【正文】 。但是，一定要正確認識，專題學(xué)習(xí)研討結(jié)束了，并不意味著“三嚴三實”教育工作結(jié)束?！　〉谝?，專題學(xué)習(xí)研討，準備充分，很務(wù)實。　　“這次專題學(xué)習(xí)研討氣氛很好，大家收獲都很多，這次讓事業(yè)部各成員單位的主要領(lǐng)導(dǎo)也參與進來，為下一步各單位召開第三專題學(xué)習(xí)研討，打下了很好的基礎(chǔ)?！　　叭龂廊龑崱钡谌螌ｎ}學(xué)習(xí)研討會，是按照中央指示精神和集團公司黨組統(tǒng)一部署開展的重要會議，旨在通過扎實推進專題學(xué)習(xí)教育，與抓巡視整改相結(jié)合，轉(zhuǎn)變認識，謀劃發(fā)展?！　↑h組成員聯(lián)系點，是中國電科黨組為貫徹落實中央從嚴治黨要求，結(jié)合集團公司實際出臺的重點工作事項。貝利等．王增東等譯．采購原理與管理[M]．電子工業(yè)出版社，2003年：[9]乇槐林．采購管理與庫存控制【M]．中國物資出版社，2002年：[10] :上?？茖W(xué)出版社，1983；[11]康善村．采購技術(shù)[M]．廣東經(jīng)濟出版社，2001年：[12]羅焱．對商務(wù)談判策略和技巧的體會[R]．銅業(yè)丁程．2002年，第2期：[13]鮑美華．淺談物資管理及采購成本控制[D]．科技管理．2001年，第6期：第20頁[14]李田保．采購實戰(zhàn)精要[M]．廣東經(jīng)濟出版社，2002年：[15]馬+華等．供應(yīng)鏈管理[M]．機械工業(yè)出版社，2000年：[16]菲利普李習(xí)文，:機械工業(yè)出版社，2004，98一99 [4]劉榮．向采購管理要效益[J]．企業(yè)活力．1999年，第9期：[5]埃博哈特LR作者希望通過對通信制造企業(yè)的采購管理策略研究，能給中小企業(yè)管理者在采取適合自身采購管理模式方面一些啟迪。論文首先介紹有關(guān)戰(zhàn)略采購的相關(guān)知識，之后運用邁克爾采購管理要完成企業(yè)增值的任務(wù)，必須充分利用企業(yè)僅有的資源，創(chuàng)造高水平的業(yè)績。目前，采購管理被視為增加價值的領(lǐng)域，而不僅僅是降低企業(yè)開支。采購管理最基本的任務(wù)是：保證以最優(yōu)的成本從適當(dāng)?shù)?、可靠的渠道取得所需要的物料和服?wù)。第一層指標判斷矩陣:通過設(shè)計調(diào)查表并組織了陜鼓的6位采購人員進行調(diào)查，對于表格中的定量指標，可以根據(jù)歷史數(shù)據(jù)大概計算得出，至此供應(yīng)商評價的實證研究就完成了。選擇出排序靠前的5個指標(供應(yīng)商的質(zhì)量、價格、服務(wù)、兼容性、技術(shù)發(fā)展?jié)摿?組成評價體系如表3 確定各個指標的權(quán)重在權(quán)重的確定過程中，聚集了各個部門的相關(guān)人員對第一層指標和第二層指標中的每兩個指標進行比較得出他們的重要性。供應(yīng)商的相關(guān)經(jīng)濟指標如下；表 1 各供應(yīng)商的經(jīng)濟指標供應(yīng)商交貨可靠性質(zhì)量售后服務(wù)技術(shù)創(chuàng)新流動資金產(chǎn)品價格南京電廠一般好30沈陽電機廠很好好35上海電力集團差差38將六個經(jīng)濟指標比較后，可得到判別矩各指標的權(quán)重為W= （, , , , ,），A的最大特征值= ≦：計算的三個供應(yīng)商在各指標中的權(quán)重分別為；表 2 六個經(jīng)濟指標的最大特征值：優(yōu)先選擇沈陽電機廠，其次為南京電廠，最后為上海電力集團通過利用AHP來選擇最優(yōu)供應(yīng)商，可以選擇合適的供應(yīng)商，有利于供應(yīng)商的管理和降低采購成本，提高采購效率。最后，以目標成本方法，PDFl325模塊成本達到64．3元／安培，低于目標成本價格1．1％，控制任務(wù)在規(guī)定時間內(nèi)圓滿完成。而在1個月內(nèi)要完成這項任務(wù)，只有將替換目標限定在不改變原模塊結(jié)構(gòu)的不間斷散熱風(fēng)扇、控制芯片等方面。金屬件和自制件主要原材料為鋼板，因2002年美國對鋼鐵進口大幅度加稅，導(dǎo)致價格大體持平，僅有鋁板降價可能導(dǎo)致自制件整體下浮2％。國產(chǎn)元器件因困內(nèi)市場競爭激烈和2008年國內(nèi)元器件市場萎縮的原因，可能下調(diào)10％。數(shù)據(jù)來源：GPE公司2008年采購部統(tǒng)計通過談判預(yù)測，節(jié)約金額百分比見上表。該模塊輸出電壓為48V，輸出電流為25A，可計算得PDFl325系列成本為72．66元／安培，目標成本要求下降191．5元，即比原價下降10．5％。下面以GPE公司PDF1325模塊成本控制為例，分析其目標成本管理的具體辦法：2009年初，為完成公司下達的2009年利潤指標，GPE公司營銷中心通過利潤核算，要求采購部門將模塊PDFl325的目標成本控制到65元／安培，并在1個月內(nèi)完成任務(wù)。目標成本是指當(dāng)前的成本目標，是產(chǎn)品制造成本的最大值。供應(yīng)商材料單位存儲成本是相等，為單位存儲成本O．8元／天，單位里程運輸成本為l元／(噸各材料在B3，B4，B5三個供應(yīng)商的價格是一樣的。 模型的建立①當(dāng)向nq個供應(yīng)商采購時，不考慮運輸成本時， 聯(lián)合采購聯(lián)盟在采購周期T的訂貨成本為：nq，cd聯(lián)合采購聯(lián)盟在采購周期T的材料總成本為：聯(lián)合采購聯(lián)盟一年的采購相關(guān)總成本為： 算例及其分析假設(shè)GPE企業(yè)與上海電器集團、佳木斯電機集團聯(lián)盟進行物資采購。聯(lián)合采購[3]是近年來發(fā)展起來的新型采購模式，它可以降低企業(yè)的成本，提高企業(yè)的利潤，同時對企業(yè)的采購也有著重要的作用。接下來我們就來驗證一下，企業(yè)應(yīng)用模型的分析結(jié)果而進行的提前采購活動是否達到采購者期望的贏利目的。按照以上結(jié)果，2009年1月底該企業(yè)分別以現(xiàn)價300元/。另外，根據(jù)企業(yè)專業(yè)采購人員預(yù)測，此兩種采購物資的價格將在接下來的一個采購決策期內(nèi)有一定的增長，未來一段時間進行采購，將可能會增加企業(yè)的采購成本根據(jù)企業(yè)專業(yè)采購人員的預(yù)測，2009年2到4月這段時間里國產(chǎn)元器件價格的可能波動區(qū)間為[290，370]，最可能的波動區(qū)間為[295，360]，由此我們得到一個國產(chǎn)元器件的價格波動預(yù)測集P，其隸屬函數(shù)為()：因為pp*，所以對國產(chǎn)元器件可以進行提前采購，即在1月底進行采購，預(yù)期贏利有保證。2009年的第一個采購決策期為2到4月，其中，2009年1月底國產(chǎn)元器件的價格為300元/件，%。 優(yōu)化公司采購價格決策模型GPE公司屬于風(fēng)險厭惡型，風(fēng)險厭惡型的采購者在制定采購決策時小心謹慎，極力規(guī)避風(fēng)險，他們的目標就是極小化風(fēng)險下面就來構(gòu)建風(fēng)險厭惡型采購價格決策模型。第二，定期組織技術(shù)、開發(fā)、質(zhì)量、工藝、產(chǎn)品認證人員與提供戰(zhàn)略性物料和瓶頸物料的供應(yīng)商互訪，以保證物料質(zhì)量的穩(wěn)定和提升及價格的合理。評價物料的重要性和供應(yīng)市場的復(fù)雜度，可采用如下方法：M=f(Xl，X2，?，Xn) (5—1)式中M—物料的重要性X1一采購量X2一該物料采購會額占總采購余額的百分比X3一占產(chǎn)品總成本的百分比X4一該物料對產(chǎn)品質(zhì)量的影響程度X5一該物料短缺可能給企業(yè)帶來的損失Xn一其它N=f(Y1，Y2，?，Yn) (52)式中N_供應(yīng)市場的復(fù)雜度Y1一物料的可替代性Y2一可利用的供應(yīng)商數(shù)目Y3一供應(yīng)商的可靠性Y4一企業(yè)“自制或外購的選擇余地Y5一社會后勤系統(tǒng)的保障性Yn一其它 應(yīng)用物料分類新模型在整個物料采購網(wǎng)絡(luò)中，GPE公司參照上述所提出的物料分類方法首先將物料分類，然后對不同類型的物料采取不同的供應(yīng)商管理模式和采購與庫存策略，以節(jié)省管理成本，見表3。3)瓶頸物料該類物料在GPE公司經(jīng)營中重要性并不高，但供應(yīng)市場比較復(fù)雜，供應(yīng)很不可靠。以這兩個依據(jù)為基本指標，可以構(gòu)造出如圖4所示分類新模型按照這種分類方法，可以將各種物料分成四類：1)戰(zhàn)略性物料這類物料對GPE公司非常重要，同時供應(yīng)市場又比較復(fù)雜，獲得這種物料有一定難度。由于供應(yīng)商較多，導(dǎo)致對供應(yīng)商管理混亂，缺乏一套確實可行的供應(yīng)商開發(fā)、管理評價、與維護的程序。 采購物資的管理較為混亂，對采購物資沒有進行有效地輕重急緩的劃分，造成對重要物資管理能力薄弱，物資分類不明確。2004年至2007年，每年節(jié)省采購資金額從5．3％上升至8．6％。 采購價格缺乏一套確實可行的價格決策體系，采購價格較高，價格談判能力較弱，而且采購方式較為單一。 GPE公司采購管理中存在的主要問題目前，GPE公司采購管理方面存在下述主要問題：，采購部工作不能突出重點。3)現(xiàn)場考核采購部門召集工藝技術(shù)人員、質(zhì)量人員和財務(wù)等相關(guān)人員前往現(xiàn)場考核驗證。下面具體介紹下述流程的內(nèi)容：1)信息收集GPE公司采購部門通過各種途徑搜集供應(yīng)商信息資料，向合適的供應(yīng)商發(fā)出書面調(diào)查表，來考核驗證供方。從上圖可知，GPE公司采購管理情況較為穩(wěn)定，在采購成本控制方面呈現(xiàn)較好態(tài)勢，但同時成本改進空間也還比較大。3)通過返工或退換后的外購或外協(xié)產(chǎn)品質(zhì)量批合格率為100％。 質(zhì)量管理現(xiàn)狀GPE公司采購質(zhì)量目標明確，2008年質(zhì)量管理體系工作文件確定的采購質(zhì)量目標如下：1)一般外協(xié)產(chǎn)品質(zhì)量批合格率97．5％，加工過程特別復(fù)雜或精度要求特別高(如表面貼片、插件及鈑金加工等)的外協(xié)產(chǎn)品質(zhì)量批合格率93％，這類外協(xié)產(chǎn)品若通過增加檢測手段(如測試工裝等)，協(xié)調(diào)相關(guān)部門現(xiàn)場交流指導(dǎo)后質(zhì)量批合格率要求達到97．5％。采購部物料跟蹤員接到計劃單后，根據(jù)需采購的物料將采購任務(wù)分配下去。生產(chǎn)管理中心依據(jù)市場預(yù)測下達月度生產(chǎn)計劃，物料計劃部依據(jù)該計劃下達物料采購計劃，由采購部執(zhí)行。公司生產(chǎn)程控交換電機，同時引進國外高頻開關(guān)電源，公司主要為程控交換機、6SM基站、聯(lián)通CDMA基站等提供配套通信電源、電機產(chǎn)品，目前的產(chǎn)品有通信直流電源、電力操作電源、太陽能電源、不間斷電源、交直流配電屏、直流變換器和逆變器等。需以低成本和高質(zhì)量的服務(wù)贏得客戶市場準入威脅The threat of entry新進入者都是一些新力量較好的企業(yè)，并且某種程度上擁有比較完善的采購信息系統(tǒng)，如果GPE公司某些環(huán)節(jié)不進行創(chuàng)新，節(jié)省采購成本，增加其規(guī)模效益，擴大市場份額，未來的市場前景將不容樂觀可替代產(chǎn)品分析The threat of substitutes企業(yè)各項采購業(yè)務(wù)外包也成為時代必然趨勢，但是諸多以經(jīng)營運輸業(yè)或倉儲業(yè)、配送業(yè)的單一性中小企業(yè)也瞄準了這個市場契機，但其服務(wù)水平有限，經(jīng)驗與實力更是有待提高以專業(yè)的綜合采購服務(wù)經(jīng)驗增加中小型單一采購服務(wù)企業(yè)轉(zhuǎn)型壓力競爭對手分析Competitive Rivalry，我國電信業(yè)將進入增長趨緩、結(jié)構(gòu)調(diào)整階段。本論文利用波特競爭五力模型針對GPE公司現(xiàn)在的競爭環(huán)境進行了分析。波特五力模型分析波特五力競爭模型認為由五種競爭力的相互作用決定一個行業(yè)的競爭。波特五力模型，明確GPE有限公司的競爭優(yōu)劣勢，以及相應(yīng)的對策。第三種是合作伙伴關(guān)系，企業(yè)能夠充分利用供應(yīng)商的能力，雙方在合作中都能得到不斷的改進，競爭力獲得共同發(fā)展。目前大部分企業(yè)實行分散采購策略，就是這種關(guān)系的體現(xiàn)。采購職能在企業(yè)中往往由專門設(shè)立的采購部獨立承擔(dān)，作為企業(yè)的一個職能部門，采購部往往相對獨立地開展工作，與企業(yè)的其他部門如技術(shù)設(shè)計部門，生產(chǎn)施工部門，市場營銷部門，財務(wù)管理部門等很少進行直接的溝通。采購流程是采購業(yè)務(wù)的操作程序，采購流程是否科，合理，不僅影響到采購的效率，而且影響到采購品的質(zhì)量和準確性。采購戰(zhàn)略是企業(yè)根據(jù)其戰(zhàn)略采購規(guī)劃，運用現(xiàn)代管理技術(shù)，分析并整合企業(yè)的內(nèi)外部資源，