【正文】 能否有效的控制成本，關(guān)系到集團公司的生存、發(fā)展和興旺發(fā)達。使每個人都各司其職，互相促進，最后達到提高工作效率、提升集團公司經(jīng)濟效益的目的。其二，人員的集成管理。具體采用資金集中結(jié)算模式。其一，資金的集成管理。在集團公司的財務(wù)管理工作中，財務(wù)管理部門需要對每個環(huán)節(jié)都做到有效的信息收集、信息傳遞和信息處理。集成化財務(wù)管理模式是將集成管理的理念運用在集團公司的財務(wù)管理工作中，它強調(diào)的是財務(wù)系統(tǒng)的整體優(yōu)化和企業(yè)資源的優(yōu)化配置[5]。這是對集成最好的闡述。其中包括很多方面：產(chǎn)品設(shè)計、指導(dǎo)、管理、決策等。三、新型集團公司財務(wù)管理模式——集成化（一）集成化財務(wù)管理模式的含義第一次出現(xiàn)計算機集成制造的概念是在1973年，由美國的哈林頓博士在《Computer Integrated Manufacturing》這本書中，首次提出。選擇何種財務(wù)管理體制，要具體的結(jié)合很多因素：集團公司母子公司之間的資本情況；集團具體的業(yè)務(wù)往來；資源配置情況和母子公司聯(lián)系密切程度。把握集團公司特點，作出正確的決策和選擇，是每個集團公司的財務(wù)管理難題。（四）三種財務(wù)管理模式利弊的比較分析集團內(nèi)部關(guān)系和管理特征，決定了必須使用分權(quán)式財務(wù)管理模式。并容易導(dǎo)致集團內(nèi)部分化、瓦解，最終解散。所以，相融式財務(wù)管理模式也存在著一些問題：一種是，名義上是集權(quán)與分權(quán)結(jié)合，實質(zhì)上還是集權(quán)型財務(wù)管理，因此，不利于發(fā)揮子公司的積極性、主動性或創(chuàng)造性。最終達到努力實現(xiàn)集團戰(zhàn)略性目標的目的[4]。通過統(tǒng)一指揮、統(tǒng)一安排、統(tǒng)一目標，降低行政管理成本，有利于集團內(nèi)部所有公司發(fā)揮主觀能動性，降低了集團公司集體風(fēng)險，降低集團公司資金成本，提高資金使用效率。鼓勵所有的下屬公司參與到市場競爭的環(huán)節(jié)，增強了集團公司的活力和競爭力。強力控制是這種財務(wù)管理模式的要點，它不同于集權(quán)模式，并不追求過程管理，而是追求控制點的管理。（三）相融式財務(wù)管理模式的利弊集權(quán)式財務(wù)管理模式和分權(quán)式財務(wù)管理模式的缺點和不足促使出現(xiàn)一種新的財務(wù)管理模式：相融式財務(wù)管理模式。使集團公司出現(xiàn)“一盤散沙”的局面。再次，當(dāng)集團公司給予子公司足夠的權(quán)力，子公司往往會各為其主，財務(wù)管理活動脫離集團公司初始目標，不規(guī)范的使用資金。首先，集團公司的財務(wù)權(quán)力受到子公司經(jīng)營自主權(quán)的影響，減弱了集團公司資金優(yōu)化和資源配置的能力。第二， 集團公司讓子公司自行融資，有利于培養(yǎng)子公司的理財能力和風(fēng)險意識，使之更加謹慎地使用資金、重視資金?！胺謾?quán)式”財務(wù)管理模式和“集權(quán)式”財務(wù)管理模式是相對的兩種模式，就是針對集權(quán)式財務(wù)管理模式的缺點而應(yīng)運產(chǎn)生的。第五，集團公司業(yè)績評價體系無法完善，很難對子公司進行合理的業(yè)績評價。第三，集團公司制約了子公司理財?shù)姆e極性、經(jīng)營自主性和創(chuàng)造性，導(dǎo)致集團缺乏活力。第二，決策的靈活性較差，難以應(yīng)付復(fù)雜多變的環(huán)境。最后，集團公司在稅務(wù)上，實行統(tǒng)一核算和統(tǒng)一納稅，集中繳納所得稅，各子公司不用自負盈虧，將虧損子公司與盈利子公司有機結(jié)合在一起，增強集團整體實力，增強集團公司的凝聚力和向心力，有助于戰(zhàn)略性目標的實現(xiàn)。多種融資渠道，拓寬了集團公司的融資選擇，保證融資資源足夠優(yōu)質(zhì)。使集團的全部資金在子公司之間能得到優(yōu)化、合理的資源配置，達到重點資金應(yīng)用于重點子公司的目的，加強各子公司之間的合作意識，使集團公司具有強大的向心力和凝聚力，確保集團公司戰(zhàn)略性目標的實現(xiàn)。總的來說，母公司擁有所有子公司重大財務(wù)決策事項的直接決策權(quán)以及對其所有財務(wù)機構(gòu)設(shè)置與財務(wù)經(jīng)理人員的任免權(quán)。（一）集權(quán)式財務(wù)管理模式的利弊集權(quán)式財務(wù)管理模式是指集團母公司對子公司的籌資、投資、利潤分配等財務(wù)事項擁有絕對的決策權(quán)，子公司的財務(wù)數(shù)據(jù)也統(tǒng)一設(shè)置、核算，母公司以直接管理的方式控制子公司的經(jīng)營活動，各子公司的財務(wù)部門自身無自主權(quán)。二、集團公司財務(wù)管理模式的類型及比較集團公司的傳統(tǒng)財務(wù)管理模式有三種，分別為集權(quán)式、分權(quán)式和相融式。有利用政府、公眾、股東對集團經(jīng)營狀況的了解和掌握?？蓽p少銀行借款，減少集團的財務(wù)費用支出，又可減少內(nèi)部資金的沉淀，有效地提高資金的使用效率。實施財務(wù)集中核算，所有資金結(jié)算都由集中核算部門集中辦理，所有費用票據(jù)均由集中核算部門統(tǒng)一審核入賬，通過集中管理資金，建立內(nèi)部控制制度，減少了資金被挪用或被貪污的可能性，保證了集團的資金安全。集團公司是特殊的、非獨立核算的會計主體，但需要編制以母公司為基礎(chǔ)的合并會計報表。良好的融資環(huán)境對集團公司的發(fā)展尤為重要。集團公司的組織形態(tài)和規(guī)模決定了集團公司與金融機構(gòu)有密切的聯(lián)系，這些聯(lián)系直接導(dǎo)致集團公司擁有強大的融資能力。集團公司的經(jīng)營規(guī)模比較龐大，并且不斷擴大的經(jīng)營范圍，向多元化、綜合化方向發(fā)展，許多集團公司跨地區(qū)、跨行業(yè)、跨部門甚至跨國經(jīng)營。集團公司不僅要實現(xiàn)自身的利益，更要兼顧整個集團的利益。其次，盡管集團公司具有多層次的結(jié)構(gòu)特征，但是在集團公司中起著主導(dǎo)作用的只能是核心母公司。他們是具有一些共同的組織結(jié)構(gòu)特征，并隨著環(huán)境的變化和經(jīng)濟實踐的發(fā)展表現(xiàn)出一些顯著的趨勢，這些特征與趨勢可比較歸納為：首先，集團公司組織結(jié)構(gòu)是分層的，即具有層次性特征。現(xiàn)代集團公司的組織特征主要是緊密聯(lián)結(jié)型與網(wǎng)絡(luò)聯(lián)結(jié)型相結(jié)合的混合型經(jīng)濟組織。但集團公司的分公司與管理事業(yè)部都不是法人，是作為母公司的直屬管理部門或組織存在的。母公司與子公司是股東與公司的關(guān)系，即母公司是子公司的股東，子公司是獨立的公司法人。（二）集團公司的特征作為公司群，集團公司是由多個具有法人資格的公司組成的聯(lián)合體，包括作為集團公司核心的母公司，以及具有法人地位的被核心母公司所支配的子公司或其他公司。集團公司經(jīng)營著規(guī)模龐大的資產(chǎn)，管理著眾多的生產(chǎn)經(jīng)營單位，類似于古代軍隊中的兵團。保證了成員公司的靈活性和創(chuàng)造性，有利于發(fā)揮各成員公司的積極性，保證各成員公司行為的一致性和協(xié)調(diào)性，有利于集團公司實現(xiàn)其整體發(fā)展戰(zhàn)略。集團總公司以資本輸出為控制子公司和下屬公司的主要手段。財務(wù)管理模式的選擇，對集團公司的競爭力和發(fā)展?jié)摿a(chǎn)生重大影響。這一國際化的趨勢要求