè)本身的激勵（四）培訓考核評估制度：（1）制度內(nèi)容：被考核評估的對象；考核評估的執(zhí)行組織；考核的標準區(qū)分；考核的主要方式；考核的評分標準；考核結(jié)果的簽署確認；考核結(jié)果的備案；考核結(jié)果的證明；考核結(jié)果的使用。困難組織的留人措施：既要加強激勵，又要鼓勵競爭；既要關心愛護，又要教育引導；既要充分放手，又要有效制約；既要講認清，也要有制度的保證第七章 培訓與開發(fā)起草培訓制度的內(nèi)容要求：（1）制定企業(yè)員工培訓制度的依據(jù)；（2）實施企業(yè)員工培訓的目的或宗旨；（3）企業(yè)員工培訓制度實施辦法；（4）企業(yè)培訓制度的核準與實行；（5）企業(yè)培訓制度的解釋與修訂。降低員工流失的措施：降低員工流失的物質(zhì)激勵措施：（一）支付高工資（二）改善福利措施降低員工流失的精神激勵措施：（一）滿足干事業(yè)的需要（二）強化情感投入：直接溝通、提供社交機會、使工作成為樂趣。（三）組織外部的原因：指外部環(huán)境因素，如社會價值觀、競爭對手、政策法規(guī)、經(jīng)濟、交通等因素。員工離職的原因：（一）個人原因：由于追求物質(zhì)利益最大化、追求良好的人際關系、尋求自我價值實現(xiàn)，也可能有職業(yè)興趣、能力水平與現(xiàn)單位和崗位有差距的原因。面試的行為回答：與行為有關的回答是指描述應聘者在具體情景下實際言行的回答，包括情景的背景情況，應聘者采取的行動及結(jié)果等。（四）錄用壓力：當上級對招聘結(jié)果有定額要求時，面試考官對應聘者的評價就會偏高，或由于時間緊迫，急于求成。（二）對比效應：即面試考官相對于前一個接受面試的應聘者來評價目前目前正在接受面試的應聘者的傾向。人員素質(zhì)要求與其相應的最佳測試方法：（1）經(jīng)營管理能力：情境模擬中的文件筐方法等；（2）人際關系能力：情境模擬中的無領導小組討論等（3）智力狀況：筆試方法等（4）工作動機：心理測試、情境模擬、面試等（5）心理素質(zhì)：心理測試中的投射測驗（6）工作經(jīng)驗：資歷審核、面試中的行為描述法等（7）身體素質(zhì)：體檢等。心理測試：比較先進的測試方法，衡量應聘者的智力水平和個性方面差異的一種科學測量方法。面試：最常見的招方式，能夠了解應聘者各方面的素質(zhì)。其次獵頭公司往往對組織及其人力資源需求有較詳細的了解，對求職者的信息掌握較為全面，獵頭公司在供需上較為慎重，其成功率較高。外部招聘的優(yōu)點：來源廣，有利于招到高質(zhì)量的人員，帶來新思想、新方法、樹立組織形象外部招聘的缺點：篩選難度大，時間長，進入角色慢，了解少，決策風險大，招聘成本大，影響內(nèi)部員工積極性。獵頭公司的工作程序：分析客戶需要，根據(jù)需求搜尋人才并進行面試、篩選，最后作出候選人報告供客戶選擇.內(nèi)部招聘與外部招聘的利弊：內(nèi)部招聘的優(yōu)點：對人員了解全面，選擇準確性高，了解本組織，適應更快，鼓舞士氣，激勵性強，費用較低。從狹義上講：指招聘的實施階段，其間主要包括招募、選擇和錄用三個步驟。（3）現(xiàn)有人力資源配置情況不合理。招聘需求的產(chǎn)生：（1）組織人力資源自然減員。（五） 人員使用效果分析：在內(nèi)部配置、調(diào)劑仍難滿足時，就要招聘。（四） 人與工作負荷是否合理狀況分析：工作負荷過重應減輕工作負擔或新設一個崗位來分擔。前者，考慮職業(yè)培訓或降職的方法。（三） 人與事質(zhì)量配制分析：即事的難易程度與人的能力水平的關系。人員多余時，注意妥善安置，可組織轉(zhuǎn)業(yè)訓練、縮短工作時間、遣散臨時工、對外承包勞務、實行提前退休或下崗、辭退、不在續(xù)簽合同等措施。第六章 招聘與配置人員配置分析的五個方面的內(nèi)容：（一） 人與事總量配制的分析：人力過剩或人力不足兩種情況，人員短缺時，首先考慮在單位內(nèi)部調(diào)配，風險小，成本低，員工有機會。（3） 其他項目。（2） 涉及到員工權(quán)益的社會保險以及其他相關的資金項目。（3）分析當?shù)卣嘘P部門發(fā)布的工資指導線，作為編制費用預算參與指標之一。人力資源管理制度規(guī)范的類型：依照制度規(guī)范涉及層次和約束的不同內(nèi)容，可分為：（1）企業(yè)基本制度（2）管理制度（3）技術(shù)規(guī)范（4）業(yè)務規(guī)范（5）個人行為規(guī)范：專門針對個人行為的規(guī)矩，是企業(yè)中層次最低、約束范圍最寬、但也最具基礎性的制度規(guī)范。解決人力資源過剩的方法：（1）永久性辭退某些勞動態(tài)度差、技術(shù)水平低、勞動紀律觀念差的員工（2）合并或精簡某些臃腫的機構(gòu)（3）對于一些接近退休年齡而還為達退休年齡者，應制定一些優(yōu)惠措施（4）提高員工整體素質(zhì)（5）加強培訓工作，使企業(yè)員工掌握多種技能，增強他們的競爭力。（三） 勞動定額法：公式為N=W/q(1+R)（四） 轉(zhuǎn)換比率法：適用于短期需求的預測方法。最簡單的回歸方法是趨勢分析，即只根據(jù)整個企業(yè)回企業(yè)中的各個部門員工數(shù)量的變動趨勢對未來的人力資源需求作出預測。目標是通過綜合專家們各自的意見來預測某一領域發(fā)發(fā)展狀況，適合于人力需求的長期趨勢預測。這里的專家可以是基層的管理人員，也可是高層經(jīng)理，他們可以來自組織內(nèi)部，也 可以來自組織的外部。企業(yè)人員需求預測的方法：（一） 集體預測方法：也稱德爾菲預測技術(shù)。（2）管理能力清單：集中反映管理者的管理才能及管理業(yè)績，為管理人員的流動決策提供有關信息。勞動定額的種類：現(xiàn)行定額、計劃定額、不變定額、設計定額人力資源信息庫：是計算機運用于企業(yè)人事管理的產(chǎn)物，它是通過計算機建立的記錄企業(yè)每個員工的技能和表現(xiàn)的功能模擬的總稱，從中可獲取企業(yè)每個員工的晉升、調(diào)動、解聘等方面的信息，它比傳統(tǒng)的個人檔案具有容量大、調(diào)用靈活方便，文字信息豐富充實等優(yōu)點，能夠確實反映員工流動信息?？垂芏~就是一個或一個組織同時應看管的機器設備的數(shù)量。時間定額和產(chǎn)量定額互為倒數(shù)，成反比例。有兩種基本表現(xiàn)形式，即時間定額（或者工時定額）和產(chǎn)量定額。工作崗位分析概念：是企業(yè)各類崗位的性質(zhì)、任務、職責、勞動條件和環(huán)境，以及員工承擔本崗位任務應具備的資格條件所進行的系統(tǒng)分析和研究，并制定出崗位規(guī)范、工作說明書等人事文件的過程。勞動定員定額計劃：是企業(yè)在一定的生產(chǎn)技術(shù)組織條件下，采用科學合理的方法，為生產(chǎn)單位產(chǎn)品或完成某項工作任務所預先規(guī)定的活勞動消耗量的限額。企業(yè)人力資源規(guī)劃從內(nèi)容上看:劃分為:戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃、組織人事規(guī)劃、（組織結(jié)構(gòu)調(diào)整變革計劃：即在企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境和條件變化的情況下，通過對企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的診斷，發(fā)現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)和部門結(jié)構(gòu)存在的問題，圍繞企業(yè)組織調(diào)整和變革的目標、措施、步驟、方法和期限等內(nèi)容所制定的行動方案。泰勒所倡導的科學管理原理是系統(tǒng)設計工作的最早的方法之一。崗位工作設計：把工作的內(nèi)容、工作的資格條件和報酬結(jié)合起來，以滿足員工和組織的需要。（三）勞動環(huán)境的優(yōu)化。（二）工作滿負荷。（2）工作豐富化。包括橫向擴大工作和縱向擴大工作。改進崗位工作設計的內(nèi)容：（一）擴大工作范圍，豐富工作內(nèi)容，合理安排工作任務。（3）注意服務部門的社會化趨勢，凡是可以利用外部力量來滿足本企業(yè)服務的需要，而且成本比自己建立服務部門更低時，就不需要專設服務部門。在服務和后勤部門設計時，應注意的三個問題：（1）服務和后勤部門的設立必須和整個組織的工作效率結(jié)合起來，即通過這些部門的設立，使整個組織的效率得到提高。(3)以關系為中心的組織設計形成的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)，通常為跨國公司。部門結(jié)構(gòu)的不同模式：（1）以工作和任務為中心來設計部門結(jié)構(gòu)，設計的結(jié)果是直線制、直線職能制、矩陣結(jié)構(gòu)。（五） 子公司和分公司特點：子公司不是分支機構(gòu)，有獨立的法人；分公司是分支機構(gòu)，在法律上和經(jīng)濟上無獨立性，不是獨立的法人企業(yè)。（四） 矩陣制：職能部門系列為完成某一臨時任務而組建的項目小組特點：具有雙道命令系統(tǒng) 優(yōu)點：有利于部門之間的協(xié)作和配合，溝通情況，不增加人員，解決組織結(jié)構(gòu)穩(wěn)定管理任務多變之間的矛盾，為企業(yè)綜合管理和專業(yè)管理相結(jié)合提供了恰當?shù)慕M織結(jié)構(gòu)形式。遵循“集中決策，分散經(jīng)營”的原則。優(yōu)點：一種集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)形式，統(tǒng)一指揮，引入管理工作專業(yè)化的做法，發(fā)揮職能部門的參謀、指導作用，缺點：無暇顧及企業(yè)面臨的重大問題，當設立管理委員會、完善協(xié)調(diào)制度措施不足以解決問題，組織結(jié)構(gòu)改革傾向更多的分權(quán)適用范圍：一種利于提高管理效率的組織結(jié)構(gòu)形式，在現(xiàn)代企業(yè)中適用范圍比較廣泛。適用范圍：只適用于規(guī)模較小或業(yè)務活動簡