【正文】 把 績 效 考 核 起 到 “鯰 魚 ”的 作 用 來 激 活 員 工 。許 多 員 工 對 考 核 反 感 ， 認 為 考 核 就 是 變 向 扣 工 資 。公司沒有良好的申訴渠道，員工對考核結果不滿很難平反，最終會讓優(yōu)秀員工覺得“干多干少一個樣”，從而打消員工工作的熱情。其他同事眼看自己晉升無望，便不再積極對待工作，貫徹各部門工作及制定計劃一塌糊涂。公司前任副總經(jīng)理的兒子小王研究生畢業(yè)后在公司行政部任職。但上級領導對此事的處理互相推諉，導致很長時間沒有處理的結果，最終不了了之。按照公司獎懲方式，對發(fā)明創(chuàng)造者應該給予1000元的獎勵，但由于領導貪功，覺得功勞有自己一份，將技術說明書的創(chuàng)作人寫上了自己的名字，并把獎金的一部分據(jù)為己有。由于下屬很少參與評判過程，高層領導不對考核結果進行審查，容易形成能力低的員工為了獲取高分而討好甚至賄賂部門領導，造成“晉升全靠關系”的現(xiàn)象，讓真正優(yōu)秀的人才不能脫穎而出。 該 大 學 生 不 得 不 降 低 對 工 作 的 熱情 ， 只 完 成 自 己 分 內(nèi) 之 事 ， 以 此 來 融 入 集 體 。 但 此 次 事 故 被 公 司 高 層 領 導 視 察13時 發(fā) 現(xiàn) ， 因 此 將 情 況 反 映 給 了 生 產(chǎn) 主 管 ， 生 產(chǎn) 主 管 又 找 到 該 名 員 工 ， 對 其進 行 訓 斥 ， 并 令 其 作 出 檢 討 。 但 公 司 的 績 效 考 核 并 無 “多 勞 多 得 ”的 制 度 ，干 的 越 多 反 而 錯 的 機 會 越 多 。該 制 度 的 懲 罰 元 素 過 多 ， 會 讓 員 工 感 到 壓 抑 ， 導 致 員 工 為 了 避 免 做 錯事 而 有 “多 一 事 不 如 少 一 事 ”的 心 態(tài) ， 使 其 思 維 模 式 逐 漸 固 化 ， 不 利 于 企業(yè) 開 拓 創(chuàng) 新 。2. 缺 乏 激 勵 機 制有 效 的 激 勵 能 夠 激 發(fā) 員 工 的 潛 能 。由于公司并沒有對回款額進行考核的指標，導致公司產(chǎn)品雖然銷售出去，卻收款困難，造成很多呆賬和壞賬，公司的利益受到很大損失。一些銷售人員為了增加銷售額從而多拿提成，將產(chǎn)品賒銷給客戶。其次，考核指標設置不全面，對一些重要的工作內(nèi)容沒有考核。舉例來說，對完成工作情況的評判，有“優(yōu)秀” 、 “良好” 、 “一般” 、 “不合格”的等級，但如何界定每個等級的差別，比如“優(yōu)秀”與“良好”之間，則缺乏清晰的定性描述。該表得分大于 90 分且無取消資格項的為合格。在否決條件中，采取定量考核法，其中包括裝置的全部設備完好率大于1298%，主要設備完好率為 100%；裝置達到無泄漏標準，即靜密封點泄漏率小于 ‰；裝置生產(chǎn)能力達到設計水平，開工周期達到計劃指標；當年無一般及以上設備事故。公司對員工的考核多用定性指標，例如在“標準化”裝置檢查評分表中，檢查項目分為設備狀態(tài)、維護保養(yǎng)、裝置整潔、資料保管齊全，再細分為若干檢查內(nèi)容。對員工的考核多以未達到規(guī)定標準或操作失誤，扣除相應的分數(shù)，員工考核的分數(shù)與獎金掛鉤，若有突出的貢獻，則依照相關規(guī)定給予相應的獎勵，并通報表揚。公司的績效考核是以目標管理為核心，月度考核為手段的績效考核體系。11該企業(yè)屬于大型國有企業(yè)，公司的主要部門有生產(chǎn)部、經(jīng)營部、人事部、工會等。其下屬生產(chǎn)企業(yè) 9 個，職工 886 人，總資產(chǎn) 億元，凈資產(chǎn) 億元。 大慶東昊有限公司績效考核的現(xiàn)狀 公司的概況及其績效考核制度大慶東昊有限公司是大慶石油管理局為發(fā)展油田替代產(chǎn)業(yè)于 1988 年成立的。優(yōu)秀的員工由于受到不公正的待遇而逐漸流失，企業(yè)的競爭力也逐漸減弱。第三種為地方民企及少數(shù)國有企業(yè)。改革開放后，以長三角及珠三角為核心，涌現(xiàn)大量制造企業(yè)，經(jīng)過三十多年的發(fā)展，一些優(yōu)秀企業(yè)已成為具有先進的制度，此類企業(yè)也逐漸加強對員工的考核力度。考核的過程也較為公平、公正，讓優(yōu)秀員工能夠在考核中凸顯出來，并得到更高的薪酬。國際化企業(yè)的績效考核體系很完善，將員工招聘、新員工培訓與公司的發(fā)展戰(zhàn)略充分結合，每個部門有明確的指標分配，員工的崗位職責也很清晰，每個人各司其職，并有明確的考核指標。能夠讓績效考核制度起到作用的企業(yè)還是少數(shù)。通過綜合各層次人員的意見，得到對員工全方面的評價?？己朔?60176。6. 平衡記分卡平衡計分卡（BSC，Balanced Score Card）是指以經(jīng)營戰(zhàn)略為核心，從財務、顧客、學習和創(chuàng)新、內(nèi)部過程來衡量有機的整體管理思想，使管理人員可9以快速、全面地檢查企業(yè)績效指標體系。但其局限性在于考核內(nèi)容比較單一，不適合系統(tǒng)評測。4. 序列比較法序列比較法是指將員工的工作成績進行排序，業(yè)績好的員工排在前面，業(yè)績差的員工排在后面。3. KPI 考核法KPI（Key Performance Indicator）考核法是指將繁瑣的績效考核簡化成對幾個重要工作內(nèi)容的考核，用關鍵指標對員工進行考核。2. 強制比例法強制比例法是指依據(jù)員工的業(yè)績，將員工按既定的比例分成若干類別進行考核的方法。 績效考核的方法1. 目標管理法目標管理法（MBO，Management By Objective）是指由管理者與員工共同制定績效目標，并以此為考核標的，來評判員工的業(yè)績，考核的結果與薪酬掛鉤。7. 反饋的原則考核的結果要反饋給員工本人，否則就起不到考核的作用。6. 結合獎懲原則管理者根據(jù)員工績效考核的結果，對員工作出相應的獎懲措施，包括物質(zhì)與精神的雙重方面。結果公開一方面可以使員工清楚自己的長處與短處，讓優(yōu)秀的員工更上一層樓，也可以使業(yè)績不好的員工清楚自己應如何改進；另一方面還可以避免考核者由于偏見導致考核結果無法反映員工真實工作表現(xiàn)，以確?？己说目陀^性與公平性。3. 客觀考評的原則考核者應有明確、清晰的評判標準，能夠客觀、準確地對員工績效作出評價，使員工信服。嚴格的考核不僅能真實地反映員工業(yè)績，而且還是對優(yōu)秀員工最大的公平。不公平的考核將無法發(fā)揮其應有的作用。簡而言之，它是指主管或相關人員對員工的工作做出系統(tǒng)的評價 [1]。此外，績效考核也是員工薪酬加減、職位升降、制定培訓計劃等方面的重要依據(jù)。一家企業(yè)的薪資水平?jīng)Q定能否吸引優(yōu)秀人才，績效考核是否公正、公平、客觀決定企業(yè)能否留住優(yōu)秀人才。如今已經(jīng)有越來越多的企業(yè)開始重視員工的個人發(fā)展與職業(yè)生涯規(guī)劃，為員工提供豐富多樣的培訓內(nèi)容以及構建良好的晉升通道，以此來培養(yǎng)并留住優(yōu)秀人才，提高員工個人能力，增強企業(yè)的核心競爭力。招聘員工時應考察應聘者的勝任力與工作態(tài)度，由于各個崗位的職責不同，企業(yè)應根據(jù)自身實際情況，用合適的方式篩選合適的人員，以達到既定的招聘計劃。2. 員工招聘與發(fā)展人才對于企業(yè)發(fā)展的作用不言而喻，吸引優(yōu)秀的人才也是每個企業(yè)力求達到的目標。企業(yè)戰(zhàn)略是公司發(fā)展的方向，只有清楚自身的目標才能真正有的放矢，尋找與之相匹配的人力資源。對于整個體系的構建，主要包括如下幾個方面：1. 企業(yè)戰(zhàn)略與規(guī)劃企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃與人力資源管理體系牢不可分。5第 2 章 績 效 考 核 的 相 關 理 論 人力資源管理的體系 人力資源管理的概念人力資源管理是指一切對組織中的員工構成有直接影響的管理決策及其實踐活動，包括對人力資源進行合理配置，充分利用和科學管理的制度、法令、程序和方法的綜合 [4]。第 3 章首先對國內(nèi)制造企業(yè)的績效考核進行分類概括，其次介紹大慶東昊有限公司的概況及其績效考核的制度體系，最后分析該公司績效考核存在的問題。第二部分：第 2 章為績效考核的相關理論，闡述了人力資源管理概念及體系的構成；績效考核概念、原則及方法。最后，論文提出了推動體系執(zhí)行的合理化建議，以及如何評價該體系效果的方法。該體系將考核分為業(yè)績考核4與行為考核，并將考核指標量化、具體化，使其達到激勵員工的作用。 論文的總體思路及框架 論文總體思路論文在績效考核理論的基礎上，首先介紹了我國大中型制造企業(yè)績效考核的現(xiàn)狀，并對大慶東昊有限公司的考核體系進行研究，分析了原有體系的問題所在。 3. 實際調(diào)研通過到大慶東昊有限公司實習，了解一線員工實際的工作方法與工作狀態(tài)，發(fā)現(xiàn)問題并分析原因，使體系的制定更符合實際。 研究的方法本論文主要采取了以下幾種研究方法：1. 咨詢專家通過咨詢專家，搜索咨詢管理公司的網(wǎng)站，了解專業(yè)人士對于績效考核的觀點與建議，并將多種先進理念進行整合，形成自己的思路。3余澤忠在《績效考核與薪酬管理》中從薪酬管理模式、薪酬戰(zhàn)略等多方面因素與績效考核作出系統(tǒng)分析，將考核結果與員工的薪資緊密掛鉤，并使整套制度起到激勵作用。目前，國內(nèi)專家正著眼與對績效考核指標如何制定的研究。在大中型企業(yè)，目標管理法與關鍵績效指標法是常用的手法，一些國企也采用全視角考核法等其他手法?？傮w來說，KPI 是對目標管理法與“二八定律”的系統(tǒng)結合，達到企業(yè)預期目標。KPI（Key Performance Indicator）稱之為“關鍵績效指標” ，是將繁瑣的績效考核簡化成對幾個重要工作內(nèi)容的考核，用關鍵指標對員工進行考核?？ㄆ仗m和他的同事大衛(wèi)它可以使員工清楚地知道自己的長處與不足。在世界 500 強企業(yè)中，超過 85%的企業(yè)使用 360176。360176。它是由管理者與員工共同制定績效目標，并以此為考核標的，來評判員工的業(yè)績，考核的結果與薪酬掛鉤。目標管理法（MBO，Management By Objective）是由彼得在世界 500 強的企業(yè)中，主要應用四種考核方法：目標管理法、360176。 國內(nèi)外績效考核研究現(xiàn)狀 國外發(fā)展現(xiàn)狀在國外，績效考核的研究已有七、八十年的歷史，并且獲得了豐碩的成果，尤其是近十多年來，績效考核一直是世界工業(yè)管理心理學家研究的熱門領域，2形成了大量的研究著作和實驗報告 [1]。面對日益變幻的競爭與挑戰(zhàn)，如何設計一套科學有效的績效考核體系，把個人利益與企業(yè)發(fā)展目標有機統(tǒng)一起來，使企業(yè)在競爭中保持優(yōu)勢，已經(jīng)成為國內(nèi)企業(yè)迫切需要解決的問題。我國制造企業(yè)在實施績效考核過程中遇到不同的困境：一方面一些管理者意識不到績效考核對于企業(yè)的重要性，認為沒有必要考核員工；另一方面管理者雖然清楚績效考核對企業(yè)的意義，但不知道如何制定科學有效的考核指標，因此不得不繼續(xù)使用“德、能、勤、績、廉”的考核內(nèi)容，考核最終流于形式。 ”世界上最偉大的 CEO 對績效考核如此重視，其對企業(yè)管理的重要程度不言而喻。杰克s human resources management level, so as to improve the business efficiency.Key words: Large And Mediumsized Manufacturing Enterprises；Human Resource Management；Performance Appraisal System目 錄摘要 ..............................................................................................................................I第 1 章 緒論 .............................................................................................................1 研究的背景、目的及意義 ..............................................................................1 國內(nèi)外績效考核研究現(xiàn)狀 ..............................................................................2 國外發(fā)展現(xiàn)狀 ..........................................................................................2 國內(nèi)發(fā)展現(xiàn)狀 ..........................................................................................3 研究的方法 ......................................................................................................3 論文的總體思路及框架 ..................................................................................4 論文總體思路 ..........................................................................................4 論文總體框架 ..........................................................................................4第 2 章 績效考核的相關理論 .................................................................................6