【正文】 ——— ———— ———— E N F J每一對中得分較高的字母代表你四種最強的偏好，當它們合并起來時，將決定你的性格典型。，我傾向衡量：（F）感情上的兼容性：表達愛意和對另一半的需求很敏感（T）智能上的兼容性：溝通重要的想法，客觀的討論和辯論事情：（F）我盡可能的避免傷害對方的感受；若是會對對方造成傷害的話，我就不會說（T）我通常毫無保留的說話，并且對我的情人直言直語，因為對的就是對的：（F）熱情和敏感（T）邏輯和明確：（F）友善及重要的（T）另有目的的22．若我有時間和金錢，我的朋友邀請我到國外度假，并且在一天前才通知，我會：（J）必須檢查我的時間表（P）立即收拾行裝，若我所約的人遲到了：（J）我會很不高興（P）一點不在乎，因為我自己也常常遲到：（J）事先知道約會的行程：要去哪里、有誰參加、我會在那里多久、該如何打扮（P）讓約會自然的發(fā)生，不做太多的計劃：（J）日程表和組織（P）自然發(fā)生和彈性26．哪一項較為常見：（J）我準時出席而其他人遲到（P）其他人都準時出席而我遲到：（J）下定決心并且做出最后肯定的結論（P）開放我的選擇并且持續(xù)搜集信息：（J）喜歡在一個時間里專心于一件事情直到完成（P）享受同時進行好幾件事情結論：針對以上7組、28個問題，選擇你的答案，并把同樣的答案加總后的數(shù)目放入以下適合的橫線上。例如說，我也許會談論品酒的好方法，或我即將參加的新奇旅程。例如說，我也許會談論一個新的科技發(fā)明，或一個更好的方法來表達我的感受。(I)在夜晚開始的時候，我就疲倦了并且想回家。 (I)我自己的想法。本測驗共有28道題，請根據(jù)題干設計的情境，選擇最符合自己偏好的選項。思考題。聽了人力資源經(jīng)理的介紹后，張京覺的招聘的職位和待遇與自己的心理預期還是有一定的差距。當天面試結束后，人力資源經(jīng)理向張京簡單說明了此次招聘的產(chǎn)品經(jīng)理職位等級、主要工作職責以及大體的工資薪酬下限。如果產(chǎn)品經(jīng)理連客戶的需求都弄錯，就應該開除這樣的產(chǎn)品經(jīng)理。只有在兩個小問題上，張京覺得自己可能表現(xiàn)的不夠滿意。整個面試過程有四位來自不同部門的面試官分別對應聘者以提問的方式進行面談，面試的內(nèi)容主要包括技術、產(chǎn)品、市場、溝通和管理。于是，張京通過前臺打電話給思科負責此次招聘面試的人力資源經(jīng)理，解釋了一下自己的情況，并提出單獨面試的要求。在公司的接待處簽到時，張京無意中從簽到名單中發(fā)現(xiàn)剛被他“炒魷魚”的一位手下李新也來參加今天的面試。憑借著優(yōu)秀的教育背景和豐富的工作經(jīng)驗，張京順利的通過了資格審查和第一輪電話面試，進入了第二階段的公司面試。最近，一家獵頭公司與張京聯(lián)系，詢問他對思科公司上海分公司的產(chǎn)品經(jīng)理一職是否有興趣。來源：淮安人才網(wǎng)（）?！睉敢患揖W(wǎng)絡公司的某先生很堅決的表示了自己的態(tài)度?！叭绻龅竭@種情況，我一般不會去任職，企業(yè)尊重人才的口號喊得多么響亮都是假的。不少應聘者都有這種經(jīng)歷，面試官居高臨下，語氣強硬，好像別人都在求他。一位從事技術工作的張先生在回憶面試經(jīng)過時說：“有些問題重重復復的問，而且很隨意，明顯沒有準備過，而我們都是花了很多功夫和時間的。當談到正題時，面試官會不緊不慢的提出幾個早在候選人意料之中的問題，候選人不緊不慢的回答。思考題：高先生如何改變公司的現(xiàn)狀？面試官為何遭投訴人才市場的工作人員常常會收到一些求職者的“投訴”，這些求職者對于自己到企業(yè)面試時所遭遇到的種種不合理對待，表達強烈的“不滿”。但老員工的人數(shù)本已不讀，無法經(jīng)常抽身幫助新員工，如果求助于海外母公司的幫助，那么又難以達到降低成本的目的。他一上任，就發(fā)現(xiàn)自己所面臨的麻煩事，如果不能改變目前這種局勢，不能改變老員工繼續(xù)離職的趨勢，那么公司的運轉將會有很大的困難。公司產(chǎn)品的市場占有率從最初的50%下降到現(xiàn)在的38%，銷售收入和利潤也有大幅度的下降。工程部絕大部分力量的流失，給生產(chǎn)造成了很大的影響：沒有有經(jīng)驗的工程師監(jiān)控，新的工程師又不能馬上上手（一般新的工程師需要經(jīng)過半年到一年才能真正掌握核心技術），所以生產(chǎn)線的次頻率開始上升，質量下降，客戶投訴增多，市場部的老員工本身已沒有工作積極性，碰到此類問題，覺得工作中的壓力和麻煩太多，自己的所得和付出不成比例，因此紛紛離職，掀起又一輪的離職高潮。這極大的傷害了老員工的積極性和自尊心。從2001年下半年開始，公司由于業(yè)務的擴展需要，以高于老員工薪酬很多的標準招收了一批新學員，而且人力資源部給出了一個令老員工非常失望的理由拒絕對他們的薪酬進行調整：新員工有很大潛力可以發(fā)揮。這個福利政策在員工中產(chǎn)生了極大的震撼。而部門經(jīng)理則可以貸款20——25個月的薪酬，同時簽訂3—5年的服務合同，如能履行合同，則無需還貸款。所以，導致那些老員工的薪酬水平遠遠低于同行業(yè)的薪資水平。公司在2001年年底的時候開始盈利，但是，公司并未像先前承諾的那樣進行薪酬的調整，而是每年平均遞增5%，雖然在2000年應廣大員工的要求調整了薪金，但是幅度不大，只有10%。原先公司領導承諾的發(fā)展機會，隨著部門經(jīng)理加入，希望在所有老員工心中逐漸消失，同時，部門經(jīng)理間的小團體利益爭斗，是原來良好的員工合作關系出現(xiàn)裂痕，工作氛圍由原先的合作逐漸向逃避責任、相互推諉轉變，一些老員工對此感到失望和厭倦。由于公司部門經(jīng)理的加入，原本員工之間的直接交流相對減少，遇到問題，經(jīng)常是通過部門經(jīng)理見的會議來討論解決。在此情況下，公司不得不把趙志剛平調到新成立的產(chǎn)品研發(fā)部任開發(fā)部副經(jīng)理。趙志剛又對老員工的行為和工作限制太多，導致很多工程師和他發(fā)生正面沖突，這直接影響了部門的工作效率。對內(nèi)，趙志剛感到自己雖然是重點大學的高材生，但是沒有相關的技術經(jīng)驗。另外最重要的一點是，這些本不屬于工程部的事情做好了沒有任何肯定，做不好，又會導致其他部門經(jīng)理的責怪，使工程部由原來的領導部門變成了遭受責難最多的部門。同時人力資源部經(jīng)理離任，招聘了新的經(jīng)理，一些人事制度發(fā)生了變化，先前的公司政策，尤其是與員工切身利益密切相關的薪酬福利政策，沒有得到很好的銜接，導致員工產(chǎn)生了不滿情緒。工程部的經(jīng)理職位由一位從北大畢業(yè)的只有一年多工作經(jīng)驗的研究生趙志剛擔任。首先是總經(jīng)理的調離，接替梁小東的是一個沒有在華工作經(jīng)驗的美國人丹尼，他對中國國內(nèi)的人力資源素質顯然抱有一種懷疑的心理。工程部的技術負責人會主動利用業(yè)余時間舉辦相關的技術討論會，由各部門的相關人員參加，共同為產(chǎn)品的成本、質量、設備能力等問題進行公開的討論，共同出謀劃策。同時由于生產(chǎn)、質量和工程技術方面的負責人基本上都屬于工程部的工程師，因此，一旦哪個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，工程部的工程師會牽頭所有相關部門的人員召開會議，大家群策群力，提出解決方案，并制定負責人選，定期跟蹤開會，直至問題解決為止，最終提交報告給副總經(jīng)理。同時公司也提供了相對寬松的環(huán)境讓每位員工盡量施展自己的才華，實施自己的想法去發(fā)現(xiàn)問題，解決問題。對此，高層的解釋是，公司需要償還總公司的投資，還沒有盈利，所以請大家多諒解，一旦情況好轉，公司會給予相應的調整。他在與員工的交流中，經(jīng)常會提及人才是公司最寶貴的財富，并允許公司為每位員工提供職業(yè)發(fā)展的機會，在公司內(nèi)部提拔優(yōu)秀的人才作為部門經(jīng)理。而總經(jīng)理梁小東則負責市場部和人力資源部。創(chuàng)業(yè)之初，除市場部和人力資源部有經(jīng)理外，其他部門都沒有經(jīng)理，由公司的副總經(jīng)理李平統(tǒng)一管理。同時由于公司的產(chǎn)品屬于高新技術產(chǎn)品，所以其技術在其他公司學不到的，對于工程部的技術人員來說，其先前的經(jīng)驗就不重要了。DJ數(shù)碼公司本著本土化的宗旨，在開業(yè)之初就從人才市場上招收了一批大學畢業(yè)生作為公司培訓養(yǎng)的目標，分別在工程部、市場部和人力資源部等重要的部門任職。此類產(chǎn)品在國內(nèi)屬于技術領先產(chǎn)品，一部分銷往海外，從2000年開始，也向國內(nèi)的私人視聽設備整機制造企業(yè)出售?？傮w上說，這次嘗試是成功的，當然也存在不少需要改進和完善的地方。最后一項為考核確認錄用，也就是對推薦人進行外調考核，進而確認最終錄用的總工程師和總會計師人選。接下來是為期兩周左右的報名預選階段，確保有一定數(shù)量的申請者參加預選。首先，經(jīng)雙方磋商，確定了招聘職位的職責和對應聘人員的基本要求。為此，同仁堂集團委托聘請了第三方人力資源獵頭公司——北京雙高人才發(fā)展服務中心，在全國范圍內(nèi)公開招聘同仁堂集團總會計師和總工程師。這一切的關鍵，離不開企業(yè)擁有一批高素質的管理和技術人才。思考題：張小姐的招聘策略能成功嗎？試分析同仁堂的“雙總”招聘新嘗試 同仁堂，創(chuàng)始于清朝康熙年間，是一家具有三百多年歷史的“老字號”的醫(yī)藥企業(yè)。最后，為了讓錄用的員工盡快為網(wǎng)站工作，公司還在他們來上海之前，就先替他們租好住房，省去外地員工找住房的時間。另外，考慮到招聘工作還包括篩選和等待錄用者報到等步驟，為了盡快縮短招聘周期，張小姐采取了以下方法：一是對于外地應聘者，采用電話面試的方式，需要面試的應聘者才安排他們到上海面試。和傳統(tǒng)媒體相比，要達到同樣的覆蓋范圍，互聯(lián)網(wǎng)的費用是非常少的。應聘人員看到招聘廣告后，可以馬上發(fā)電子郵件應聘，反饋迅速，公司馬上就可以選擇候選人，安排面試。二是針對性強，WW網(wǎng)站的招聘對象是IT人才，這部分人經(jīng)常上網(wǎng)瀏覽招聘網(wǎng)站。而在互聯(lián)網(wǎng)上發(fā)布招聘廣告是最佳的選擇，它有以下優(yōu)點：一是信息發(fā)布迅速，覆蓋范圍廣。接下來要考慮的問題是具體實施的手段。另外，系統(tǒng)部和軟件部的工作壓力很大，年輕人比較適合這些職位。當然，張小姐也考慮過招聘這兩類人才所帶來的局限性，比如招聘較多的應屆畢業(yè)生會造成公司總體技術水平的下降，但是，張小姐認為，他們有干勁和沖勁，敢作敢為，這些可貴的品質正是那些年長的人欠缺的。優(yōu)秀人才一般都喜歡挑戰(zhàn)，喜歡不斷更新技術，讓他們?nèi)フ莆招鲁霈F(xiàn)的技術能有效的激發(fā)他們的工作熱情，滿族人才充實自己、完善自己、不斷進取和提高的愿望。同時，創(chuàng)業(yè)期的公司人際關系比較融洽，相互合作比較多，人容易從中學到很多知識。三是公司發(fā)展?jié)摿艽?，發(fā)展迅速，員工個人的發(fā)展空間也很大，這正是很多應屆大學畢業(yè)生追求的。同樣，對于沒有經(jīng)驗的應屆畢業(yè)生來說，網(wǎng)站開出的薪酬也具有吸引力。但中國廣大內(nèi)地的互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展速度遠不如這些大城市，相對來說，內(nèi)地的此類人才數(shù)量比較充裕，因此，瞄準內(nèi)地人才，可以解決人才來源問題。詹小姐對以上因素逐一分析后，發(fā)現(xiàn)網(wǎng)站對上海本地高素質的人才缺乏吸引力，但是對外地的人才和應屆大學畢業(yè)生有較強的吸引力。但是，作為公司人力資源主管的副總經(jīng)理張小姐認為，WW網(wǎng)站的招聘策略是招聘工作有一定的難度，保守的薪資給招聘工作帶來很大的壓力，同時招聘的周期短又成了招聘工作的主要障礙。但是，較低的薪資水平可能帶來較高的人員流動，因此，必須采取積極的措施來防止這種情況的發(fā)生。WW網(wǎng)站目前的資金大概可以維持網(wǎng)站運營兩年。在上海的IT人才市場，資金雄厚的網(wǎng)站已經(jīng)憑借高薪收羅了大量人才。在競爭異常激烈的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)中，擁有足夠的高素質人才是商業(yè)網(wǎng)站生存的基礎。張小姐為公司制定的人力資源計劃是：到2002年8月份，員工人數(shù)達到30人左右，其中系統(tǒng)部5人，軟件部5人，網(wǎng)頁部10人，到2002年底，員工人數(shù)要達到40人，其中系統(tǒng)部8人，軟件部10人，人員擴大主要集中在系統(tǒng)部和軟件部。其中前兩個部門是網(wǎng)站的重要部門，將來會形成網(wǎng)站的核心競爭力，因此對這些員工素質要求很高。從整體上說，公司的領導層能力強，經(jīng)驗豐富，而且非常年輕。目前管理層中，除總經(jīng)理歐陽外，還有兩個副總經(jīng)理張小姐和李先生，以及技術總監(jiān)汪先生。他決定抓住這個機會。網(wǎng)站的創(chuàng)始人歐陽，早年曾在美國留學，在硅谷的一家公司擔任高級管理人員。思考題：1. 為什么華為在不同的發(fā)展階段采取不同的招聘策略？2. 你認為還有哪些因素會影響企業(yè)的招聘策略？WW網(wǎng)站的招聘策略WW網(wǎng)站成立于2002年6月。2005年后，華為的海外業(yè)務發(fā)展迅猛，海外銷售額開始超過國內(nèi)業(yè)務，在實行國際化路線的戰(zhàn)略轉型過程和，招聘國際化人才成為這一階段招聘工作的重點。1998年華為一次性招聘了800多名大學畢業(yè)生，此后招聘數(shù)量每年遞增，到2001年校園招聘人數(shù)已經(jīng)達到5000多人。從1997年到2002年，華為進入快速擴張期，人才的需求量迅速增加，創(chuàng)業(yè)期的市場零星招聘方法已經(jīng)無法滿足企業(yè)業(yè)務高速發(fā)展需求。在1988年至1996年的創(chuàng)業(yè)期，華為考慮到企業(yè)實力單薄市場吸引力小的內(nèi)部條件和通信人才奇缺的外部環(huán)境，采取了小范圍零星的招聘技術人才的策略。截止2006年年底，華為已經(jīng)累計申請專利超過19000項，連續(xù)數(shù)年成為中國申請專利最多的企業(yè)。強大的創(chuàng)新能力成為華為成功的關鍵，每年10%銷售收入投入在研發(fā)上給了華為持續(xù)發(fā)展的生命力。2007年，華為的預計銷售超過100億美元。2001年，華為銷售額超過了20億美元，從而一躍成為排名第一的中國電信設備本土廠商。來源：中智人力資源管理咨詢網(wǎng)（。另外，評估專家對被測人員群體作了綜合分析和比較，分別以四級推薦的方式推薦出三類崗位勝任人選、比較勝任人選、基本神人人選和不勝任人選。通過評價數(shù)據(jù)的整理，對搜集到的各種原始證據(jù)進行充分的討論和分析，從評價中搜集反映被測人員的各項素質能力的行為證據(jù)和信息，評估專家形成了每位被測人員的書面評估報告，并向公司提交了個體與群體書面評估報告。其中，品牌經(jīng)理的勝任能力模型具體內(nèi)容為：職業(yè)素養(yǎng)：包括誠信度、成就動機、激情等；核心能力：包括市場分析能力、系統(tǒng)思考能力、創(chuàng)新能力等；心理素質：包括情商、工作風格、個性特征等；知識素質：包括市場營銷、法律、財務等。隨后，項目工作組就此模型草案向公司高層領導征詢了意見和建議，經(jīng)修訂后，最終達成了各方認可的勝任能力模型。研討會上，專家們運用德爾菲法對三類人員的崗位勝任能力提出二各自的看法，通過與會人員的交流與辯論，最終達成了品牌經(jīng)理、市場經(jīng)理和大區(qū)銷售經(jīng)理的崗位勝任能力模型專家意見。為了確保崗位勝任能力模型科學性和準確性，項目小組還組織了品牌經(jīng)理、市場經(jīng)理和大區(qū)銷售經(jīng)理崗位勝任能力模型的專家研討會。同時與他們的上司、助理、業(yè)務相關部門的同事進行了360度訪談。為了創(chuàng)建一流的品牌經(jīng)營團隊，昂立集團決定對其所有的30余名品牌經(jīng)理、市場經(jīng)理和大