【正文】 2. 百思買的潛在威脅2008年10月29日還是上海威列特站在百思買位于中山公園的新店前再次宣布：“我們準備好了，雖然開店不是比賽，但我們確實要加快速度了。其中，蘇寧平均單店面積為4245 平方米，而國美平均單店面積則為3575 平方米。而就在去年， 億元， 億元要多。整體來看，蘇寧有逐步超越國美的勢頭[15]。從2008年3季報情況來看，蘇寧電器2008年前3季度實現(xiàn)營業(yè)收入391億元，同比增長40%；國美電器2008年前3 季度實現(xiàn)營業(yè)收入3 6 3 . 9 6 億元，%，蘇寧營業(yè)收入超越國美。蘇寧電器副總裁孟祥勝曾表示，2009年蘇寧將至少新開200家門店。1. 蘇寧電器的競爭威脅目前，國美電器擁有1300家門店，蘇寧電器門店數(shù)在800家左右，即使遭遇金融危機，蘇寧也沒有減緩門店擴張的打算。這些政策性規(guī)范的出臺，是政府規(guī)范家電零售行業(yè)的信號，是促進行業(yè)健康發(fā)展的保障；這些規(guī)范對于本行業(yè)以及相關行業(yè)都將產(chǎn)生深遠影響。　 2007年12月1日，由商務部頒布的、作為“推薦性”行業(yè)標準的《家電專業(yè)店經(jīng)營規(guī)范》正式實施。 據(jù)商務部和財政部預測，2008年財政補貼家電下鄉(xiāng)資金將達到104億元，累計拉動消費9200億元[14]。它們和彩電等產(chǎn)品同樣享受國家13%的補貼。而在我國，%，與美國Best Buy一家的份額29%相差甚遠，可見我國家電連鎖零售行業(yè)的集中度仍有很大的提升空間。這說明了我國家電連鎖業(yè)的市場份額在逐步攀升。國美在頻繁的攻城掠地的戰(zhàn)爭中形成了現(xiàn)有文化中的殺斗之氣，血腥之味，這種勇猛對于創(chuàng)業(yè)企業(yè)是有益的，但是對于做到一定規(guī)模的國美企業(yè)，它的可持續(xù)發(fā)展更需要的是一種人性化的管理。這種調(diào)整在內(nèi)部人員看來，變革的實質(zhì)不是為了強化管理流程，似乎更是為了進行人事斗爭”。、高度集權首先，國美電器人事變動頻繁，在國美，機構調(diào)整幾乎每半年就要來一次，國美的中高層是一個黃可以隨時任免的位置。此次黃光裕事件爆發(fā)后，國美除受到供應商影響以外，還有來自銀行等方面的壓力。業(yè)內(nèi)人士普遍認為，黃光裕風波給國美帶來負面影響，而對于競爭對手的發(fā)展則可能產(chǎn)生積極的作用。2008年11月27日，北京市公安局新聞辦首次證實，國美集團董事局主席黃光裕因涉嫌經(jīng)濟犯罪，目前正在接受警方調(diào)查。隨著中國CPI指數(shù)連續(xù)增長，同時中國政府在2008年開始實施《新勞動合同法》，家電連鎖企業(yè)面臨著非常嚴峻的成本上升問題。國美走的是以產(chǎn)品為中心的外在資源優(yōu)勢道路．而忽略了以顧客為中心增加內(nèi)在能力，包括營運能力及供應鏈管理能力。國美到目前為止，所獲得的僅僅是比較競爭優(yōu)勢，比如1993 年后開始連鎖店經(jīng)營模式，1996 年后由先前單純經(jīng)營進口商品轉(zhuǎn)向國產(chǎn)、合資品牌家電，以及擺脫中間商直接與生產(chǎn)廠家合作等等，國美所取得的勝利，更多的是相比競爭對手而言的，這一切并不是戰(zhàn)略的勝利，而是企業(yè)家對機會把握與業(yè)務創(chuàng)新的勝利，是黃光裕身上企業(yè)家精神的勝利，并不是國美公司核心競爭力的勝利[10]。他們認為核心競爭力是在一組織內(nèi)部經(jīng)過整合了的知識和技能，尤其是關于怎樣協(xié)調(diào)多種生產(chǎn)技能和整合不同技術的知識和技能。普拉哈拉德和G核心競爭力是C家電業(yè)的全球第四章　基于SWOT的國美電器發(fā)展戰(zhàn)略分析及選擇化迫在眉睫，靠規(guī)模提升速度，以速度擴大規(guī)模，這就是國美電器放眼全球的戰(zhàn)略爭霸方針[9]。多品牌戰(zhàn)略充分利用了原品牌的知名度，保持前臺相互競爭的進取性，利于獲取最大的市場份額；同時，多品牌運作可以實現(xiàn)差異化策略，國美電器實現(xiàn)全國均衡發(fā)展，永樂電器和大中電器專注于強勢地區(qū)。國美電器在06年收購了永樂電器，在2007年間接收購了大中電器?；趪离娖髯陨淼膶嵙Γ瑢Ρ雀偁帉κ痔K寧、百思買，并分析企業(yè)外部環(huán)境變化影響可能對企業(yè)帶來的機會與企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)，進而制定國美電器下一步的發(fā)展戰(zhàn)略。百思買在蟄伏幾年后已蠢蠢欲動，蘇寧追趕的步伐越來越快，國美在壓力之下，迫切需要尋求新的發(fā)展戰(zhàn)略以應對挑戰(zhàn)、繼續(xù)向公司目標前進。面對深陷調(diào)整的國內(nèi)房地產(chǎn)行業(yè)，資金周轉(zhuǎn)速度受到影響，地產(chǎn)和家電的資金、利潤循環(huán)難免受到影響。因此國美在大中城市的擴張已到了強弩之末。而且從長遠的發(fā)展來看，只有和供貨商建立良好的關系，規(guī)范供應鏈管理才是長久發(fā)展之道。國家《零售商與供應商進貨交易管理辦法》的頒布，規(guī)范了零售行業(yè)的交易規(guī)則，限制國美等大型渠道零售商對供應商的過分壓迫。在特殊的環(huán)境下，國美抓住了機遇，選擇了正確的發(fā)展戰(zhàn)略，一舉成為國內(nèi)首屈一指的家電連鎖企業(yè)。在國美電器的發(fā)展中，國美電器與鵬潤地產(chǎn)（黃光裕的房地產(chǎn)業(yè)公司）進行互補，共同發(fā)展[8]。家電零售與房地產(chǎn)行業(yè)相結(jié)合是國美資本合理運作的典范。表31 國美兼并進程表兼并時間兼并項目2005年4月國美收購哈爾濱黑天鵝電器品牌及全部網(wǎng)絡2005年8月國美收購深圳易好家商業(yè)連鎖有限公司品牌及全部網(wǎng)絡2005年11月國美收購武漢中商家電品牌及全部網(wǎng)絡2005年12月國美收購江蘇金太陽家電品牌及全部網(wǎng)絡2006年7月國美合并永樂2007年12月國美全面接管大中電器2008年1月國美收購山西北方電器2008年2月國美成功控股山東三聯(lián)國美的并購拉開了中國家電零售業(yè)變革的序幕， 掀起了家電零售業(yè)并購的新高潮。于是有了永樂和國美的整合，以及國美對大中的托管。收購兼并的整合方式，能夠充分利用社會資源，減少惡性競爭，使浪費達到最小。百思買在美國收購了兩家非常大的企業(yè)，沃爾瑪在美國也是有收購的歷史。調(diào)查結(jié)果顯示，銷售額與店鋪面積成正比， 增大單體面積和多開店鋪都是提高銷售額的有效方法。據(jù)何陽青介紹，“兩年前，國美就確立了通過整合、收購擴大規(guī)模的核心發(fā)展戰(zhàn)略。公開資料顯示，2007年5月13日，國美電器在香港通過配售和發(fā)行人民幣7年期債券。如圖31?？偝杀绢I先戰(zhàn)略使通過采用一系列針對本戰(zhàn)略的具體政策在產(chǎn)業(yè)中贏得總成本領先，這可以使公司在與競爭對手的爭斗中受到保護，因為他的低成本意味著當別的公司在競爭過程中已經(jīng)失去利潤時，這個公司仍然可以獲取利潤。近年來，國美主要運用低價戰(zhàn)略，征服了所到之處的大部分市場。在賣方市場時，國美靠薄利多銷迅速在京城站穩(wěn)了腳跟。 成本領先戰(zhàn)略作為著名“價格屠夫”的國美，低價是國美的戰(zhàn)略，也是國美受到消費者青睞的主要原因。國美電器集團堅持“薄利多銷，服務當先”的經(jīng)營理念，依靠準確的市場定位和不斷創(chuàng)新的經(jīng)營策略，引領家電消費潮流，為消費者提供個性化、多樣化的服務，國美品牌得到中國廣大消費者的青睞。2007年1月，國美電器與中國第三大電器零售企業(yè)永樂電器合并，成為具有國際競爭力的民族連鎖零售企業(yè)。到2005年國美己經(jīng)全面完成了國內(nèi)一線城市的布局，開始將重點進入二、三線城市的布局。到1998年國美的市場銷售額約14億元，在北京的市場占有率達54%，國美開始走出北京，邁向全國，1999年國美進入天津，上海；2000年成功進入成都，開辟了西南市場；2001年，國美在沈陽的第一家專賣店開業(yè)，從而進入東北市場，同一年又在西安和鄭州開店從而進入了中部和西北市場，2002年國美又進入的華南市場。1990年，國美在家電流通業(yè)內(nèi)首創(chuàng)新的供銷模式，脫離中間商，與廠家直接接觸，創(chuàng)立包銷制。因此，實施供應鏈管理，制定出符合企業(yè)發(fā)展目標的戰(zhàn)略相當重要。供應鏈管理的實踐已經(jīng)表明，它不是一種單純的操作性方法，而是一種改變?nèi)藗儗ζ髽I(yè)職能再認識的戰(zhàn)略。在這五個基本活動中，近期計劃要解決和落實的問題是①應該從供應商購買什么樣的產(chǎn)品，何時到貨？②為了更好地利用企業(yè)資源應該如何安排店員工作？是否應該安排換班？③如何安排車輛才能取得最佳的運輸路線？④優(yōu)先銷售對我們最有價值的物品嗎？遠期計劃為：①應該與幾個供應商建立特殊的關系還是與多數(shù)供應商合作？②為了在全球范圍內(nèi)向客戶提供服務，應在哪個國家開店？銷售哪些商品？③應該如何建立全球的運輸網(wǎng)絡？是否應該將此項業(yè)物外包？④如何設計營銷網(wǎng)絡？如何存貨？⑤下一計劃期間的銷售預測如何？如果進行特殊的促銷活動，分銷網(wǎng)絡能夠應付銷售高峰嗎？創(chuàng)立供應鏈優(yōu)勢、改變傳統(tǒng)采購模式不僅是一種職能，而且是一種戰(zhàn)略的思想。也即是由物料獲取、物料加工、并將成品送到用戶手中這一過程所涉及的企業(yè)和企業(yè)部門組成的一個網(wǎng)絡[4]。它是基于企業(yè)自身的實力，對比競爭對手，并分析企業(yè)外部環(huán)境變化影響可能對企業(yè)帶來的機會與企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)，進而制定企業(yè)最佳戰(zhàn)略的方法。SWOT分析法經(jīng)過提煉發(fā)展已不僅僅局限在分析單個企業(yè)的規(guī)劃發(fā)展，而被廣泛用來評判事物是否具有強大的生命力、是否有發(fā)展前景，成為當前市場分析研究和策略學的主要分析理論之一。Strength是指內(nèi)在優(yōu)勢，是在競爭中擁有明顯優(yōu)勢的方面；Weakness內(nèi)在劣勢，是指在競爭中相對處于弱勢的方面；Opportuflity外部機遇，指較之競爭對手更容易獲得的、能夠輕松地帶來收益的機會；Threat外在威脅，指不利的趨勢或發(fā)展帶來的挑戰(zhàn)。we1hr1Ch)教授在《SWOT矩陣》一書中提出的。戰(zhàn)略實施過程企業(yè)目標外部環(huán)境內(nèi)部資源提出、評估、選擇戰(zhàn)略方案內(nèi)部組織結(jié)構人力資源配置控制機制方法戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略實施圖22 戰(zhàn)略實施流程圖 SWOT分析SWOT分析法是20世紀80年代初，美國舊金山大學的海因茨這種適應反映在以下幾個方面：戰(zhàn)略與企業(yè)組織結(jié)構相適應；戰(zhàn)略與企業(yè)的技術與能力相適應；戰(zhàn)略與企業(yè)的資源分配相適應；戰(zhàn)略與企業(yè)的組織激勵系統(tǒng)相適應；戰(zhàn)略與企業(yè)的內(nèi)部政策和工作程序相適應；戰(zhàn)略與企業(yè)職工的價值觀念相適應；戰(zhàn)略與企業(yè)的預算和計劃方案相適應。3 戰(zhàn)略實施所謂戰(zhàn)略實施就是將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動。確切地說，首先要明確哪些方案能支持和加強企業(yè)的實力，并且能夠克服企業(yè)的弱點；哪些方案能完全利用外部環(huán)境的變化所帶來的機會，而同時又使企業(yè)面臨的威脅最小或者完全消除。在作決策時，管理人員應該盡可能多地列出可供選擇的方案，因為戰(zhàn)略設計的因素非常之多，而且這些因素的影響往往并不是那么明顯，因此在戰(zhàn)略選擇過程中形成多種戰(zhàn)略方案是一個首要的環(huán)節(jié)，它是戰(zhàn)略評估的基礎和前提。戰(zhàn)略管理是一種過程，不僅決定組織將要采取的戰(zhàn)略，還要設計這一戰(zhàn)略的選擇過程及如何加以評價和實施，主要包括以下三個過程：1 戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略分析要了解企業(yè)所處的環(huán)境，包括一般環(huán)境，技術環(huán)境，能力此外，還要了解企業(yè)所在行業(yè)的特點及變化趨勢，如政治、經(jīng)濟、社會和了解企業(yè)所有的資源和還要了解企業(yè)文化，分析企業(yè)里面的團體和個人在戰(zhàn)略制定、評價和實施過程中會有哪些反應，這些反應會對組織行為產(chǎn)生怎樣的影響和制約。必須考慮組織的資源與外部環(huán)境的配置會給組織帶來什么樣的競爭優(yōu)勢的問題。戰(zhàn)略應包括組織設計的資源配置，如何在各領域中分配其有限的資源，組織在制定戰(zhàn)略時，必須使自身資源與外部機會達到優(yōu)化配置。戰(zhàn)略范圍是指組織經(jīng)營領域的表述。從層次上講，戰(zhàn)略分為母（總）公司戰(zhàn)略、子公司戰(zhàn)略和職能層戰(zhàn)略（如圖21）。本章介紹戰(zhàn)略管理的一般理論，分別為：戰(zhàn)略的定義、構成要素，戰(zhàn)略管理的過程，SWOT分析方法，供應鏈管理理論。第二章　企業(yè)戰(zhàn)略相關理論基礎第二章　企業(yè)戰(zhàn)略管理相關理論基礎企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)在市場經(jīng)濟的條件下，為了求得生存與發(fā)展對實現(xiàn)的總體目標及根本對策所做出的全局性、長遠性、指導性、現(xiàn)實性、含有創(chuàng)新和競爭性并伴隨一定的風險的謀劃。文章第五部分提出應對挑戰(zhàn)的國美發(fā)展新戰(zhàn)略。第三部分是國美電器初期階段戰(zhàn)略探析，總成本領先戰(zhàn)略、并購戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略等。本文共分為五個部分：第一部分是緒論，主要介紹了研究背景及意義，企業(yè)戰(zhàn)略管理的相關文獻綜述，研究方法和文章結(jié)構。文章首先闡述國美電器現(xiàn)階段的發(fā)展戰(zhàn)略，深入分析其初期發(fā)展戰(zhàn)略。本文將運用理論分析和實證研究相結(jié)合的方法，圍繞家電零售連鎖企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略這個主線，運用國內(nèi)外戰(zhàn)略管理理論，分析國美電器的發(fā)展戰(zhàn)略?？偨Y(jié)以上文獻，對行業(yè)前景分析的多，對具體發(fā)展戰(zhàn)略提出的少；指出了物流、成本控制等在連鎖企業(yè)的重要性，但沒有具體結(jié)合零售連鎖的行業(yè)特性分析如何實現(xiàn)；雖然有對國外成功企業(yè)的分析，但沒有指出我國的家電連鎖在哪些方面存在不足，如何實現(xiàn)管理上的跨越。一部分著作結(jié)合企業(yè)管理理論，對成本控制、物流管理、營銷策略等對家電連鎖經(jīng)營的影響作了分析。國內(nèi)對家電連鎖經(jīng)營的研究大部分為對家電連鎖經(jīng)營的分析。介紹了最近幾年里那些幫助百思買公司在關鍵時刻實現(xiàn)成功轉(zhuǎn)型的人和方法。比林斯的專著《百思買的變革》講述了微利時代的公司擴張與變革。吉布森和書中引用大部分日本連鎖企業(yè)經(jīng)營理論，對我國處在起步階段的連鎖企業(yè)具有指導意義。2005年孫宏嶺編著《連鎖經(jīng)營企業(yè)的物流效率及效益》一書闡明了中國為什么需要連鎖經(jīng)營企業(yè)，連鎖經(jīng)營的優(yōu)勢分析。論述了零售業(yè)在國民經(jīng)濟中的地位、分析了零售業(yè)國際化的機理、回顧了零