【正文】 進(jìn)行兩項(xiàng)工作：一是在生產(chǎn)處應(yīng)用計(jì)算機(jī)進(jìn)行全部技術(shù)文件管理、整車計(jì)劃管理，零部件計(jì)劃管理和生產(chǎn)統(tǒng)計(jì)、分析管理?？窗迳a(chǎn)使在制品儲(chǔ)備大量壓縮，１９９４年全公司在制品比１９９３年下降４０％，一些推行精益生產(chǎn)好的單位比推行精益生產(chǎn)前，在制品儲(chǔ)備下降６０％－８０％。 　?。ǎ常┙M織看板生產(chǎn)。均衡不僅是數(shù)量，而且包括品種、工時(shí)、設(shè)備負(fù)荷的全部均衡。除了轉(zhuǎn)變思想外，主要抓了以下幾個(gè)環(huán)節(jié)： 　?。ǎ保┡?shí)現(xiàn)均衡生產(chǎn)。 　?。?、全面實(shí)行拉動(dòng)式生產(chǎn)。美國(guó)人總結(jié)日本經(jīng)驗(yàn)后提出的精益生產(chǎn)方式，其內(nèi)涵已經(jīng)從制造領(lǐng)域擴(kuò)展到產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、協(xié)作配套、銷售服務(wù)、財(cái)務(wù)管理、企業(yè)組織等方面。 優(yōu)質(zhì)服務(wù)，就是要強(qiáng)化科室為一線，后方為前方服務(wù)。 優(yōu)化生產(chǎn)，就是全廠每個(gè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)都要達(dá)到整體優(yōu)化標(biāo)準(zhǔn)，建立起以車間主任為首，以生產(chǎn)工人為主體，以生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)為中心的現(xiàn)場(chǎng)“三為”管理機(jī)制。深入開(kāi)展三級(jí)經(jīng)濟(jì)核算，抓好鑄件收到率、砂芯使用率、爐料投入、鐵水產(chǎn)出、芯砂出芯率、造型成型率、清理合格率等環(huán)節(jié)的考核。要通過(guò)采用一系列有效措施，不斷提高設(shè)備工裝的技術(shù)狀態(tài)，為保證生產(chǎn)順利進(jìn)行和生產(chǎn)優(yōu)質(zhì)鑄件提供可靠的必要條件。要堅(jiān)持以生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)為中心，抓好現(xiàn)場(chǎng)巡檢，現(xiàn)場(chǎng)維修，實(shí)行設(shè)備封閉管理。落實(shí)質(zhì)量責(zé)任制，嚴(yán)格廠內(nèi)奧迪質(zhì)量評(píng)審，嚴(yán)肅工藝紀(jì)律，使每個(gè)環(huán)節(jié)、每道工序、每名職工都切實(shí)做到精心操作，嚴(yán)格把關(guān)，確保鑄件內(nèi)在質(zhì)量和表面質(zhì)量達(dá)到優(yōu)質(zhì)品標(biāo)準(zhǔn)。 　 質(zhì)量管理追求無(wú)缺陷，就是要不斷提高質(zhì)量管理和鑄件質(zhì)量水平。 　 生產(chǎn)管理追求無(wú)庫(kù)存，就是要徹底改變以超量庫(kù)存保裝車的傳統(tǒng)做法，變以造型為中心的推動(dòng)式生產(chǎn)為以清理為起點(diǎn)的拉動(dòng)式生產(chǎn)。如鑄造廠提出了“四無(wú)兩優(yōu)一提高”的總體目標(biāo)和要求。 ＃2 　 二、精益生產(chǎn)的主要內(nèi)容 　?。ㄒ唬┐_定精益生產(chǎn)的目標(biāo)，重在思想觀念上的轉(zhuǎn)變 　 精益生產(chǎn)方式是徹底消除無(wú)效勞動(dòng)和浪費(fèi)的思想和技術(shù)，是對(duì)盡善盡美無(wú)止境的追求。公司并且積極培養(yǎng)推行精益生產(chǎn)方式的典型，用典型引路，進(jìn)一步提高認(rèn)識(shí)、統(tǒng)一思想，使精益生產(chǎn)方式穩(wěn)定發(fā)展。 從１９９３年開(kāi)始，公司連續(xù)舉辦了十三期廠處級(jí)領(lǐng)導(dǎo)干部精益生產(chǎn)方式學(xué)習(xí)研討班。為了使引進(jìn)先進(jìn)技術(shù)的潛能得到充分的釋放，在引進(jìn)日本日野公司帶有同步器變速箱產(chǎn)品和制造技術(shù)的同時(shí)，引入了先進(jìn)的“準(zhǔn)時(shí)化”生產(chǎn)方式，建立了一汽第一個(gè)全面推行精益生產(chǎn)方式的樣板廠。 　?。保梗福纺?，第二次創(chuàng)業(yè)剛剛結(jié)束，一汽就不失時(shí)機(jī)地開(kāi)展了以調(diào)整產(chǎn)品、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，上輕轎為主要內(nèi)容的第三次創(chuàng)業(yè)。 ＃1 １９８３年７月，一汽開(kāi)始了以換型改造為內(nèi)容的規(guī)模宏大的第二次創(chuàng)業(yè)。８０年代初期，一汽先后在不同部門開(kāi)展了看板管理、標(biāo)準(zhǔn)化混流生產(chǎn)、數(shù)理統(tǒng)計(jì)、ＱＣ活動(dòng)、設(shè)備點(diǎn)檢、滾動(dòng)計(jì)劃、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)、目標(biāo)成本、價(jià)值工程等現(xiàn)代化管理方法的應(yīng)用，使一汽開(kāi)始跳出了５０年代建廠以來(lái)形成的管理工作的老框框。早在１９７８年，一汽就派出以廠長(zhǎng)為首的專家小組去日本考察汽車工業(yè)的管理經(jīng)驗(yàn)。精益生產(chǎn)方式又稱“瘦型”管理，其精髓就是徹底消除企業(yè)各個(gè)環(huán)節(jié)的無(wú)效勞動(dòng)浪費(fèi)，充分調(diào)動(dòng)工人的積極性。 長(zhǎng)期以來(lái)的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制，使企業(yè)追求大而全、小而全，企業(yè)包袱越背越重，變成一頭“笨象”，造成生產(chǎn)成本高、勞動(dòng)生產(chǎn)率低下。８０年代中期一汽曾一度因設(shè)備老化，產(chǎn)品、資金斷檔而跌入困境。 看板生產(chǎn)雖然有許多好處，但必須滿足以下一些前提條件： 1)原材料和零配件的供應(yīng)必須準(zhǔn)時(shí)、保質(zhì)、保量； 2)設(shè)備運(yùn)行狀況良好，并保證加工質(zhì)量的穩(wěn)定； 3)生產(chǎn)屬于流水型、并能均衡地生產(chǎn)。所以，應(yīng)盡量減少看板的數(shù)量； 4)掛有生產(chǎn)看板的料箱內(nèi)不允許有不合格品?？窗迳a(chǎn)的流程有以下6個(gè)步驟： 1)工序B接到生產(chǎn)看板； 2)工序B憑取貨看板和空的料箱I到工序A處取貨； 3)工序B將裝滿所需零件的料箱II上的生產(chǎn)看板取下，和取貨看板核對(duì)后，將生產(chǎn)看板放入工序A的生產(chǎn)看板收集箱內(nèi)，取貨看板則掛到料箱II上； 4)工序B將料箱II取走，并將料箱Ⅰ放到料箱Ⅱ原處的位置； 5)工序B開(kāi)始按生產(chǎn)看板上的要求進(jìn)行生產(chǎn)； 6)工序A接到生產(chǎn)看板后，去其前道工序取貨。傳統(tǒng)生產(chǎn)采用上道工序向下道工序送貨，加工過(guò)程由第一道工序向最后一道工序推進(jìn)，因而被稱為“推動(dòng)式”生產(chǎn)，看板生產(chǎn)則采用“拉動(dòng)式”，由后道工序向前道工序取貨，一道一道地由后向前傳送指令。它通常是一種卡片，上面記載有零部件型號(hào)、取貨地點(diǎn)、送貨地點(diǎn)、數(shù)量、工位器具型號(hào)及盛放量等信息，生產(chǎn)以此作為取貨、運(yùn)輸和生產(chǎn)的指令。 按工藝原則規(guī)劃的產(chǎn)區(qū) 按產(chǎn)品原則規(guī)劃的產(chǎn)區(qū) 產(chǎn)區(qū)布置的原則 4)實(shí)施一個(gè)流的前提 一個(gè)流生產(chǎn)方式的實(shí)施效果依賴于以下五個(gè)前提： ()； ，可忽略不計(jì)； 、服務(wù)部門以現(xiàn)場(chǎng)為中心，全力以赴地支持； ，橫向關(guān)系協(xié)調(diào)； 、傳遞、處理和反饋及時(shí)準(zhǔn)確、全面暢通； 五、看板生產(chǎn) 準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式要求信息的及時(shí)準(zhǔn)確，為此需要一個(gè)完善的信息管理體系，美國(guó)流行的MRP(Material Requirement Plan意為：材料需求計(jì)劃)無(wú)疑是一種有效的信息管理系統(tǒng)，但它仍建立在批量生產(chǎn)基礎(chǔ)上，準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)則在一個(gè)流中采用看板來(lái)實(shí)現(xiàn)前后道工序的信息連接。 3)消除浪費(fèi)原則 一個(gè)流生產(chǎn)的目的是減少在制品，使生產(chǎn)中存在的浪費(fèi)現(xiàn)象暴露出來(lái)，并不斷排除，使成本下降。因此，一個(gè)流要求每一道工序嚴(yán)格控制工作質(zhì)量，做到質(zhì)量在過(guò)程中控制，遵循內(nèi)部用戶原則。 為實(shí)現(xiàn)物流的同步，要求班組不斷開(kāi)展“5S”活動(dòng)。0分鐘1分鐘2分鐘3分鐘4分鐘5分鐘6分鐘7分鐘8分鐘 每臺(tái)設(shè)備加工時(shí)間均為1分鐘 A B C D 批量＝50 分鐘5 分鐘10分鐘15分鐘20分鐘 A B C D 按工藝原則布置 設(shè)備間距離遠(yuǎn) 按產(chǎn)品原則布置 設(shè)備間距離近 批量生產(chǎn)的流程 一個(gè)流生產(chǎn)的流程 批量生產(chǎn)和一個(gè)流生產(chǎn)的比較 ，一個(gè)流有以下一些優(yōu)點(diǎn)： 1)生產(chǎn)周期短 2)在制品少 3)場(chǎng)地占用少 4)靈活性大 5)避免批量質(zhì)量缺陷 1)物流同步原則 一個(gè)流生產(chǎn)要求在沒(méi)有庫(kù)存的前提下，實(shí)現(xiàn)在必要的時(shí)刻得到必要的零件，為此，應(yīng)使各種零部件的生產(chǎn)和供應(yīng)完全同步，整個(gè)生產(chǎn)按比例、協(xié)調(diào)地連續(xù)生產(chǎn)，按照后工序的需要安排投入和產(chǎn)出。 它的含義包括： 1)每道工序加工完一個(gè)制件后立即流到下一工序； 2)工序間的在制品數(shù)量不超過(guò)緊前工序的裝夾數(shù)量； 3)制件的運(yùn)動(dòng)不間斷、不超越、不落地； 4)生產(chǎn)工序、檢驗(yàn)工序和運(yùn)輸工序合為一體； 5)只有合格的產(chǎn)品才允許往下道工序流。 四 一個(gè)流生產(chǎn) 一個(gè)流是準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)的物流形式，是實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)的基礎(chǔ)?！|(zhì)量管理是企業(yè)整體的一個(gè)有機(jī)組成部分傳統(tǒng)質(zhì)量管理模式使質(zhì)量管理停留在質(zhì)檢階段，質(zhì)保部門因此難以真正融入整個(gè)產(chǎn)品生產(chǎn)過(guò)程?！灤㎎IT產(chǎn)生、成長(zhǎng)、成熟整個(gè)發(fā)展過(guò)程的便是不斷地改善這要求企業(yè)必須具有高水平的管理作為基礎(chǔ)和保證，努力做到以高管理推動(dòng)改善，以改善促進(jìn)管理，二者相輔相成必然會(huì)使企業(yè)靈活地把握J(rèn)IT的精髓。這說(shuō)明它們需要在以下方面進(jìn)行改善和提高，以便可以真正做到對(duì)適時(shí)管理的理解和運(yùn)用：——JIT貴在堅(jiān)持推行JIT是一個(gè)系統(tǒng)過(guò)程，是企業(yè)的長(zhǎng)期戰(zhàn)略行為，要求全員參與、思想統(tǒng)一、持續(xù)改進(jìn)。不久該方法在其它一些行業(yè)和企業(yè)得到推廣，更多的汽車制造企業(yè)也開(kāi)始采用這種管理方法，一些企業(yè)更是結(jié)合自身情況創(chuàng)造性地應(yīng)用了JIT生產(chǎn)方式，成效顯著。久之則生產(chǎn)中存在的問(wèn)題越來(lái)越少，企業(yè)的生產(chǎn)過(guò)程質(zhì)量就也逐漸增強(qiáng)。因?yàn)榘l(fā)現(xiàn)問(wèn)題后如不立即停止生產(chǎn)的話，難免會(huì)持續(xù)出現(xiàn)類似的問(wèn)題，同時(shí)還會(huì)出現(xiàn)“缺陷”的迭加現(xiàn)象，增加最后檢驗(yàn)的頻次，無(wú)形中成本增加。安裝各種自動(dòng)停止裝置和加工狀態(tài)檢測(cè)裝置，使設(shè)備或生產(chǎn)線能夠自動(dòng)檢測(cè)次品，一旦發(fā)現(xiàn)異?；虿涣籍a(chǎn)品可以自動(dòng)停止設(shè)備運(yùn)行。生產(chǎn)第一線的設(shè)備操作工人發(fā)現(xiàn)存在產(chǎn)品或設(shè)備問(wèn)題時(shí)，有權(quán)自行停止生產(chǎn)，這樣便可防止次品的重復(fù)出現(xiàn)，并杜絕類似產(chǎn)品的再產(chǎn)生，從而避免了由此可能造成的大量浪費(fèi)。這種人員彈性配置的方法一反歷來(lái)生產(chǎn)系統(tǒng)中的“定員制”，對(duì)作業(yè)人員提出了更高的要求，即為了適應(yīng)這種變化，工人必須成為具有各種技能的“多面手”。為達(dá)到均衡化生產(chǎn)，JIT采用月計(jì)劃、日計(jì)劃，并根據(jù)需求的變化及時(shí)對(duì)計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整。 再次，JIT要求均衡化生產(chǎn)，即總裝配線在向以前工序領(lǐng)取零部件時(shí)應(yīng)均衡地使用各種零部件，來(lái)生產(chǎn)各種產(chǎn)品。 其次，要注意對(duì)產(chǎn)品的合理設(shè)計(jì)。 首先，為了實(shí)現(xiàn)適時(shí)適量生產(chǎn)，首先需要致力于生產(chǎn)環(huán)節(jié)的同步化。對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，各種產(chǎn)品的產(chǎn)量必須能夠靈活的適應(yīng)市場(chǎng)需求量的變化，否則就會(huì)造成資源的浪費(fèi)。如果錯(cuò)誤地認(rèn)為JIT生產(chǎn)方式等同于看板方式，不對(duì)現(xiàn)有的生產(chǎn)管理方式作任何變動(dòng)就單純地引進(jìn)看板方式的話，是不會(huì)獲得預(yù)期效果的。 JIT生產(chǎn)方式說(shuō)到底是一種生產(chǎn)管理系統(tǒng)技術(shù)，而看板只是一種管理手段。并且通過(guò)觀察看板，就能知道后道工序的作業(yè)進(jìn)展、庫(kù)存情況等等?？窗灞仨氃趯?shí)物上存放”，“前道工序按照看板取下的順序進(jìn)行生產(chǎn)?！边@一規(guī)則要求看板數(shù)量減少時(shí)，則生產(chǎn)量也須相應(yīng)減少?！纳茩C(jī)能 通過(guò)看板，可以發(fā)現(xiàn)并暴露出生產(chǎn)中存在的問(wèn)題，從而可以立即采取相應(yīng)的對(duì)策；防止過(guò)量生產(chǎn)和過(guò)量運(yùn)送，其中要求看板必須按照既定的運(yùn)用規(guī)則來(lái)使用?！{(diào)節(jié)生產(chǎn)均衡 由于生產(chǎn)是不可能100%完全照計(jì)劃進(jìn)行，月生產(chǎn)量的不均衡以及日生產(chǎn)計(jì)劃的修改都需通過(guò)看板來(lái)進(jìn)行微調(diào)。而與此相對(duì)應(yīng)的日生產(chǎn)指令只下達(dá)到最后一道工序或總裝配線，對(duì)其它工序的生產(chǎn)指令通過(guò)看板實(shí)現(xiàn)?？窗骞芾砜梢哉f(shuō)是JIT生產(chǎn)方式中最獨(dú)特的部分，因此也有人將JIT生產(chǎn)方式稱為“看板方式”。缺少了看板的適時(shí)生產(chǎn)無(wú)法正常運(yùn)轉(zhuǎn)，也談不上適時(shí)管理了。準(zhǔn)備時(shí)間長(zhǎng)短與批量選擇有關(guān)，如果準(zhǔn)備時(shí)間趨于零，準(zhǔn)備成本也趨于零，就有可能采用極小批量。短的生產(chǎn)提前期與小批量相結(jié)合的系統(tǒng)，應(yīng)變能力強(qiáng)，柔性好。低的機(jī)器故障率是生產(chǎn)線對(duì)新產(chǎn)品方案作出快速反應(yīng)的保障。零件搬運(yùn)是非增值操作，減少零件和裝配件運(yùn)送量與搬運(yùn)次數(shù)，可以節(jié)約裝配時(shí)間，并減少這一過(guò)程中可能出現(xiàn)的問(wèn)題。庫(kù)存是生產(chǎn)計(jì)劃不合理、過(guò)程不協(xié)調(diào)、操作不規(guī)范的的表現(xiàn)。消除各種不合理因素，并對(duì)加工過(guò)程中每一工序的精益求精。從這一基本的生產(chǎn)哲學(xué)出發(fā)，形成了完備的JIT生產(chǎn)體系，這個(gè)體系包括：——實(shí)行生產(chǎn)同步化；——提高生產(chǎn)系統(tǒng)靈活性；——減少不合理生產(chǎn)過(guò)程；——推行標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)；——追求產(chǎn)品零缺陷；——保持庫(kù)存最優(yōu)化；——推行人本管理。JIT的基本思想 適時(shí)生產(chǎn)一言以蔽之，即“只在需要的時(shí)候，按需要的量生產(chǎn)所需的產(chǎn)品”，這也就是Just in Time（JIT）一詞所要表達(dá)的含義。 JIT促進(jìn)了日本汽車制造業(yè)的飛速發(fā)展，JIT被當(dāng)作日本企業(yè)成功的秘訣在世界范圍內(nèi)受到廣泛尊崇。 日本豐田汽車公司副總裁大野耐一意識(shí)到這種生產(chǎn)方式的缺陷，他認(rèn)為需采取一種更靈活、更能適應(yīng)市場(chǎng)需求變化的生產(chǎn)方式。這種生產(chǎn)方式以其規(guī)模性制造的成本優(yōu)勢(shì)為企業(yè)創(chuàng)造了巨大的收益，然而隨著經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，需求的異質(zhì)性暴露了“福特式”生產(chǎn)模式的缺陷。準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)通過(guò)對(duì)生產(chǎn)流程的物流和信息流的改善得以實(shí)現(xiàn)。 準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式源于日本豐田汽車公司，但它不僅適用于日本，也適用于中國(guó)；不僅適用于汽車行業(yè)，也適用于所有流程型企業(yè)；不僅適用于規(guī)模較大的主機(jī)廠，也適用于規(guī)模較小的配套廠；不僅適用于生產(chǎn)制造部門，也適用于銷售和采購(gòu)等部門；不僅需要管理人員的支持，更需要監(jiān)督人員和操作人員的參與。 下面，就一些與班組工作密切相關(guān)的精益生產(chǎn)思想和方法作進(jìn)一步的介紹。如果要加大生產(chǎn)量，或季節(jié)性的需要訂單增加，那幺，必須把2號(hào)裝配線的工作適量的分配給包裝、l號(hào)裝配線，或者通過(guò)尋求提高勞動(dòng)生產(chǎn)率、降低2號(hào)裝配線生產(chǎn)時(shí)間的手段來(lái)解決。時(shí)的生產(chǎn)能力（80單位）而設(shè)計(jì)的生產(chǎn)單元。在實(shí)際設(shè)計(jì)生產(chǎn)精益生產(chǎn)單元時(shí)，可以考慮設(shè)置兩個(gè)銑、鉆、磨加工區(qū)，每個(gè)加工區(qū)由兩個(gè)工作臺(tái)組成，每個(gè)工作臺(tái)配備一名工人（見(jiàn)圖3）。因此，并且只需4個(gè)工作臺(tái)。 步驟1：計(jì)算單件產(chǎn)品生產(chǎn)時(shí)間（Tact time）（取2個(gè)工作臺(tái)，尚有生產(chǎn)能力剩余） 銑、鉆、磨：因?yàn)檫@幾道工序的加工時(shí)間有長(zhǎng)有短，為了保證按照連續(xù)流程生產(chǎn)，必須平衡各道工序的勞動(dòng)利用程度，提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，因而可以在生產(chǎn)車間內(nèi)設(shè)置一個(gè)微型加工單元，把銑、鉆、磨這三道工序有機(jī)地組合起來(lái)，并且只要一個(gè)工人就可以獨(dú)立完成這三項(xiàng)操作。 經(jīng)過(guò)大量的調(diào)查，發(fā)現(xiàn)鐵、鉆、磨床尚有剩余生產(chǎn)能力，因此在不影響車間內(nèi)其它產(chǎn)品生產(chǎn)的條件下，可以對(duì)這些設(shè)備進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，安排到一個(gè)生產(chǎn)單元內(nèi)。盡管這些產(chǎn)品具有一定的相似性，不需要大量的生產(chǎn)準(zhǔn)備時(shí)間，但是，因?yàn)榧庸ご涡蚝蛢?yōu)先級(jí)別不同，使生產(chǎn)很難達(dá)到應(yīng)有的熟練程度，生產(chǎn)拖拖沓沓，有時(shí)還需要推遲交貨時(shí)間，要幺就經(jīng)常需要工人加班加點(diǎn)才能完成生產(chǎn)任務(wù)，使生產(chǎn)成本提高，并且顧客對(duì)推遲交貨的意見(jiàn)很大。生產(chǎn)指定產(chǎn)品每道工序的單位加工時(shí)間如表2。所有這些產(chǎn)品的加工過(guò)程相似，需要的工人相同。但企業(yè)在推行和應(yīng)用這些方法之前，必須對(duì)本企業(yè)的內(nèi)外環(huán)境、企業(yè)文化、產(chǎn)品屬性和市場(chǎng)狀況等作深入的分析和研究，努力為引入精益生產(chǎn)方式創(chuàng)造前提。 綜上所述，精益生產(chǎn)是一種全新管理思想和方法體