【正文】 一位成功的民營企業(yè)家，大多是通過管人、育人、用人得當來實現(xiàn)管事的，而一位失敗的民營企業(yè)家，大凡失敗在于管事不管人或管人用人無方之上。具有一定規(guī)模的企業(yè)總裁和較小規(guī)模的企業(yè)總經(jīng)理，其核心的一個行為區(qū)別就是小老板管事，大老板管人。在這一點上，陳惠湘先生所寫的一段話發(fā)人深思： 一個企業(yè)的成長其實就是一個人的成長過程。不僅僅是引進，而且還要用好、合作好、培養(yǎng)好。 不打破家族制，民企生存難；不建立現(xiàn)代企業(yè)制度，民企發(fā)展難。加入WTO以后人才的流動將更加趨于廣泛化、人性化、自由化。而高級醫(yī)療專業(yè)人才的流失，則意味著公立醫(yī)院業(yè)務技術(shù)水平的下滑，市場份額的減少，經(jīng)營狀況將更加艱難。像可口可樂、惠普、摩托羅拉等跨國公司在中國的成功，很大程度上即取決于此。長期被看做比我們還要落后的印度，也正是因為IT人才的成就和軟件業(yè)，才使得世界刮目相看！ 所以說，加入世貿(mào)以后的第一戰(zhàn)，不是產(chǎn)品、不是資金、也不是技術(shù)、而是人才戰(zhàn)！ 國際上發(fā)達國家對發(fā)展中國家市場的一般占有策略是：“人才本地化”原則。 人才，決定著一個國家或企業(yè)競爭力的核心。隨著電子商務逐漸帶來的光明前景，他們正籌劃著下一步的信息化步伐。在自己的企業(yè)不具備電子商務人才的情況下，巧妙地與華順商網(wǎng)()聯(lián)了姻，以網(wǎng)站托管的形式，把中華藥網(wǎng)（)辦得紅紅火火。在自身實力不太具備的情況下，可以在部分環(huán)節(jié)上率先實施信息化，待企業(yè)員工、工作流程等業(yè)務配套環(huán)節(jié)都適應了以后，再實施下一步方案也不晚，保持穩(wěn)扎穩(wěn)打，穩(wěn)步前進，一定要把信息化落實到改造和提升民企各行各業(yè)生產(chǎn)力素質(zhì)的實處，落實到推進經(jīng)濟進步的實處。結(jié)果事與愿違，不適合企業(yè)自身之需要，又造成了一種新的危機。我的企業(yè)這多年都不用，還不照樣賺錢？②信息化救命論。 民企實施信息化的過程，也是一個從人治走向法治，從家族管理走向現(xiàn)代化企業(yè)管理的過程，從而使民營企業(yè)脫胎換骨，做大變強。 對于在民企中實施信息化的難點，有人說是缺技術(shù)，也有人說是缺資金，其實都不是，最主要的缺少管理思想的轉(zhuǎn)變和觀念的更新。 ②利用計算機系統(tǒng)實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部管理的系統(tǒng)化。 例如，我國的中醫(yī)藥、?？崎T診、特色醫(yī)療、偏方妙藥等在世界上頗負盛名，并具有傳奇色彩，但在一只只強大的對手面前，我們?nèi)暨€不能去借助一下信息化的手段，把自己送上一個高度，仍在使用傳統(tǒng)的麻袋運輸、雜亂存貯，人工查找、桿秤稱量、手工抓分的落后管理手段，行嗎？我們完全可以利用中國中醫(yī)藥在世界經(jīng)濟中的獨特比較優(yōu)勢，把她做大做強，乘勢進入中藥現(xiàn)代化、產(chǎn)業(yè)化、全球化。全面提高企業(yè)的效率，而并非故弄玄虛。這匹來自美國的“狼”，去年的藥品銷售成績是18億美元，而我國最大的連鎖店——重慶和平大藥房，這個數(shù)字，比起來令人氣餒又寒心。而真正使企業(yè)如虎添翼的就是使用了信息技術(shù)。 舉例而言：在美國，有一家沃格林公司，創(chuàng)造了17年利潤持續(xù)上漲的好成績。當跨國公司向外擴張時，都會毫不猶豫地使用信息技術(shù)，借以擴大網(wǎng)絡，用以降低生產(chǎn)與流通成本。 在發(fā)達國家，一家大企業(yè)每年的信息化投入一般要占到全年總投入的10%—30%，而在國內(nèi)，這個比例卻僅有1%—2%，具體到國內(nèi)的民營企業(yè)中，可能比這個數(shù)字還要低！致使許多大中型企業(yè)從信息化的層面上來講，拿到國際市場上，合作方總是認為我們是一家“小”企業(yè)。 信息化是企業(yè)參與全球競爭的通行證。只有建立好一套高效運營的管理機制，才能正確對迎對WTO給民企帶來的發(fā)展機遇，幸好我們還有保護期，在此期間，各家民企應苦練內(nèi)功，強化自身素質(zhì)，要想與“狼”共舞，首先要把自己馴化成為一匹強大的“狼”。蓋茨的企業(yè)可謂之“大”，可他總在周游列國，悠哉、游哉！美國通用電氣公司的總裁韋爾奇先生卻把“管理得少，就是管理得好”作為最高的管理境界。 相比之下，有一套好的管理機制，卻使得國外的一些跨國公司的老板活得瀟灑至極。也很想向別人討教一下“管理高招”，反思一下自己所走過的路，再來一段好心情，深思熟慮一下企業(yè)的下一步該往哪里走？可是，不行！他們又面臨著另外一種尷尬的境地：忙得沒有時間！而越是這樣高度地重復過去，越是沒有時間去學習、去交流一些先進的管理經(jīng)驗，結(jié)果就更忙得沒有時間。有的企業(yè)家每天要接近百個電話，甚至吃一頓早餐都得被電話打斷五六次。理；蘊含著智慧，體現(xiàn)的是溝通與協(xié)作，支持“理”的是一套企業(yè)文化。 北京致遠管理研究中心的調(diào)查結(jié)果顯示：中國企業(yè)管理工作的“管”與“理”遵照8：2的比例，而世界經(jīng)濟發(fā)達國家則遵循2：8的比例進行。這，也就正是我們管理水平的落后所在。否則，不是罰你的款就是炒你的“魷魚”。可是，在民企中目前仍表現(xiàn)得比較悲哀的一點是：老總們還在認為他的這一套管理是有效的，是高質(zhì)量的。就民營企業(yè)家本人而言，對企業(yè)可謂忠心耿耿，敬業(yè)精神可歌可泣。但是，在管理體制方面，仍普遍缺乏建立在現(xiàn)代先進技術(shù)基礎之上的管理體系，仍舊沿用傳統(tǒng)的手工作坊式的管理思想，決策體系和手段嚴重滯后于時代經(jīng)濟發(fā)展的速度，尚未走出創(chuàng)業(yè)初期的家族化管理、人治化管理階段。面對這種咄咄逼人的經(jīng)營發(fā)展現(xiàn)狀，國內(nèi)民企急需迎頭趕上。結(jié)果是，他們雖然開發(fā)出了極具競爭力的產(chǎn)品，但又因為在管理與市場營銷中犯了一些幼稚的錯誤，從而導致了企業(yè)的短命。 在民企的管理者中，大多數(shù)沒有受過正規(guī)系統(tǒng)的管理培訓，更沒有相