【正文】 家都設(shè)有生產(chǎn)地和研發(fā)中心。所以，手機(jī)是目前盈利能力最強(qiáng)的電子產(chǎn)品之一，產(chǎn)業(yè)吸引力較強(qiáng)。買方個(gè)體的價(jià)格決定能力很弱，消費(fèi)者很難影響價(jià)格制定，行業(yè)利潤率主要由行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)情況和供需情況決定。 購買者的議價(jià)能力消費(fèi)需求迅速增長。 供應(yīng)商的議價(jià)能力以諾基亞為龍頭企業(yè)的星網(wǎng)工業(yè)園區(qū)，諾基亞在此投資后，先后吸引了EXCEL、三洋等20多家上游供應(yīng)商前來投資，不但大大降低了諾基亞和供應(yīng)商的成本，而且，也方便了諾基亞對(duì)產(chǎn)品的質(zhì)量控制。3G技術(shù)時(shí)代的到來，開啟了手機(jī)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的新時(shí)代，許多新業(yè)務(wù)將吸引新力量紛至踏來，共同來開發(fā)手機(jī)互聯(lián)網(wǎng)市場(chǎng)。移動(dòng)通訊產(chǎn)業(yè)經(jīng)過幾年的發(fā)展，技術(shù)已經(jīng)日臻完善，各個(gè)手機(jī)廠商都投入了大量的研發(fā)經(jīng)費(fèi)，努力提高產(chǎn)品的性價(jià)比。顯然，全球手機(jī)行業(yè)正在經(jīng)歷前所未有的大變局，新的玩家、新的商業(yè)模式、新的游戲規(guī)則正在不斷涌現(xiàn)和成熟。目前，僅僅諾基亞、三星、LG、摩托羅拉、索尼愛立信這五家廠商就占據(jù)了全球手機(jī)市場(chǎng)80%以上的份額。”說這話的是全球手機(jī)市場(chǎng)份額超過1/3的諾基亞公司的CEO康培凱。對(duì)于諾基亞而言必須時(shí)刻注意市場(chǎng)需求，加大科技的創(chuàng)新研發(fā)力度，時(shí)刻保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，對(duì)于來自任何對(duì)手的挑戰(zhàn),都要給予強(qiáng)有力的回應(yīng)。不斷崛起的國產(chǎn)手機(jī)成本價(jià)格低、功能齊全，受到不少國內(nèi)學(xué)生、中低收入群體的喜愛，搶占了部分市場(chǎng)。這三個(gè)領(lǐng)域的成功有力地支持著諾基亞網(wǎng)絡(luò)成為全球移動(dòng)性領(lǐng)導(dǎo)者的戰(zhàn)略。諾基亞網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)主要包括三大領(lǐng)域：無線網(wǎng)、核心網(wǎng)及運(yùn)營商服務(wù)，這也是諾基亞網(wǎng)絡(luò)的重要發(fā)展領(lǐng)域和未來增長的機(jī)遇所在。單芯片技術(shù)的發(fā)明為帶來了三增三減得優(yōu)勢(shì)，成為解決手機(jī)“瘦身”的良藥，也給新穎款式手機(jī)在設(shè)計(jì)上留下更多的想象空間，并能保證低端手機(jī)同樣可以集成更多能為用戶帶來美好的體驗(yàn)功能。消費(fèi)者需求分析人們文化水平越來越高，對(duì)于新鮮事物的接受程度提高，時(shí)間縮短，在家庭收入分配中，對(duì)于用于消費(fèi)娛樂的開銷逐漸增大，諾基亞針對(duì)社會(huì)發(fā)展的趨勢(shì)和人們對(duì)手機(jī)的更多期待，加強(qiáng)對(duì)手機(jī)各項(xiàng)新技術(shù)的開發(fā)研究，力求增加更多的多媒體服務(wù)功能，網(wǎng)絡(luò)連接、改善外觀、顏色等滿足不同消費(fèi)者在不同時(shí)期的需求。 社會(huì)環(huán)境分析公益活動(dòng)連通社會(huì)長期的可持續(xù)的項(xiàng)目： 諾基亞孤兒院援助項(xiàng)目已經(jīng)持續(xù)六年 環(huán)境保護(hù)項(xiàng)目：諾基亞建“綠色大樓” “綠箱子環(huán)保計(jì)劃”青年發(fā)展項(xiàng)目：2007年4月，諾基亞發(fā)起了“回聲慈善活動(dòng)”，設(shè)立回聲兒童基金。在2008年席卷全球的金融危機(jī)的沖擊下，諾基亞一路高歌猛進(jìn)的勢(shì)頭被打亂，利潤出現(xiàn)大幅下滑。 2007年，諾基亞全球市場(chǎng)占有率首次達(dá)到40%。 經(jīng)濟(jì)環(huán)境分析1998年，諾基亞成為世界上最大的手機(jī)制造商。諾基亞尊重其相關(guān)各方的隱私權(quán)與完整性，并努力堅(jiān)持在處理個(gè)人數(shù)據(jù)與產(chǎn)品信息時(shí)采用嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)。這包括，例如，反壟斷和促進(jìn)公平競(jìng)爭(zhēng)、公司治理、防止賄賂、不正當(dāng)支付和腐敗、證券公開交易、諾基亞向客戶提供的產(chǎn)品和服務(wù)正確使用時(shí)的安全性、勞工法規(guī)及實(shí)踐、環(huán)境、人權(quán)法律及國際認(rèn)可的標(biāo)準(zhǔn)，保護(hù)著作權(quán)、公司財(cái)產(chǎn)和其他形式的知識(shí)產(chǎn)權(quán)。3 外部環(huán)境分析 PEST分析 政治環(huán)境分析諾基亞政治立場(chǎng)：政治優(yōu)先處理，然后才是產(chǎn)業(yè)議題；與軍方合作，為芬蘭國防工業(yè)制造電子設(shè)備，同時(shí)也為核動(dòng)力工廠開發(fā)控制系統(tǒng)；敏銳跟進(jìn)政策變化，把握“軍轉(zhuǎn)民”的產(chǎn)業(yè)先機(jī)；利用政治優(yōu)勢(shì)強(qiáng)勢(shì)占領(lǐng)國內(nèi)市場(chǎng)； 政治中立，東、西方左右逢源。2012年2月9日，由于經(jīng)營不善，諾基亞宣布在三家手機(jī)制造工廠裁員4000人。2011年2月，諾基亞與微軟達(dá)成戰(zhàn)略同盟并深度合作。 諾基亞發(fā)展現(xiàn)狀自1996年以來，諾基亞一直占據(jù)市場(chǎng)份額第一。通過將移動(dòng)性和互聯(lián)網(wǎng)的有機(jī)結(jié)合，諾基亞不僅為企業(yè)創(chuàng)造了更多的商業(yè)機(jī)會(huì)，也使人們的日常生活更加豐富多彩。諾基亞公司的信條是科技以人為本 ,利用不斷革新的技術(shù)和市場(chǎng)不斷變化所創(chuàng)造的機(jī)遇，再加上其他因素,諾基亞曾一度占領(lǐng)全球市場(chǎng)份額55%，在這通訊行業(yè)占據(jù)老大的位置持續(xù)了十幾年。諾基亞公司不得不尋求新的出路。2008年，谷歌公司發(fā)布了旗下智能手機(jī)操作系統(tǒng)：“Android”，成為了市場(chǎng)新的變革，由iPhone和Android引導(dǎo)的智能手機(jī)風(fēng)潮成為市場(chǎng)主流，諾基亞公司連續(xù)15年占據(jù)手機(jī)市場(chǎng)份額第一的位置被終結(jié)，排名到了第三；而諾基亞在2011年智能手機(jī)市場(chǎng)的份額已經(jīng)從2010年的33%降至14%，遠(yuǎn)低于蘋果和三星。喬布斯宣布其“重新發(fā)明了手機(jī)”之后，也讓全球業(yè)界對(duì)智能手機(jī)進(jìn)行了全新的理解和定義。2010年第二季度，%，%、%。 從1996年開始，諾基亞手機(jī)連續(xù)15年占據(jù)手機(jī)市場(chǎng)份額第一的位置。 后電信時(shí)代只剩下“手機(jī)電信“產(chǎn)業(yè)的諾基亞經(jīng)過5年的時(shí)間逐漸擺脫了破產(chǎn)的境況，由于專注于傳統(tǒng)功能手機(jī)產(chǎn)業(yè)的研發(fā)，諾基亞功能手機(jī)在當(dāng)時(shí)具有極佳的用戶品牌效應(yīng)。 同時(shí)，諾基亞還致力于全球通技術(shù)，首次全球通對(duì)話就是用諾基亞電話，于1991年通過芬蘭諾基亞Radiolinja網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行的。 1990年，手機(jī)用戶量大增，手機(jī)價(jià)格迅速降低，移動(dòng)電話越變?cè)叫?，諾基亞又明確制定了將發(fā)展成為一個(gè)富有活力的電信公司的戰(zhàn)略。80年代中期，諾基亞移動(dòng)電話通過“Tandy無線電小屋公司”的商店進(jìn)入了美國市場(chǎng)。 1982年，諾基亞（當(dāng)時(shí)叫Mobira）生產(chǎn)了第一臺(tái)北歐移動(dòng)電話網(wǎng)移動(dòng)電話Senator。諾基亞市的市徽上便是一只黑貂爬行于一條藍(lán)溪中。為了表彰諾基亞是當(dāng)?shù)刈畲蟮墓I(yè)設(shè)施和雇主，1937年建立的PohjoisPirkkala鎮(zhèn)于一年后改名為諾基亞鎮(zhèn)。電子部當(dāng)時(shí)已在研究無線電傳輸問題，從而奠定了后來諾基亞集團(tuán)電信的基礎(chǔ)。ouml。 工業(yè)時(shí)代1967年，諾基亞成為了一家芬蘭國內(nèi)跨產(chǎn)業(yè)的大型公司，其產(chǎn)業(yè)涉及包括造紙、化工、橡膠、電纜、制藥、天然氣、石油、軍事等多個(gè)領(lǐng)域，而諾基亞開始手機(jī)生產(chǎn)制造卻是在1960年。直到1902年，米其林才說服艾德斯坦，這才讓諾基亞增加了一個(gè)電纜部門。而當(dāng)時(shí)無線電產(chǎn)業(yè)的萌芽剛剛起步。米其林（leo Mechelin）的幫助下，將兩家工廠合并為一家工廠，并且成功地將其轉(zhuǎn)變?yōu)橐患夜煞萦邢薰荆滤固钩蔀槭兹沃Z基亞管理者，隨后兩人將公司的名字命名為“諾基亞”，直到今天，該公司仍然保留“諾基亞” 這一名稱。該工廠除了生產(chǎn)皮靴和輪胎外，還生產(chǎn)工業(yè)用橡膠制品。工廠位于芬蘭和俄羅斯帝國的交界處，并以當(dāng)?shù)氐臉淠咀鳛樵牧仙a(chǎn)木漿和紙板。1865年，采礦工程師弗雷德里克作為一家公眾持股的公司，諾基亞分別在芬蘭的赫爾辛基、瑞典的斯德哥爾摩、法國的巴黎、德國的法蘭克福以及美國的紐約掛牌上市 諾基亞的價(jià)值觀諾基亞高效的全球化運(yùn)營、領(lǐng)先的核心技術(shù)、遠(yuǎn)見卓識(shí)以及統(tǒng)一的價(jià)值觀是使其成為業(yè)界領(lǐng)先者的重要保證。2007年，諾基亞公司實(shí)現(xiàn)凈銷售額511億歐元，利潤收入達(dá)72億歐元。由此看，諾基亞公司最初并不是一個(gè)移動(dòng)通信終端生產(chǎn)企業(yè)。2 諾基亞概況 諾基亞公司簡(jiǎn)介來自芬蘭的諾基亞公司——最初的諾基亞公司是由一位名叫弗雷德里克?依德斯塔的芬蘭工程師于1865年的創(chuàng)立的，當(dāng)時(shí)主要從事紙漿的生產(chǎn)及造紙業(yè)務(wù)。結(jié)果分析無論IFE矩陣包含多少因素。用每個(gè)因素的權(quán)重乘以它的評(píng)分，即得到每個(gè)因素的加權(quán)分?jǐn)?shù)。值得注意的是，優(yōu)勢(shì)的評(píng)分必須為4或3，弱點(diǎn)的評(píng)分必須是1或2。 為各因素進(jìn)行評(píng)分。給每個(gè)因素以權(quán)重，（不重要）（非常重要）。首先列出優(yōu)勢(shì)，其次列出弱點(diǎn)。通過IFE，企業(yè)就可以把自己面臨的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)匯總，來刻畫出企業(yè)的全部引力。 IFE矩陣內(nèi)部因素評(píng)價(jià)矩陣（Internal Factor Evaluation Matrix，IFE矩陣），是一種對(duì)內(nèi)部因素進(jìn)行分析的工具。即所謂的知己知彼、百戰(zhàn)不殆，從而降低公司的經(jīng)營和投資風(fēng)險(xiǎn)。做SWOT分析有利于自己的公司在做新業(yè)務(wù)前是否會(huì)充分發(fā)揮自己和長處而避免自己的短處，以趨利避害，化劣勢(shì)為優(yōu)勢(shì)，化挑戰(zhàn)為機(jī)遇。當(dāng)公司要拓展在某一新的業(yè)務(wù)或進(jìn)行新的投資前，以及在制定銷售計(jì)劃時(shí)，所用的戰(zhàn)略分析方法之一便是SWOT分析。它將公司的戰(zhàn)略與公司內(nèi)部資源、外部環(huán)境有機(jī)結(jié)合起來。SWOT分析，就是在綜合了前面兩者的基礎(chǔ)上，以資源學(xué)派學(xué)者為代表，將公司的內(nèi)部分析（即20世紀(jì)80年代中期管理學(xué)界權(quán)威們所關(guān)注的 研究取向，以能力學(xué)派為代表）與產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的外部分析（即更早期戰(zhàn)略研究所關(guān)注的中心主題，）結(jié)合起來，形成了自己結(jié)構(gòu)化的平衡系統(tǒng)分析體系。按照企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的完整概念，戰(zhàn)略應(yīng)是一個(gè)企業(yè)能夠做的（即組織的強(qiáng)項(xiàng)和弱項(xiàng)）和可能做的（即環(huán)境的機(jī)會(huì)和威脅）之間的有機(jī)組合。 SWOT分析法SWOT是英文Strengths、Weaknesses、Opportunities和Threats的縮寫，即企業(yè)本身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)，機(jī)會(huì)和威脅。行業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)者現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者之間的競(jìng)爭(zhēng)，采用人們熟悉的謀求定位方式——使用如價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)、產(chǎn)品介紹和廣告大戰(zhàn)等策略。很明顯，如果替代產(chǎn)品提供的性價(jià)比越具有吸引力，那么對(duì)原行業(yè)盈利潛力設(shè)置的限制越嚴(yán)格。替代產(chǎn)品的威脅替代產(chǎn)品或服務(wù)給行業(yè)設(shè)置了銷售價(jià)格的上限，從而限制了行業(yè)的潛力。購買者議價(jià)能力企業(yè)對(duì)自己投入的資本追求利潤最大化，而買方則希望以盡可能低的價(jià)格來購買產(chǎn)品。供應(yīng)商對(duì)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營具有很大的影響力，特別是當(dāng)企業(yè)所需資源供應(yīng)來源十分集中或稀缺時(shí)，供應(yīng)商可以通過提價(jià)、限制供應(yīng)、降低所售產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量，在參與某行業(yè)時(shí)發(fā)揮其討價(jià)還價(jià)能力。如果進(jìn)入障礙高，新進(jìn)入者能夠預(yù)料到被侵犯競(jìng)爭(zhēng)者會(huì)進(jìn)行嚴(yán)厲地報(bào)復(fù)，那么顯然新進(jìn)入者不會(huì)造成進(jìn)入所產(chǎn)生的嚴(yán)重威脅。新進(jìn)入者會(huì)帶來新的生產(chǎn)能力，并懷著獲得市場(chǎng)占有率的愿望，這很可能造成產(chǎn)品價(jià)格暴跌，減少了企業(yè)的獲利能力，嚴(yán)重的還會(huì)影響到企業(yè)的生存。五力分別是：供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力、購買者的討價(jià)還價(jià)能力、潛在競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)入的能力、替代品的替代能力、行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)者現(xiàn)在的競(jìng)爭(zhēng)能力。 波特五力模型(Michael Porter)于80年代初提出，對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略制定產(chǎn)生全球性的深遠(yuǎn)影響?？萍家蛩匕鷳B(tài)與環(huán)境方面，決定進(jìn)入障礙和最低有效生產(chǎn)水平，影響委外購買決策。經(jīng)濟(jì)因素有經(jīng)濟(jì)增長、利率、匯率和通貨膨脹率。對(duì)宏觀環(huán)境因素作分析，不同行業(yè)和企業(yè)根據(jù)自身特點(diǎn)和經(jīng)營需要，分析的具體內(nèi)容會(huì)有差異，但一般都應(yīng)對(duì)政治（Political）、經(jīng)濟(jì)（Economic）、技術(shù)（Technological）和社會(huì)（Social）這四大類影響企業(yè)的主要外部環(huán)境因素進(jìn)行分析。 PEST分析模型PEST分析是戰(zhàn)略咨詢顧問用來幫助企業(yè)檢閱其外部宏觀環(huán)境的一種方法。從哪里入手、向哪里開刀、施什么政策、用什么策略、保哪些重點(diǎn)、舍哪些包袱、怎么策劃、如何運(yùn)作等等，這些都是戰(zhàn)略措施的重要內(nèi)容。 還要很好地謀劃企業(yè)中長期怎么干，就是要制定好戰(zhàn)略措施。要樹立大資源觀?！凹拿娓鞣N資源，成八方受益事業(yè)”是企業(yè)家的使命。企業(yè)定位有階段性，不同的戰(zhàn)略階段有不同的定位?？梢愿愣嘣?jīng)營，但不可以搞多核心經(jīng)營。定位是為了解決核心業(yè)務(wù)問題。要很好地謀劃企業(yè)中長期干什么，就是要定好位。 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略內(nèi)容企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略因時(shí)而異、因地而異、因人而異、因事而異、因知而異、因智而異，沒有固定的構(gòu)成模式。謀劃企業(yè)發(fā)展靠智慧，謀劃企業(yè)整體性、長期性發(fā)展靠大智慧。智慧之中包含知識(shí)，但知識(shí)本身并不是智慧。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略應(yīng)該使企業(yè)少投入、多產(chǎn)出，少挫折、快發(fā)展。 第四，在研究企業(yè)發(fā)展時(shí)謀略很重要。領(lǐng)導(dǎo)人要增強(qiáng)基本問題意識(shí)。領(lǐng)導(dǎo)人要集中精力謀劃企業(yè)發(fā)展的基本性問題。對(duì)未來問題不但要提前想到，而且要提前動(dòng)手解決，因?yàn)榻鉀Q任何問題都需要一個(gè)過程。希望“長壽”的企業(yè)面臨的長期性問題很多，如發(fā)展目標(biāo)問題、發(fā)展步驟問題、產(chǎn)品與技術(shù)創(chuàng)新問題、品牌與信譽(yù)問題、人才開發(fā)問題、文化建設(shè)問題。為了使企業(yè)“長壽”，不但要重視短期發(fā)展問題，也要重視長期發(fā)展問題。企業(yè)存在壽命，壽命有長有短。謀劃好整體性問題是企業(yè)發(fā)展的重要條件，要時(shí)刻把握企業(yè)的整體發(fā)展。局部有局部性的問題，整體有整體性的問題，整體性問題不是局部性問題之和，與局部性問題具有本質(zhì)的區(qū)別。第一，謀劃企業(yè)整體發(fā)展很重要。 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略意義企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略意義是由企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略本質(zhì)特征決定的。從某種意義上說，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略是其它企業(yè)戰(zhàn)略的上位概念，是統(tǒng)帥其它企業(yè)戰(zhàn)略的總戰(zhàn)略。由于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略是企業(yè)各種戰(zhàn)略的總戰(zhàn)略，所以，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的整體性更加突出。企業(yè)戰(zhàn)略必須同時(shí)具備上述四個(gè)特征，缺少其中一個(gè)特征就不是典型的企業(yè)戰(zhàn)略了。計(jì)謀性是相對(duì)于常規(guī)性而言的。任何企業(yè)戰(zhàn)略謀劃的都是基本性問題，而不是具體性問題。第三個(gè)是基本性。長期性是相對(duì)于短期性而言的。任何企業(yè)戰(zhàn)略謀劃的都是整體性問題，而不是局部性問題。企業(yè)戰(zhàn)略的一般特征有四個(gè)：第一個(gè)是整體性。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略指導(dǎo)企業(yè)發(fā)展中長期計(jì)劃，企業(yè)發(fā)展中長期計(jì)劃落實(shí)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略；前者是綱，綱舉目張。 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略本質(zhì)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的本質(zhì)特征是發(fā)展性，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不是企業(yè)發(fā)展中長期計(jì)劃。企業(yè)發(fā)展是成長、壯大的過程，其中既包括量的增加，也包括質(zhì)的變化。相信通過本文的分析，我們的企業(yè)也能夠從諾基亞的成功經(jīng)驗(yàn)中得到有益的啟示。我國的企業(yè)也看準(zhǔn)了這一時(shí)代發(fā)展的潮流，當(dāng)然不會(huì)讓中國這個(gè)廣闊的手機(jī)市場(chǎng)旁落。諾基亞順應(yīng)了這個(gè)變化的時(shí)代，以電信為導(dǎo)向，走全球化經(jīng)營的道路，做高附加值的產(chǎn)品。因?yàn)樗笳髦疱X和地位，象征著“貴族”。無線通信，它從傳統(tǒng)電信業(yè)中走出來，借著互聯(lián)網(wǎng)，正在開拓一個(gè)全新的市場(chǎng)，改變著人們的溝通方式。 SWOT analysisII目 錄摘 要 IAbstract II引 言 11 相關(guān)理論概述 2 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略 2 什么是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略 2 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略本質(zhì) 2 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略意義 2 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略內(nèi)容 3 PEST分析模型 4 波特五力模型 4 SWOT分析法 5 IFE矩陣 62 諾基亞概況 8 諾基亞公司簡(jiǎn)介 8 諾基亞的價(jià)值觀 8 諾基亞發(fā)展歷史 9 萌芽時(shí)代 9 工業(yè)時(shí)代 9 前電信時(shí)代 10 后電信時(shí)代 10 智能手機(jī)時(shí)代 10 諾基亞行業(yè)地位 11 諾基亞發(fā)展現(xiàn)狀 113 外部環(huán)境分析 12