【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 核指標(biāo)如何制定的研究。趙國(guó)軍在《績(jī)效管理方案設(shè)計(jì)與實(shí)施》一書中提出了績(jī)效管理模型、組織績(jī)效模型、能力素質(zhì)模型、滿意度模型、績(jī)效考核指標(biāo)體系等模型工具，闡述了如何構(gòu)建 TP 績(jī)效管理體系（T 是“Team”的縮寫，P 是“Person”的縮寫）[3]。3余澤忠在《績(jī)效考核與薪酬管理》中從薪酬管理模式、薪酬戰(zhàn)略等多方面因素與績(jī)效考核作出系統(tǒng)分析，將考核結(jié)果與員工的薪資緊密掛鉤，并使整套制度起到激勵(lì)作用。趙君在《績(jī)效考核目的的維度與影像效果》中將考核的影響從績(jī)效評(píng)級(jí)、工作滿意度、組織公平感、任務(wù)績(jī)效和組織公民行為方面加以分析，并對(duì)目的影響機(jī)制與因素進(jìn)行深入剖析，這些先進(jìn)的理念為國(guó)內(nèi)專家學(xué)者對(duì)績(jī)效考核的研究提供了參考。 研究的方法本論文主要采取了以下幾種研究方法：1. 咨詢專家通過(guò)咨詢專家，搜索咨詢管理公司的網(wǎng)站，了解專業(yè)人士對(duì)于績(jī)效考核的觀點(diǎn)與建議，并將多種先進(jìn)理念進(jìn)行整合，形成自己的思路。2. 查閱文獻(xiàn)國(guó)內(nèi)外許多專家對(duì)績(jī)效考核進(jìn)行了深入的研究，通過(guò)查閱文獻(xiàn)，掌握更多的考核方法，并在新體系的制定上加以應(yīng)用。 3. 實(shí)際調(diào)研通過(guò)到大慶東昊有限公司實(shí)習(xí)，了解一線員工實(shí)際的工作方法與工作狀態(tài)，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題并分析原因，使體系的制定更符合實(shí)際。4. 總結(jié)經(jīng)驗(yàn)將以上三種方法所得到的理念與方法、經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)，分析整合，融會(huì)貫通，最終制定出有效的績(jī)效考核體系。 論文的總體思路及框架 論文總體思路論文在績(jī)效考核理論的基礎(chǔ)上，首先介紹了我國(guó)大中型制造企業(yè)績(jī)效考核的現(xiàn)狀，并對(duì)大慶東昊有限公司的考核體系進(jìn)行研究，分析了原有體系的問(wèn)題所在。同時(shí)構(gòu)建了大中型制造企業(yè)的績(jī)效考核體系。該體系將考核分為業(yè)績(jī)考核4與行為考核，并將考核指標(biāo)量化、具體化，使其達(dá)到激勵(lì)員工的作用。建立監(jiān)督機(jī)制，以保障考核的客觀、公正。最后，論文提出了推動(dòng)體系執(zhí)行的合理化建議，以及如何評(píng)價(jià)該體系效果的方法。 論文總體框架第一部分：第 1 章為緒論，主要介紹論文研究的背景、目的及意義；國(guó)內(nèi)外績(jī)效考核發(fā)展現(xiàn)狀；論文研究的方法及整體構(gòu)思。第二部分：第 2 章為績(jī)效考核的相關(guān)理論，闡述了人力資源管理概念及體系的構(gòu)成；績(jī)效考核概念、原則及方法。第三部分：第 3 章與第 4 章為論文的主體內(nèi)容。第 3 章首先對(duì)國(guó)內(nèi)制造企業(yè)的績(jī)效考核進(jìn)行分類概括，其次介紹大慶東昊有限公司的概況及其績(jī)效考核的制度體系，最后分析該公司績(jī)效考核存在的問(wèn)題。第四部分：第 5 章對(duì)新的績(jī)效考核體系進(jìn)行評(píng)價(jià)，包括介紹考核效果評(píng)估的方法，推動(dòng)該體系得以執(zhí)行的理念以及制定新體系執(zhí)行的保障措施。5第 2 章 績(jī) 效 考 核 的 相 關(guān) 理 論 人力資源管理的體系 人力資源管理的概念人力資源管理是指一切對(duì)組織中的員工構(gòu)成有直接影響的管理決策及其實(shí)踐活動(dòng)，包括對(duì)人力資源進(jìn)行合理配置，充分利用和科學(xué)管理的制度、法令、程序和方法的綜合 [4]。6 人力資源管理體系的構(gòu)成人力資源管理的每一個(gè)模塊都有各自的側(cè)重點(diǎn)，任何一個(gè)節(jié)點(diǎn)的缺失，都會(huì)造成整個(gè)體系失效，只有把每個(gè)部分有機(jī)的結(jié)合起來(lái)，才能真正發(fā)揮人力資源管理的重要作用。對(duì)于整個(gè)體系的構(gòu)建，主要包括如下幾個(gè)方面：1. 企業(yè)戰(zhàn)略與規(guī)劃企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃與人力資源管理體系牢不可分。企業(yè)根據(jù)自己的發(fā)展目標(biāo)來(lái)做其他方面的規(guī)劃，包括分解目標(biāo)到每個(gè)部門、招聘與選拔人才、培訓(xùn)員工掌握所需的技能等工作內(nèi)容。企業(yè)戰(zhàn)略是公司發(fā)展的方向，只有清楚自身的目標(biāo)才能真正有的放矢，尋找與之相匹配的人力資源。公司的業(yè)績(jī)是靠每位員工的努力來(lái)完成的，高層領(lǐng)導(dǎo)首先要制定年度工作計(jì)劃，并將指標(biāo)分解到各個(gè)部門，再由部門領(lǐng)導(dǎo)分配任務(wù)到每個(gè)人的身上，形成“千斤重?fù)?dān)人人挑，人人肩上有指標(biāo)” 。2. 員工招聘與發(fā)展人才對(duì)于企業(yè)發(fā)展的作用不言而喻，吸引優(yōu)秀的人才也是每個(gè)企業(yè)力求達(dá)到的目標(biāo)。招聘前應(yīng)進(jìn)行需求分析，清楚企業(yè)需要何種類型的人才，并制定招聘計(jì)劃。招聘員工時(shí)應(yīng)考察應(yīng)聘者的勝任力與工作態(tài)度，由于各個(gè)崗位的職責(zé)不同，企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身實(shí)際情況，用合適的方式篩選合適的人員，以達(dá)到既定的招聘計(jì)劃。根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，員工不僅需要物質(zhì)的需求，也要滿足自我實(shí)現(xiàn)的需求。如今已經(jīng)有越來(lái)越多的企業(yè)開始重視員工的個(gè)人發(fā)展與職業(yè)生涯規(guī)劃，為員工提供豐富多樣的培訓(xùn)內(nèi)容以及構(gòu)建良好的晉升通道，以此來(lái)培養(yǎng)并留住優(yōu)秀人才，提高員工個(gè)人能力，增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。3. 薪酬與績(jī)效管理薪酬與績(jī)效考核是人力資源管理中的核心內(nèi)容。一家企業(yè)的薪資水平?jīng)Q定能否吸引優(yōu)秀人才，績(jī)效考核是否公正、公平、客觀決定企業(yè)能否留住優(yōu)秀人才。通過(guò)績(jī)效考核，讓優(yōu)秀員工獲得更多的報(bào)酬，并以此激勵(lì)其它員工，使公司形成良好的企業(yè)文化。此外，績(jī)效考核也是員工薪酬加減、職位升降、制定培訓(xùn)計(jì)劃等方面的重要依據(jù)。7 績(jī)效考核的概念績(jī)效考核（Performance Appraisal） ，又稱人事考核、績(jī)效評(píng)估、員工考核等，是指按照設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)，采用科學(xué)的方法，檢查和評(píng)定企業(yè)員工對(duì)職務(wù)所規(guī)定的職責(zé)的履行程度，以確定其工作成績(jī)的一種有效管理的方法。簡(jiǎn)而言之，它是指主管或相關(guān)人員對(duì)員工的工作做出系統(tǒng)的評(píng)價(jià) [1]。 績(jī)效考核的原則1. 公平原則　公平是建立和執(zhí)行人事考核制度的前提。不公平的考核將無(wú)法發(fā)揮其應(yīng)有的作用。2. 嚴(yán)格原則績(jī)效考核不嚴(yán)格，則會(huì)讓考核工作變成“走過(guò)場(chǎng)” ，最終流于形式。嚴(yán)格的考核不僅能真實(shí)地反映員工業(yè)績(jī)，而且還是對(duì)優(yōu)秀員工最大的公平。考核嚴(yán)格包括擁有完善的考核體系、清晰的考核標(biāo)準(zhǔn)、賞罰分明的獎(jiǎng)懲措施以及暢通的申訴通道。3. 客觀考評(píng)的原則考核者應(yīng)有明確、清晰的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)，能夠客觀、準(zhǔn)確地對(duì)員工績(jī)效作出評(píng)價(jià)，使員工信服。4. 結(jié)果公開原則考核的結(jié)果應(yīng)對(duì)本人公開，不能在考核后將結(jié)果束之高閣。結(jié)果公開一方面可以使員工清楚自己的長(zhǎng)處與短處，讓優(yōu)秀的員工更上一層樓，也可以使業(yè)績(jī)不好的員工清楚自己應(yīng)如何改進(jìn)；另一方面還可以避免考核者由于偏見(jiàn)導(dǎo)致考核結(jié)果無(wú)法反映員工真實(shí)工作表現(xiàn)，以確?？己说目陀^性與公平性。5. 差別的原則考核者與被考核者要有明顯的職位差別，考核結(jié)果對(duì)員工薪酬、職位等與之密切相關(guān)的利益具有影響，使考核帶有激勵(lì)性，促進(jìn)員工進(jìn)步。6. 結(jié)合獎(jiǎng)懲原則管理者根據(jù)員工績(jī)效考核的結(jié)果，對(duì)員工作出相應(yīng)的獎(jiǎng)懲措施，包括物質(zhì)與精神的雙重方面。對(duì)于優(yōu)秀的員工，不僅要給予更好的薪資待遇，也要提出8表?yè)P(yáng)，樹立員工的榜樣；對(duì)于業(yè)績(jī)不好的員工，則要批評(píng)指正。7. 反饋的原則考核的結(jié)果要反饋給員工本人，否則就起不到考核的作用。在反饋考核結(jié)果時(shí)，應(yīng)向員工說(shuō)明考核者如何作出評(píng)價(jià)，客觀地指出員工的優(yōu)點(diǎn)與缺點(diǎn)，并提出改進(jìn)的措施。 績(jī)效考核的方法1. 目標(biāo)管理法目標(biāo)管理法（MBO，Management By Objective）是指由管理者與員工共同制定績(jī)效目標(biāo)，并以此為考核標(biāo)的，來(lái)評(píng)判員工的業(yè)績(jī)，考核的結(jié)果與薪酬掛鉤。目標(biāo)的制定要合理，并且要結(jié)合公司戰(zhàn)略及發(fā)展方向，最終完成企業(yè)年度計(jì)劃。2. 強(qiáng)制比例法強(qiáng)制比例法是指依據(jù)員工的業(yè)績(jī)，將員工按既定的比例分成若干類別進(jìn)行考核的方法。例如一個(gè)部門的所有員工中，有 20%的員工是優(yōu)秀員工，70%的員工為普通員工，10%的員工為較差員工。3. KPI 考核法KPI（Key Performance Indicator）考核法是指將繁瑣的績(jī)效考核簡(jiǎn)化成對(duì)幾個(gè)重要工作內(nèi)容的考核，用關(guān)鍵指標(biāo)對(duì)員工進(jìn)行考核。它能使員工抓住工作的重點(diǎn)，把所有注意力放在能給企業(yè)帶來(lái)效益的工作內(nèi)容上。4. 序列比較法序列比較法是指將員工的工作成績(jī)進(jìn)行排序，業(yè)績(jī)好的員工排在前面，業(yè)績(jī)差的員工排在后面。它是一種最基礎(chǔ)、最簡(jiǎn)單的考核方式，能夠讓員工清楚地知道自己在全體中的排名。但其局限性在于考核內(nèi)容比較單一，不適合系統(tǒng)評(píng)測(cè)。5. 敘述法敘述法是指考核者對(duì)員工進(jìn)行考核時(shí)，用文字的形式，將員工在工作中的業(yè)績(jī)情況、優(yōu)點(diǎn)與缺點(diǎn)體現(xiàn)出來(lái)。6. 平衡記分卡平衡計(jì)分卡（BSC，Balanced Score Card）是指以經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略為核心，從財(cái)務(wù)、顧客、學(xué)習(xí)和創(chuàng)新、內(nèi)部過(guò)程來(lái)衡量有機(jī)的整體管理思想，使管理人員可9以快速、全面地檢查企業(yè)績(jī)效指標(biāo)體系。7. 360176。考核法360176?？己朔ㄊ侵赣杀静块T上級(jí)、其他部門上級(jí)、下級(jí)、同事及客戶對(duì)員工進(jìn)行全方位、多角度的評(píng)價(jià)方法。通過(guò)綜合各層次人員的意見(jiàn)，得到對(duì)員工全方面的評(píng)價(jià)。第 3 章 大 中 型 制 造 企 業(yè) 績(jī) 效 考 核 的 現(xiàn) 狀 分 析 國(guó)內(nèi)企業(yè)績(jī)效考核的現(xiàn)狀國(guó)內(nèi)許多大中型制造企業(yè)已經(jīng)建立了績(jī)效考核制度，但一些企業(yè)的考核制度并不完善，有的甚至形同虛設(shè)，成為了“形式主義” 。能夠讓績(jī)效考核制度起到作用的企業(yè)還是少數(shù)。在我國(guó)績(jī)效考核的可以歸為如下幾種情況：第一種為跨國(guó)企業(yè)，其績(jī)效考核制度已經(jīng)成熟，績(jī)效考核的作用也得以體現(xiàn)出來(lái)。國(guó)際化企業(yè)的績(jī)效考核體系很完善，將員工招聘、新員工培訓(xùn)與公司的發(fā)展戰(zhàn)略充分結(jié)合，每個(gè)部門有明確的指標(biāo)分配，員工的崗位職責(zé)也很清晰，每個(gè)人各司其職，并有明確的考核指標(biāo)?？己说慕Y(jié)果與員工職位升降、薪資調(diào)整相結(jié)合?？己说倪^(guò)程也較為公平、公正，讓優(yōu)秀員工能夠在考核中凸顯出來(lái)，并得到更高的薪酬。第二種為現(xiàn)代化、規(guī)范化的大中型企業(yè)。改革開放后，以長(zhǎng)三角及珠三角為核心，涌現(xiàn)大量制造企業(yè)，經(jīng)過(guò)三十多年的發(fā)展，一些優(yōu)秀企業(yè)已成為具有先進(jìn)的制度，此類企業(yè)也逐漸加強(qiáng)對(duì)員工的考核力度。但在執(zhí)行過(guò)程中，暴露出一些問(wèn)題，包括考核標(biāo)準(zhǔn)不清晰、考核方法不完善、考核后缺乏及時(shí)有效的10溝通與獎(jiǎng)懲。第三種為地方民企及少數(shù)國(guó)有企業(yè)。此類企業(yè)對(duì)于績(jī)效考核的重視程度明顯不夠，不僅方法不適當(dāng)，也缺乏明確的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)。優(yōu)秀的員工由于受到不公正的待遇而逐漸流失，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力也逐漸減弱?，F(xiàn)如今，這類企業(yè)逐漸被市場(chǎng)所淘汰，一些企業(yè)也逐漸改善對(duì)員工考核的形式，力求改變企業(yè)的現(xiàn)狀。 大慶東昊有限公司績(jī)效考核的現(xiàn)狀 公司的概況及其績(jī)效考核制度大慶東昊有限公司是大慶石油管理局為發(fā)展油田替代產(chǎn)業(yè)于 1988 年成立的。公司主營(yíng)業(yè)務(wù)為采油助劑和原油穩(wěn)定，主導(dǎo)產(chǎn)品為聚丙烯酰胺、重烷基苯磺酸鹽、石油磺酸鹽表面活性劑、輕烴等。其下屬生產(chǎn)企業(yè) 9 個(gè)，職工 886 人，總資產(chǎn) 億元，凈資產(chǎn) 億元。主營(yíng)產(chǎn)品有輕烴、重烷基苯磺酸鈉、采油表面活性劑、石油磺酸鹽、檸檬酸鋁、流動(dòng)改進(jìn)劑、防蠟劑、殺菌劑、采油微生物、三次采油技術(shù)與服務(wù)、蠟晶型防蠟劑、破乳劑、乳化降粘劑、含油污水絮凝劑、石油羧酸鹽。11該企業(yè)屬于大型國(guó)有企業(yè)，公司的主要部門有生產(chǎn)部、經(jīng)營(yíng)部、人事部、工會(huì)等。員工的基本工資根據(jù)職稱級(jí)別規(guī)定，各級(jí)別工資數(shù)額由大慶石油管理局制定。公司的績(jī)效考核是以目標(biāo)管理為核心，月度考核為手段的績(jī)效考核體系。公司將戰(zhàn)略目標(biāo)、年度指標(biāo)和重點(diǎn)工作任務(wù)分解到各部門，再分解到各崗位人員，通過(guò)該體系的實(shí)施貫徹，促進(jìn)了各項(xiàng)管理工作、生產(chǎn)工作的正常運(yùn)行。對(duì)員工的考核多以未達(dá)到規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)或操作失誤，扣除相應(yīng)的分?jǐn)?shù)，員工考核的分?jǐn)?shù)與獎(jiǎng)金掛鉤，若有突出的貢獻(xiàn)，則依照相關(guān)規(guī)定給予相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)，并通報(bào)表?yè)P(yáng)。員工是否晉升并沒(méi)有明確的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)，而是由廠長(zhǎng)提名，上報(bào)給大慶石油管理局，經(jīng)過(guò)審核后再做批復(fù)。公司對(duì)員工的考核多用定性指標(biāo)，例如在“標(biāo)準(zhǔn)化”裝置檢查評(píng)分表中，檢查項(xiàng)目分為設(shè)備狀態(tài)、維護(hù)保養(yǎng)、裝置整潔、資料保管齊全，再細(xì)分為若干檢查內(nèi)容。每發(fā)現(xiàn)一處不合格，扣 分，以此來(lái)考核員工完成工作的情況。在否決條件中，采取定量考核法，其中包括裝置的全部設(shè)備完好率大于1298%，主要設(shè)備完好率為 100%；裝置達(dá)到無(wú)泄漏標(biāo)準(zhǔn)，即靜密封點(diǎn)泄漏率小于 ‰；裝置生產(chǎn)能力達(dá)到設(shè)計(jì)水平，開工周期達(dá)到計(jì)劃指標(biāo)；當(dāng)年無(wú)一般及以上設(shè)備事故。這些項(xiàng)中若任意一項(xiàng)不滿足，則取消該完好資格。該表得分大于 90 分且無(wú)取消資格項(xiàng)的為合格。 該企業(yè)績(jī)效考核中存在的問(wèn)題1. 考核指標(biāo)制定不合理該體系在指標(biāo)方面缺乏可以量化、細(xì)化的標(biāo)準(zhǔn)，管理者對(duì)指標(biāo)評(píng)價(jià)的主觀性較大，很難公正地反映員工的工作水平。舉例來(lái)說(shuō)，對(duì)完成工作情況的評(píng)判，有“優(yōu)秀” 、 “良好” 、 “一般” 、 “不合格”的等級(jí)，但如何界定每個(gè)等級(jí)的差別，比如“優(yōu)秀”與“良好”之間，則缺乏清晰的定性描述?？己苏呓?jīng)常根據(jù)員工在自己心目中的印象、或自己的主觀判斷來(lái)進(jìn)行打分，甚至評(píng)分時(shí)會(huì)加入一些個(gè)人的感情因素，使考核成績(jī)存在水分。其次，考核指標(biāo)設(shè)置不全面，對(duì)一些重要的工作內(nèi)容沒(méi)有考核。在公司成立初期，管理者對(duì)銷售人員的考核多集中與銷售額上。一些銷售人員為了增加銷售額從而多拿提成，將產(chǎn)品賒銷給客戶。銷售人員憑借銷售額拿到高額提成，引起其他業(yè)務(wù)員的效仿。由于公司并沒(méi)有對(duì)回款額進(jìn)行考核的指標(biāo)，導(dǎo)致公司產(chǎn)品雖然銷售出去，卻收款困難，造成很多呆賬和壞賬，公司的利益受到很大損失。后來(lái)公司在制度上進(jìn)行，加大對(duì)回款額的考核制度，并限制賒銷的份額，公司的現(xiàn)金流和利潤(rùn)得到保障。2. 缺 乏 激 勵(lì) 機(jī) 制有 效 的 激 勵(lì) 能 夠 激 發(fā) 員 工 的 潛 能 。 有 研 究 表 明 ， 人 的 大 腦 有 90%處 于未 開 發(fā) 狀 態(tài) ， 足 以 說(shuō) 明 每 個(gè) 人 都 可 以 比 現(xiàn) 有 基 礎(chǔ) 上 做 的 更 出 色 。該 制 度 的 懲 罰 元 素 過(guò) 多 ， 會(huì) 讓 員 工 感 到 壓 抑 ， 導(dǎo) 致 員 工 為 了 避 免 做 錯(cuò)事 而 有 “多 一 事 不 如 少 一 事 ”的 心 態(tài) ， 使 其 思 維 模 式 逐 漸 固 化 ， 不 利 于 企業(yè) 開 拓 創(chuàng) 新 。公 司 有 一