【正文】 企業(yè)里，所有的人都得惟他是尊，叫他往東不敢往西。 西方企業(yè)歷經(jīng)了上百年的市場經(jīng)濟，已使自身在成本控制、工作效率、反應(yīng)速度等方面的管理水平均達到了比較高的水準，再加之在電腦和國際互聯(lián)網(wǎng)日益滲透到企業(yè)日常管理與經(jīng)營的今天，又使得他們能夠迅速地把眼光轉(zhuǎn)向整個供應(yīng)鏈條，從供應(yīng)鏈的管理中尋求進一步縮短生產(chǎn)周期、加速物流的管理目標(biāo)。由于自身條件所限，缺乏對外交流的渠道和成功模式的借鑒?，F(xiàn)在，WTO來了，國家也把民營企業(yè)放開了，在我們原有的市場以外還有那么多肥美的水草在等著你吃呢！這次，若再找不到“市場”，抓不住潛在的機遇，那么留給我們民企自己的，就只有那結(jié)結(jié)實實的挑戰(zhàn)了?，F(xiàn)在，WTO真的來了，民企老總倒是多了些平靜，少了些驚慌：一部分認為，雖說是“狼”來了，還不是跟沒來時一個樣？沒啥，WTO與離我還遠著呢！另一大部分倒是很有危機感，因為市場經(jīng)濟畢竟是一種看不到硝煙、見不著敵人的無聲“戰(zhàn)斗”，一批具有戰(zhàn)略眼光的民營企業(yè)家，很想借助這次中國入世之機，把自己的企業(yè)做大做強，走出家門，走向世界。民企朋友，WTO和跨國公司已悄悄地來到我們的家門口了，他們正在大口大口地吃著原本屬于我們的大蛋糕呢！難道你還沒有發(fā)現(xiàn)，我們的蛋糕已經(jīng)變得越來越小，市場也在變得越來越少，生意也在變得越來越難做？ 那么，率先跟著WTO涌入我國的跨國公司，他們要在中國市場獲得成功的基本策略是什么呢？專家們分析，他們會采用以下幾種方式：①通過控股消滅競爭對手及其品牌；②用我品牌，讓你賺錢；③賣技術(shù)或標(biāo)準，控制終端產(chǎn)品；④組織優(yōu)勢兵力占領(lǐng)盡可能大的市場；⑤用高薪挖走競爭對手的人才。大凡能夠進入中國市場的外企都非等閑之輩，他們會挑選那些有實力的、守規(guī)則的企業(yè)作為游戲伙伴。 在民企的管理者中，大多數(shù)沒有受過正規(guī)系統(tǒng)的管理培訓(xùn)，更沒有相應(yīng)的管理學(xué)位。就民營企業(yè)家本人而言，對企業(yè)可謂忠心耿耿，敬業(yè)精神可歌可泣。 北京致遠管理研究中心的調(diào)查結(jié)果顯示：中國企業(yè)管理工作的“管”與“理”遵照8：2的比例，而世界經(jīng)濟發(fā)達國家則遵循2：8的比例進行。 相比之下，有一套好的管理機制，卻使得國外的一些跨國公司的老板活得瀟灑至極。 在發(fā)達國家，一家大企業(yè)每年的信息化投入一般要占到全年總投入的10%—30%，而在國內(nèi)，這個比例卻僅有1%—2%，具體到國內(nèi)的民營企業(yè)中，可能比這個數(shù)字還要低！致使許多大中型企業(yè)從信息化的層面上來講，拿到國際市場上，合作方總是認為我們是一家“小”企業(yè)。這匹來自美國的“狼”，去年的藥品銷售成績是18億美元，而我國最大的連鎖店——重慶和平大藥房，這個數(shù)字，比起來令人氣餒又寒心。 對于在民企中實施信息化的難點，有人說是缺技術(shù)，也有人說是缺資金，其實都不是，最主要的缺少管理思想的轉(zhuǎn)變和觀念的更新。在自身實力不太具備的情況下，可以在部分環(huán)節(jié)上率先實施信息化，待企業(yè)員工、工作流程等業(yè)務(wù)配套環(huán)節(jié)都適應(yīng)了以后，再實施下一步方案也不晚，保持穩(wěn)扎穩(wěn)打，穩(wěn)步前進，一定要把信息化落實到改造和提升民企各行各業(yè)生產(chǎn)力素質(zhì)的實處，落實到推進經(jīng)濟進步的實處。長期被看做比我們還要落后的印度，也正是因為IT人才的成就和軟件業(yè)，才使得世界刮目相看！ 所以說，加入世貿(mào)以后的第一戰(zhàn)，不是產(chǎn)品、不是資金、也不是技術(shù)、而是人才戰(zhàn)！ 國際上發(fā)達國家對發(fā)展中國家市場的一般占有策略是：“人才本地化”原則。 不打破家族制，民企生存難；不建立現(xiàn)代企業(yè)制度，民企發(fā)展難。 一位成功的民營企業(yè)家，大多是通過管人、育人、用人得當(dāng)來實現(xiàn)管事的，而一位失敗的民營企業(yè)家，大凡失敗在于管事不管人或管人用人無方之上。 要改變用人不當(dāng)?shù)膶擂尉置妫ㄒ晦k法就是通過學(xué)習(xí)、交流去提高民企老總自身的認識水平，充分開闊視野，胸懷全球經(jīng)濟，登高望遠，將企業(yè)美景盡收眼底。也就是說，人力資本雖然不是出資人，但也同樣會擁有企業(yè)的產(chǎn)權(quán)。 四、充分發(fā)揮民間行業(yè)組織的中介與橋梁作用，將國內(nèi)民企送上參與全球競爭的征程。 在國際市場上，我國民營企業(yè)重慶力帆轟達實業(yè)集團實施的品牌戰(zhàn)略一舉獲勝，力帆摩托所到之處，日本車節(jié)節(jié)敗退，原本屬于他們的摩托車銷售領(lǐng)地，一時間被沖得七零八落。 由此想到，我們國內(nèi)還有不少由民企自發(fā)形成的特色非常明顯的產(chǎn)業(yè)村、商業(yè)群。 五、實施品牌戰(zhàn)略，獲得持久發(fā)展。 在俄羅斯，意大利產(chǎn)品意味著名牌，德國產(chǎn)品意味著高質(zhì)量，而中國同類產(chǎn)品即使也達到意大利或德國的質(zhì)量水平，但價格也上不去。合肥洗衣機總廠在創(chuàng)業(yè)初期，背負著沉重的2700萬元的巨額債務(wù)，艱難地經(jīng)營著“佳凈”與“百花”兩塊品牌。小小的芬蘭也是因為電信業(yè)開放得較早，競爭的結(jié)果，是孕育出了像諾基亞這樣的全球性企業(yè)。 在民企中，雖然目前還沒有多少能在全球市場中叫得響的品牌，雖然離通過品牌來獲得高附加值還有一大段路要走，但我們還是不能放棄品牌強企這一條唯一的可持續(xù)發(fā)展之路，也只有這樣，我們民企才不會失去參與市場競爭的資格。因為沒有過硬的品牌，中國貨只能忍辱負重地成了低價、低質(zhì)的代名詞?？v觀中外企業(yè)成功發(fā)展的歷史，還沒有發(fā)現(xiàn)能有哪個企業(yè)能夠完全依靠產(chǎn)品而不依靠品牌成長并持續(xù)發(fā)展。 對于國內(nèi)頗具規(guī)模的中型以上民企來說，由工商聯(lián)代表政府，引導(dǎo)廣大民營企業(yè)家共同走出家門、國門、參與國際競爭，將不