【正文】 不清,往往給實施工作帶來不必要的麻煩。 ERP實施全過程之一－－實施前的準備 近一兩年來,圍繞ERP的探討文章很多,幾乎覆蓋了ERP的各個角落,極大地推動了ERP理念在中國的推廣。實施ERP系統(tǒng)的同時也是對人的一次大改造和人員素質(zhì)的培訓與提高,如果在系統(tǒng)應(yīng)用過程中不將人與計算機整合為一個整體,指望軟件系統(tǒng)發(fā)揮效率就很難了。許多企業(yè)在應(yīng)用ERP系統(tǒng)時,只是將以前手工的數(shù)據(jù)處理變?yōu)橛嬎銠C處理,業(yè)務(wù)處理人員并沒有真正按照軟件要求的規(guī)范流程去工作。ERP系統(tǒng)應(yīng)用失敗的很多原因是沒有將人和計算機有機結(jié)合起來。 這就是ERP系統(tǒng)應(yīng)用過程中人的因素。其中對企業(yè)管理將要產(chǎn)生的沖擊可能包括：對競爭策略的改變、組織機構(gòu)的調(diào)整及各部門職責的重新界定、對每個員工工作職責及怎樣完成自己工作的改變等。 一個新的管理軟件系統(tǒng)的實施是改變和優(yōu)化業(yè)務(wù)處理過程的催化劑。 在實施ERP系統(tǒng)過程中一項很重要的活動就是要對原有的全部業(yè)務(wù)流程進行重整（西方稱之為Reengineering）,包括對業(yè)務(wù)流程的定義、評價與調(diào)整,以建立新的規(guī)范化業(yè)務(wù)處理流程。概括來說,需求不明晰,調(diào)研不充分,是ERP系統(tǒng)應(yīng)用失敗的一個重要原因。其中,決定ERP應(yīng)用成敗的主要有三個因素： 許多企業(yè)在選購ERP系統(tǒng)時,就是讓軟件開發(fā)商在半天、一天之內(nèi)將軟件演示一遍,然后決定買或者不買。如建立遠程備份和恢復(fù)機制；在計算機系統(tǒng)不能正常工作的情況下,恢復(fù)手工處理業(yè)務(wù)的步驟和措施。企業(yè)正式啟用ERP系統(tǒng)后,這種破壞將直接造成業(yè)務(wù)交易的中斷,給企業(yè)帶來不可估量的損失。近年來,不斷有報章披露銀行或企業(yè)計算機系統(tǒng)被非法入侵的消息,這給企業(yè)敲響了警鐘。諸如：用戶不注意口令保密、超級用戶授權(quán)多人等。目前,企業(yè)中熟練掌握計算機技術(shù)的人員較少,計算機接入Internet的也不多。這正是ERP項目的巨大風險所在。目前普遍存在著忽視項目評估的問題。相反,項目評估的結(jié)果是ERP實施效果的直接反映。 項目實施效果雖然項目評估是ERP實施過程的最后一個環(huán)節(jié)。過多的控制環(huán)節(jié)和業(yè)務(wù)流程冗余勢必降低工作效率。流程中的控制和監(jiān)督環(huán)節(jié)保證ERP在正式運行后,各項業(yè)務(wù)處于有效的控制之中,避免企業(yè)遭受人為損失。目前,在企業(yè)缺乏合適的項目經(jīng)理的條件下,這一風險尤其明顯和嚴重。實施ERP 的組織機構(gòu)包括：指導(dǎo)委員會、項目經(jīng)理、外部咨詢顧問、IT部門、職能部門的實施小組和職能部門的最終用戶。有效的實施控制表現(xiàn)在科學的實施計劃、明確的階段成果和嚴格的成果審核。硬件及網(wǎng)絡(luò)方案直接影響系統(tǒng)的性能、運行的可靠性和穩(wěn)定性；ERP系統(tǒng)功能的強弱決定企業(yè)需求的滿足程度；咨詢合作伙伴的工作能力和經(jīng)驗決定實施過程的質(zhì)量及實施成效。ERP的目標源于IT系統(tǒng)規(guī)劃,是評價ERP系統(tǒng)成敗的基本標準,應(yīng)依據(jù)IT系統(tǒng)規(guī)劃,明確ERP 系統(tǒng)的實施范圍和實施內(nèi)容。歸納起來,ERP項目的風險主要有以下幾方面： 1. 缺乏規(guī)劃或規(guī)劃不合理； 2. 項目預(yù)準備不充分,表現(xiàn)為硬件選型及ERP軟件選擇錯誤； 3. 實施過程控制不嚴格,階段成果未達標； 4. 設(shè)計流程缺乏有效的控制環(huán)節(jié)； 5. 實施效果未做評估或評估不合理； 6. 系統(tǒng)安全設(shè)計不完善,存在系統(tǒng)被非法入侵的隱患； 7. 災(zāi)難防范措施不當或不完整,容易造成系統(tǒng)崩潰 戰(zhàn)略規(guī)劃 企業(yè)是否存在一個五年的IT系統(tǒng)規(guī)劃？隨著社會的信息化,IT系統(tǒng)對于企業(yè)不僅是工具,更是技術(shù)手段。ERP項目的風險 通常人們在考慮失敗的因素時,一般著重于對實施過程中眾多因素的分析,而往往忽視項目啟動前和實施完成后ERP系統(tǒng)潛在的風險。在ERP系統(tǒng)的實施周期中,各種影響因素隨時都可能發(fā)生變化。要首先整理好內(nèi)部管理基本數(shù)據(jù),選定或開發(fā)適合自己企業(yè)的ERP軟件,條件成熟了就上。在人才市場上,復(fù)合型人才最為活躍,那些有眼力的企業(yè)家都會下功夫挖掘人才,而這也不利于實施隊伍的穩(wěn)定。這與長期忽視管理有關(guān),這些復(fù)合型人才在企業(yè)中的地位遠遠不及市場開拓人員和產(chǎn)品開發(fā)者,而是輔助角色,不是政策傾斜對象,這種因素是造成人才流失的重要原因。當前高校對復(fù)合型人才的培養(yǎng)遠遠滿足不了企業(yè)的需求。其次,這種投入不是一勞永逸的,由于技術(shù)的發(fā)展很快,隨著工作的深入,企業(yè)會越來越感到資源的緊缺,因此,每年應(yīng)有相應(yīng)的投入,才能保證系統(tǒng)健康地運轉(zhuǎn)。此外,實施ERP還要因地制宜,因企業(yè)而別,具體問題具體分析。ERP的投入是一個系統(tǒng)工程,并不能立竿見影,它所貫徹的主要是管理思想,這是企業(yè)管理中的一條紅線。ERP是一個管理系統(tǒng),牽動全局,沒有第一把手的參與和授權(quán),很難調(diào)動全局。 2．企業(yè)管理班子要取得共識要眼睛向內(nèi),練好內(nèi)功,做好管理的基礎(chǔ)工作,這是任何再好的應(yīng)用軟件和軟件供應(yīng)商都無法提供的,只能靠自己勤勤懇懇地耕耘。其實,辦企業(yè)這樣做是天經(jīng)地義的,而我們還要等待思想提高,觀念更新,有時還要避開鋒芒,遷就陳腐,互相推諉。 ,其次才是現(xiàn)代管理理論的貫徹者和實施者,規(guī)范企業(yè)管理及其有關(guān)環(huán)節(jié),使之成為領(lǐng)導(dǎo)者、管理層及員工自覺的行動,使現(xiàn)代管理意識扎根于企業(yè)中,成為企業(yè)文化的一部分。 應(yīng)用ERP與企業(yè)的關(guān)系 ERP是借用一種新的管理模式來改造原企業(yè)舊的管理模式,是先進的、行之有效的管理思想和方法。實現(xiàn)企業(yè)管理從“高聳式”組織結(jié)構(gòu)向“扁平式”組織機構(gòu)的轉(zhuǎn)變,提高企業(yè)對市場動態(tài)變化的響應(yīng)速度。從而實現(xiàn)了根據(jù)財務(wù)資金現(xiàn)狀,可以追溯資金的來龍去脈,并進一步追溯所發(fā)生的相關(guān)業(yè)務(wù)活動,改變了資金信息滯后于物料信息的狀況,便于實現(xiàn)事中控制和實時做出決策。 體現(xiàn)事先計劃與事中控制的思想 ：ERP系統(tǒng)中的計劃體系主要包括：主生產(chǎn)計劃、物料需求計劃、能力計劃、采購計劃、銷售執(zhí)行計劃、利潤計劃、財務(wù)預(yù)算和人力資源計劃等,而且這些計劃功能與價值控制功能已完全集成到整個供應(yīng)鏈系統(tǒng)中。其二是“敏捷制造（Agile Manufacturing）”的思想。 體現(xiàn)精益生產(chǎn)、同步工程和敏捷制造的思想：ERP系統(tǒng)支持對混合型生產(chǎn)方式的管理,其管理思想表現(xiàn)在兩個方面：其一是“精益生產(chǎn)LP（Lean Production）”的思想,它是由美國麻省理工學院（MIT）提出的一種企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略體系。換句話說,現(xiàn)代企業(yè)競爭不是單一企業(yè)與單一企業(yè)間的競爭,而是一個企業(yè)供應(yīng)鏈與另一個企業(yè)供應(yīng)鏈之間的競爭。因此,為了我們更好地掌握和使用這一新的管理工具,很有必要先對ERP有一個清楚的認識。更為值得注意的是,在MPR II還沒有被中國的企業(yè)界人士所完全認可之前,它卻已經(jīng)在短短的幾年時間內(nèi)一躍發(fā)展成為現(xiàn)今的電子商務(wù)時代下的ERP。1998年全球ERP市場總收入達148億美元,到2002年這一數(shù)字將增至520億。據(jù)統(tǒng)計,目前中國注冊企業(yè)約有一千一百萬家,其中10%為大型企業(yè),在南方企業(yè)中,約有半數(shù)以上的大中型企業(yè)有采用和購買ERP產(chǎn)品的計劃,但中小型企業(yè)較少,而北方企業(yè)購買ERP產(chǎn)品則有逐漸增加的趨勢。這使得99年下半年以及2000年的ERP市場又重現(xiàn)商機。1999年由于亞洲金融風暴滯后效應(yīng)等因素的影響,ERP市場有較大的回落。 6．管理水平提高,管理人員減少10％,生產(chǎn)能力提高10％～15％。 5．制造成本降低12％。 4．停工待料減少60％。 3．采購提前期縮短50％。 2．延期交貨減少80％。這是人們說得最多的效益。 事實上,ERP所能帶來的巨大效益確實對很多企業(yè)具有相當大的誘惑力。 ERP現(xiàn)象 到了現(xiàn)在,只要我們隨手翻翻有關(guān)管理、信息技術(shù)方面的報紙雜志,就會有大量的、各式各樣的MRP II/ERP廣告和相關(guān)報道躍然紙上。內(nèi)部集成的工程系統(tǒng)、商業(yè)系統(tǒng)、數(shù)據(jù)采集和外部集成 (EDI)。計算機輔助設(shè)計工程(CASE),面向?qū)ο蠹夹g(shù)。 包括客戶機/服務(wù)器體系結(jié)構(gòu)。模擬功能。按照面向?qū)ο蟮臉I(yè)務(wù)模型組合業(yè)務(wù)過程的能力和國際范圍內(nèi)的應(yīng)用。管制報告和倉庫管理。產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理。流程作業(yè)管理。 Gartner Group提出ERP具備的功能標準應(yīng)包括四個方面: 包括質(zhì)量管理。特別是,ERP采用的基礎(chǔ)技術(shù)將同時給用戶軟件和硬件兩方面的獨立性從而更加容易升級。它將包含客戶/服務(wù)架構(gòu),使用圖形用戶接口,應(yīng)用開放系統(tǒng)制作。 SCM 強調(diào)在企業(yè)伙伴之間實現(xiàn)“無間斷”或“即時”通信,降低伙伴之間的“時空距離”,顯然, SCM 的管理目標類似于 ERP 系統(tǒng),都是通過提高效率和“供貨預(yù)測”能力,實現(xiàn)各種包括客戶滿意度等的經(jīng)營目標。 在應(yīng)用設(shè)計上, SCM 應(yīng)用是一個典型的 B2B 應(yīng)用,強調(diào)業(yè)務(wù)伙伴之間的緊密集成,是“橋梁應(yīng)用”。 ERP 系統(tǒng)涉及到的采購、訂購等功能是企業(yè)進行 SCM 的基礎(chǔ),SCM 應(yīng)用必須同企業(yè) ERP 進行緊密的集成,從SCM計劃的角度看, ERP 系統(tǒng)可以SCM提供豐富的產(chǎn)品需求以及生產(chǎn)能力等信息,為SCM計劃提供了基礎(chǔ)；另外,SCM執(zhí)行階段發(fā)生的財、物、信息等都要如實地反映到 ERP 系統(tǒng)中。 企業(yè)內(nèi)部的 ERP 系統(tǒng)也有采購和生產(chǎn)計劃,但很遺憾,它的應(yīng)用沒有越過企業(yè)的“圍墻”。 很顯然, SCM 應(yīng)用系統(tǒng)的設(shè)計已經(jīng)越過了單一企業(yè)（節(jié)點）的圍墻,必須向系統(tǒng)用戶提供一個上下節(jié)點甚至全程鏈條的“物”、“財”以及“信息”流動視圖。有了一個良好的計劃,必須加以執(zhí)行。一方面我們必須收集市場的產(chǎn)品需求,并對這個需求盡可能準確地預(yù)測,按照這個預(yù)測數(shù)據(jù),我們必須沿著這根“鏈條”逐個節(jié)點地分解到各個主人。顯然這是一個非常理想而且非常美好的管理目標。因此,“供應(yīng)鏈”這個詞改為“供應(yīng)網(wǎng)”或許更為準確。要理解 SCM ,首先要明白什么是“供應(yīng)鏈”,這是理解 SCM 的核心。因此,成功的CRM實施是系統(tǒng)資源和企業(yè)文化兩方面的,只有這兩方面同時滿足,才能達到增加企業(yè)盈利和改善客戶關(guān)系的投資最優(yōu)化效果。通過將人力資源、業(yè)務(wù)流程與專業(yè)技術(shù)的合成設(shè)計,來更好地利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)革命產(chǎn)生的利益。 CRM作為企業(yè)開拓市場,提供銷售和服務(wù)的通用術(shù)語而出現(xiàn)。一般來說,CRM的主要內(nèi)容包括三個方面：營銷自動化（MA）、銷售過程自動化（SFA）和客戶服務(wù)（Customer Service）。在網(wǎng)絡(luò)時代的顧客關(guān)系管理應(yīng)該是利用現(xiàn)代信息信息技術(shù)手段,在企業(yè)與顧客之間建立一種數(shù)字的、實時的、互動的交流管理系統(tǒng)。 當今時