【正文】 方法是什么？l 不同層級的管理者在績效管理體系中扮演的角色和承擔的責任有何不同？l 績效管理體系和人力資源管理體系的關系是什么？l 什么是關鍵績效指標？績效指標體系經(jīng)過了什么樣的演變過程？l 如何構建企業(yè)的關鍵績效指標體系？l 平衡計分卡的核心思想是什么？如何應用？需要注意什么問題？l 如何建立企業(yè)的績效目標體系和監(jiān)控體系？績效考評常見的方法有哪些，應該注意哪些問題？l 溝通在整個績效管理體系中發(fā)揮著什么樣的作用？應該如何溝通？l 【導讀案例】l AAA集團績效考核的困惑和郁悶l AAA集團為一家民營企業(yè)，成立于1989年，靠著創(chuàng)始人的果敢敏銳和創(chuàng)業(yè)者們的共同努力，經(jīng)歷了不同時期的曲折，成長為一個綜合性企業(yè)集團群體，主要投資領域是城市燃氣、燃氣機械、生命科技和地產(chǎn)開發(fā)，在國內(nèi)和境外擁有2個上市公司。公司步入正軌以后，索尼改變了自己的人員獲取方式，主要關注從大學生和企業(yè)內(nèi)部招募人員，盛田昭夫認為在公司長成以后，原有的人員招募方式會影響團結和營造平等的氛圍，因此應注意回避。大賀典雄加盟后，立即通過自己積累起來的人際關系，從其他公司邀請了40多個優(yōu)秀的人才，這些人以后大都成為索尼公司發(fā)展的中堅力量。因為當時的索尼遠不及今日的號召力，加上大賀典雄向往藝術家那種自由自在、無拘無束的生活，因此屢次謝絕了盛田昭夫。在創(chuàng)業(yè)之初，由于管理體系的不完善，索尼的很多人才的招募就是靠盛田昭夫的“靈感”來實現(xiàn)的，大賀典雄就是一個典型的例子。從誕生至今，索尼的發(fā)展一直伴隨著對優(yōu)秀人才不懈的追求。人力資源的退出途徑有哪些？人力資源再配置的理論基礎是什么？如何選擇人力資源獲取的策略與渠道？第一節(jié)：勝任力概論一. 勝任力的概念釋義二. 勝任力的構成要素三、勝任力模型第二節(jié)：勝任力模型建立的流程、技術與方法二. 建立勝任力模型的操作技術與方法三、勝任力模型的框架四、勝任力模型示例第三節(jié)：勝任力模型的應用一. 勝任力模型與企業(yè)核心競爭力的構建二. 員工勝任力模型在人力資源各職能模塊中的應用討論案例：以此為生，精于此本章復習題第六章 人力資源的獲取與再配置（228285）【本章要點】通過本章內(nèi)容的學習，應了解和掌握如下問題：于是王某組織人力資源部以及各相關部門的主管召開了針對此問題的公開意見征集會，大家就公司在招聘、選拔、任免以及激勵員工的方式方法上展開了熱烈的討論，有的主管稱過去的學歷背景并不能代表什么，事實證明，所謂高學歷代表的“高能力”并不能帶來令人滿意的“高績效”；有的主管提出，部門先后組織了無數(shù)次針對性培訓，但是員工時常反映培訓與實踐根本不是一碼事，所學的技能到現(xiàn)場大多不好用，“培訓水土不服”的現(xiàn)象已經(jīng)使部門不堪負累；有的主管還發(fā)現(xiàn)部門員工的工作熱情不夠高，對所從事的專業(yè)并不熱衷等問題......總之最后在總結中，大家一致認為人力資源部需要重新審視公司的用人標準，以往純粹的“能力標準”已經(jīng)遭到了廣泛的質疑。主管經(jīng)理的評價是這樣的：李某的創(chuàng)新能力與邏輯思維能力強，工作積極主動，專業(yè)功底毋庸置疑，評價結果為A；張某的思維活躍，創(chuàng)新意識強，善于與同事打成一片，能夠利用集體力量完成工作，但工作稍欠積極主動，評價結果為B。在最近一次公司的招聘活動中，王某為公司物色到了兩名清華大學畢業(yè)的碩士生，由于這兩人在清華大學就讀之前都有過5年以上相關行業(yè)的工作經(jīng)驗，并且在校期間成績都十分優(yōu)異，因此能夠在目前國內(nèi)通信行業(yè)人才爭奪如此激烈的情況下，將此兩人收歸門下，王某心里喜不自勝，在推薦給技術部門時也對兩人給予了極高的評價。通過本章的學習，你應能夠對A公司的職位分析、職位評價面臨的問題作出解答。 n 面對這樣嚴峻的形勢，人力資源部開始著手進行人力資源管理的變革，變革首先從進行職位分析、確定職位價值開始。因此，許多優(yōu)秀的員工由于看不到自己未來的前途，而另尋高就?，F(xiàn)在公司規(guī)模大了，總經(jīng)理已經(jīng)幾乎沒有時間來與基層員工和部門主管打交道，基層員工和部門主管的晉升只能根據(jù)部門經(jīng)理的意見來作出。同時目前的許多崗位往往不能做到人事匹配，員工的能力不能得以充分發(fā)揮，嚴重挫傷了士氣，并影響了工作的效果。部門之間、職位之間的職責與權限缺乏明確的界定，扯皮推諉的現(xiàn)象不斷發(fā)生；有的部門抱怨事情太多，人手不夠，任務不能按時、按質、按量完成；有的部門又覺得人員冗雜，人浮于事，效率低下。隨著公司的發(fā)展和壯大，員工人數(shù)大量增加，眾多的組織和人力資源管理問題逐步凸顯出來。第一節(jié)：人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的含義與功能一、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的含義二、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的功能三、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的內(nèi)容第二節(jié)：人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃模型一、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃三大模式二、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃模型第三節(jié) 人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的程序一、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的具體步驟二、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的執(zhí)行三、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的輔助工具——人力資源管理信息系統(tǒng)四、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的系統(tǒng)推進第四節(jié) 人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的方法一、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的需求預測技術二、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的供給預測技術討論案例：蘇澳玻璃公司的人力資源規(guī)劃本章復習題第四章 人力資源管理的基礎——職位分析與職位評價（119170）【本章要點】通過本章內(nèi)容的學習，應了解和掌握如下問題：n 什么是職位分析n 職位分析在戰(zhàn)略、組織以及人力資源管理系統(tǒng)中的作用n 如何構建目標導向的職位分析系統(tǒng)n 常見的職位分析方法有哪些n 如何編寫職位說明書n 什么是職位評價n 職位評價在戰(zhàn)略、組織、人力資源管理中的作用n 如何構建戰(zhàn)略導向的職位評價方法n 常見的職位評價方法有哪些n 【導讀案例】n 某公司職位分析、職位評價n A公司是我國中部省份的一家房地產(chǎn)開發(fā)公司。但是，很多企業(yè)僅限于發(fā)現(xiàn)缺人，卻不知道為什么缺人，以及如何解決這一問題。因此企業(yè)并不需要人力資源規(guī)劃。造成這種現(xiàn)象的原因是：中國市場在90年代以前處于機會主義時期，企業(yè)的成功往往不需要戰(zhàn)略，抓機會、抓資源、搶速度、快節(jié)奏成為中國企業(yè)的制勝之道?！?人力資源經(jīng)理分辯道：“招人也是需要時間的，我又不是孫悟空，你一說缺人，我就變出一個給你？”……3. 分析很多企業(yè)都出現(xiàn)過這種情況，以前沒覺得缺人是什么大事情，什么時候缺人了，什么時候再去招聘，雖然招來的人不是十分滿意，但對企業(yè)的發(fā)展也沒什么大的影響，所以從來沒把時間和金錢花在這上面。人力資源經(jīng)理兩個晚上沒睡覺，頻繁奔走于全國各地人才市場和面試現(xiàn)場之間，最后勉強招到2名已經(jīng)退休的高級技術工人，使生產(chǎn)線重新開始了運轉。可是，因為一年中不時的有人升職、有人平調(diào)、有人降職、有人辭職，年初又有編制限制不能多招，而且人力資源部也不知道應當多招多少人或者招什么樣的人，結果人力資源經(jīng)理一年到頭的往人才市場跑。第一節(jié)：人力資源管理系統(tǒng)設計的依據(jù)一、企業(yè)的愿景、使命與戰(zhàn)略解讀二、人力資源系統(tǒng)設計的價值取向人性的基本假設第二節(jié)：人力資源管理系統(tǒng)構建的基點——職位與人一、組織系統(tǒng)的研究二、職位系統(tǒng)研究三、勝任能力系統(tǒng)研究四、人與組織的矛盾及新變化五、基于崗位+能力的復合式人力資源管理模式第三節(jié)：戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)的十大職能模塊一、戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)二、職位管理系統(tǒng)三、勝任能力系統(tǒng)四、招募與配置系統(tǒng)五、績效管理系統(tǒng)六、薪酬管理系統(tǒng)七、培訓開發(fā)系統(tǒng)八、再配置與退出系統(tǒng)九、員工關系管理系統(tǒng)十、知識與信息管理系統(tǒng)第四節(jié)：人力資源管理系統(tǒng)運行機理一、四大支柱二、四大機制三、一個核心——企業(yè)人力資源價值鏈管理的整合四、最高境界——文化管理討論案例：Z煙草企業(yè)人力資源系統(tǒng)建設本章復習題第三章 人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃（82118）【本章要點】通過本章內(nèi)容的學習，應了解和掌握如下問題：n 什么是人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃 n 人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的功能與內(nèi)容n 人力資源規(guī)劃的幾種模式n 人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的操作程序與方法n 人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的實施【導讀案例】手忙腳亂的人力資源經(jīng)理1. 背景D集團在短短5年之內(nèi)由一家手工作坊發(fā)展成為國內(nèi)著名的食品制造商，企業(yè)最初從來不定什么計劃，缺人了，就現(xiàn)去人才市場招聘。那么，為什么這些改革發(fā)揮不了作用呢？是改革的著力點不對，還是別的原因？根據(jù)筆者的咨詢經(jīng)驗，這家企業(yè)所