【正文】 組、合理改造等等。前些年，已組建的散熱器公司試點取得了成功。 　　２、堅持“精干主體，剝離輔助”的原則。 ＃8 　　１、全面推行三項制度改革。因為，它往往是評價精益化管理的一個標志。“三為”機制涉及到部門管理方式的改革和思想觀念的轉(zhuǎn)變，各單位的做法不完全相同。這個體系經(jīng)過多年運行已經(jīng)比較成熟。為適應(yīng)快速更換品種的需要，改進更換工裝模具工藝，采取提前預(yù)熱等措施，更換型板時間由過去的四個多小時壓縮到現(xiàn)在的二十分鐘。生產(chǎn)現(xiàn)場優(yōu)化是實行看板生產(chǎn)的基礎(chǔ)。各方面管理都開始了全神貫注的投入，后勤方面努力提供時化的優(yōu)質(zhì)服務(wù)，建立準時化生產(chǎn)體系。 ＃7 二是總裝配廠和個別專業(yè)廠試行計算機對 生產(chǎn)過程的作業(yè)控制，逐步實現(xiàn)多品種平準化生產(chǎn)，整車與總成、總成與零件的同步化生產(chǎn)，把拉動式生產(chǎn)真正提高到現(xiàn)代化管理水平上來?？窗迳a(chǎn)使在制品儲備大量壓縮，１９９４年全公司在制品比１９９３年下降４０％，一些推行精益生產(chǎn)好的單位比推行精益生產(chǎn)前，在制品儲備下降６０％－８０％。均衡不僅是數(shù)量，而且包括品種、工時、設(shè)備負荷的全部均衡。 　　１、全面實行拉動式生產(chǎn)。 優(yōu)質(zhì)服務(wù)，就是要強化科室為一線，后方為前方服務(wù)。深入開展三級經(jīng)濟核算，抓好鑄件收到率、砂芯使用率、爐料投入、鐵水產(chǎn)出、芯砂出芯率、造型成型率、清理合格率等環(huán)節(jié)的考核。要堅持以生產(chǎn)現(xiàn)場為中心，抓好現(xiàn)場巡檢，現(xiàn)場維修，實行設(shè)備封閉管理。 　 質(zhì)量管理追求無缺陷，就是要不斷提高質(zhì)量管理和鑄件質(zhì)量水平。如鑄造廠提出了“四無兩優(yōu)一提高”的總體目標和要求。公司并且積極培養(yǎng)推行精益生產(chǎn)方式的典型，用典型引路，進一步提高認識、統(tǒng)一思想，使精益生產(chǎn)方式穩(wěn)定發(fā)展。為了使引進先進技術(shù)的潛能得到充分的釋放，在引進日本日野公司帶有同步器變速箱產(chǎn)品和制造技術(shù)的同時，引入了先進的“準時化”生產(chǎn)方式，建立了一汽第一個全面推行精益生產(chǎn)方式的樣板廠。 ＃1 １９８３年７月，一汽開始了以換型改造為內(nèi)容的規(guī)模宏大的第二次創(chuàng)業(yè)。早在１９７８年，一汽就派出以廠長為首的專家小組去日本考察汽車工業(yè)的管理經(jīng)驗。 長期以來的計劃經(jīng)濟體制，使企業(yè)追求大而全、小而全，企業(yè)包袱越背越重，變成一頭“笨象”，造成生產(chǎn)成本高、勞動生產(chǎn)率低下。 看板生產(chǎn)雖然有許多好處，但必須滿足以下一些前提條件： 1)原材料和零配件的供應(yīng)必須準時、保質(zhì)、保量； 2)設(shè)備運行狀況良好，并保證加工質(zhì)量的穩(wěn)定； 3)生產(chǎn)屬于流水型、并能均衡地生產(chǎn)?？窗迳a(chǎn)的流程有以下6個步驟： 1)工序B接到生產(chǎn)看板； 2)工序B憑取貨看板和空的料箱I到工序A處取貨； 3)工序B將裝滿所需零件的料箱II上的生產(chǎn)看板取下，和取貨看板核對后，將生產(chǎn)看板放入工序A的生產(chǎn)看板收集箱內(nèi)，取貨看板則掛到料箱II上； 4)工序B將料箱II取走，并將料箱Ⅰ放到料箱Ⅱ原處的位置； 5)工序B開始按生產(chǎn)看板上的要求進行生產(chǎn)； 6)工序A接到生產(chǎn)看板后，去其前道工序取貨。它通常是一種卡片，上面記載有零部件型號、取貨地點、送貨地點、數(shù)量、工位器具型號及盛放量等信息，生產(chǎn)以此作為取貨、運輸和生產(chǎn)的指令。 3)消除浪費原則 一個流生產(chǎn)的目的是減少在制品，使生產(chǎn)中存在的浪費現(xiàn)象暴露出來，并不斷排除，使成本下降。 為實現(xiàn)物流的同步，要求班組不斷開展“5S”活動。 它的含義包括： 1)每道工序加工完一個制件后立即流到下一工序； 2)工序間的在制品數(shù)量不超過緊前工序的裝夾數(shù)量； 3)制件的運動不間斷、不超越、不落地； 4)生產(chǎn)工序、檢驗工序和運輸工序合為一體； 5)只有合格的產(chǎn)品才允許往下道工序流?！|(zhì)量管理是企業(yè)整體的一個有機組成部分傳統(tǒng)質(zhì)量管理模式使質(zhì)量管理停留在質(zhì)檢階段，質(zhì)保部門因此難以真正融入整個產(chǎn)品生產(chǎn)過程。這說明它們需要在以下方面進行改善和提高，以便可以真正做到對適時管理的理解和運用：——JIT貴在堅持推行JIT是一個系統(tǒng)過程，是企業(yè)的長期戰(zhàn)略行為，要求全員參與、思想統(tǒng)一、持續(xù)改進。久之則生產(chǎn)中存在的問題越來越少，企業(yè)的生產(chǎn)過程質(zhì)量就也逐漸增強。安裝各種自動停止裝置和加工狀態(tài)檢測裝置，使設(shè)備或生產(chǎn)線能夠自動檢測次品，一旦發(fā)現(xiàn)異?；虿涣籍a(chǎn)品可以自動停止設(shè)備運行。這種人員彈性配置的方法一反歷來生產(chǎn)系統(tǒng)中的“定員制”，對作業(yè)人員提出了更高的要求，即為了適應(yīng)這種變化，工人必須成為具有各種技能的“多面手”。 再次，JIT要求均衡化生產(chǎn)，即總裝配線在向以前工序領(lǐng)取零部件時應(yīng)均衡地使用各種零部件，來生產(chǎn)各種產(chǎn)品。 首先，為了實現(xiàn)適時適量生產(chǎn)，首先需要致力于生產(chǎn)環(huán)節(jié)的同步化。如果錯誤地認為JIT生產(chǎn)方式等同于看板方式，不對現(xiàn)有的生產(chǎn)管理方式作任何變動就單純地引進看板方式的話，是不會獲得預(yù)期效果的。并且通過觀察看板，就能知道后道工序的作業(yè)進展、庫存情況等等?！边@一規(guī)則要求看板數(shù)量減少時，則生產(chǎn)量也須相應(yīng)減少。——調(diào)節(jié)生產(chǎn)均衡 由于生產(chǎn)是不可能100%完全照計劃進行，月生產(chǎn)量的不均衡以及日生產(chǎn)計劃的修改都需通過看板來進行微調(diào)?？窗骞芾砜梢哉f是JIT生產(chǎn)方式中最獨特的部分，因此也有人將JIT生產(chǎn)方式稱為“看板方式”。準備時間長短與批量選擇有關(guān)，如果準備時間趨于零，準備成本也趨于零，就有可能采用極小批量。低的機器故障率是生產(chǎn)線對新產(chǎn)品方案作出快速反應(yīng)的保障。庫存是生產(chǎn)計劃不合理、過程不協(xié)調(diào)、操作不規(guī)范的的表現(xiàn)。從這一基本的生產(chǎn)哲學(xué)出發(fā)，形成了完備的JIT生產(chǎn)體系，這個體系包括：——實行生產(chǎn)同步化；——提高生產(chǎn)系統(tǒng)靈活性；——減少不合理生產(chǎn)過程；——推行標準化作業(yè)；——追求產(chǎn)品零缺陷；——保持庫存最優(yōu)化；——推行人本管理。 JIT促進了日本汽車制造業(yè)的飛速發(fā)展，JIT被當(dāng)作日本企業(yè)成功的秘訣在世界范圍內(nèi)受到廣泛尊崇。這種生產(chǎn)方式以其規(guī)模性制造的成本優(yōu)勢為企業(yè)創(chuàng)造了巨大的收益，然而隨著經(jīng)濟的不斷發(fā)展，需求的異質(zhì)性暴露了“福特式”生產(chǎn)模式的缺陷。 準時化生產(chǎn)方式源于日本豐田汽車公司，但它不僅適用于日本，也適用于中國；不僅適用于汽車行業(yè)，也適用于所有流程型企業(yè)；不僅適用于規(guī)模較大的主機廠，也適用于規(guī)模較小的配套廠；不僅適用于生產(chǎn)制造部門，也適用于銷售和采購等部門；不僅需要管理人員的支持，更需要監(jiān)督人員和操作人員的參與。如果要加大生產(chǎn)量，或季節(jié)性的需要訂單增加，那幺，必須把2號裝配線的工作適量的分配給包裝、l號裝配線，或者通過尋求提高勞動生產(chǎn)率、降低2號裝配線生產(chǎn)時間的手段來解決。在實際設(shè)計生產(chǎn)精益生產(chǎn)單元時，可以考慮設(shè)置兩個銑、鉆、磨加工區(qū)，每個加工區(qū)由兩個工作臺組成，每個工作臺配備一名工人（見圖3）。 步驟1：計算單件產(chǎn)品生產(chǎn)時間（Tact time）（取2個工作臺，尚有生產(chǎn)能力剩余） 銑、鉆、磨：因為這幾道工序的加工時間有長有短，為了保證按照連續(xù)流程生產(chǎn)，必須平衡各道工序的勞動利用程度，提高勞動生產(chǎn)率，因而可以在生產(chǎn)車間內(nèi)設(shè)置一個微型加工單元，把銑、鉆、磨這三道工序有機地組合起來，并且只要一個工人就可以獨立完成這三項操作。盡管這些產(chǎn)品具有一定的相似性，不需要大量的生產(chǎn)準備時間，但是，因為加工次序和優(yōu)先級別不同，使生產(chǎn)很難達到應(yīng)有的熟練程度，生產(chǎn)拖拖沓沓，有時還需要推遲交貨時間，要幺就經(jīng)常需要工人加班加點才能完成生產(chǎn)任務(wù)，使生產(chǎn)成本提高，并且顧客對推遲交貨的意見很大。所有這些產(chǎn)品的加工過程相似，需要的工人相同。 綜上所述，精益生產(chǎn)是一種全新管理思想和方法體系，并在實踐中得到了充分的認證。 系統(tǒng)供貨是指直接以部件或總成系統(tǒng)的形式實現(xiàn)供貨的方式，從而改變傳統(tǒng)的以單個零件分散供應(yīng)的方式。由此可見，精益生產(chǎn)成功的一個秘訣是：通過滿足顧客需求提高企業(yè)經(jīng)營利潤，把顧客利益和企業(yè)利益統(tǒng)一于企業(yè)目標。 隨著科學(xué)技術(shù)的不斷發(fā)展,人們的生活條件得到了明顯的改善,消費者的價值觀念也發(fā)生了根本性的變化,消費需求多樣化。準時和準確的信息流是實現(xiàn)這一目標的前提和保障，因此，精益生產(chǎn)方式的成功依賴于其獨特的生產(chǎn)信息管理系統(tǒng)看板系統(tǒng)。精益生產(chǎn)方式從分析浪費出發(fā)，找到改進的潛力，利用員工的積極性和創(chuàng)造力，對工藝、裝備、操作、管理等方面進行不斷改進，逐步消除各種浪費，使企業(yè)無限接近完美的境界。準時化生產(chǎn)方式(JIT)和不斷改進流程(CIP)是精益生產(chǎn)追求完美的思想體現(xiàn)。員工有明確的改進目標，并會努力去達到這些指標，但很少人會去超越這些指標，因為今年做得越好意味著明年的改進越難。 3)庫存阻礙了改進的動力 解決上述各種問題需要一定的時間，在這段時間內(nèi)生產(chǎn)無法繼續(xù)進行，為了避免因此而帶來的損失，大量生產(chǎn)方式采取高庫存的方法使問題得以“解決”，事實上這些問題還是存在，并將反復(fù)出現(xiàn)。 2)庫存掩蓋了企業(yè)的問題 傳統(tǒng)的管理思想把庫存看作是生產(chǎn)順利進行的保障，當(dāng)生產(chǎn)發(fā)生問題時，總可以用庫存來緩解，庫存越高，問題越容易得到解決。常用的方法有項目管理和小組工作法等,前者多用于跨部門間的協(xié)作,而后者一般應(yīng)用于團隊內(nèi)部. “禍根” 高庫存是大量生產(chǎn)方式的特征之一。 3)共同協(xié)作 傳統(tǒng)的管理思想認為，效率來自于明確的分工和嚴格按標準方法工作。因此，精益生產(chǎn)重視對職工的培訓(xùn),以挖掘他們的潛力。 2)重視培訓(xùn) 企業(yè)的經(jīng)營能力依賴于組織體的活力，而這種活力來自于員工的努力。從而造成一方面領(lǐng)導(dǎo)人員指責(zé)操作人員缺乏責(zé)任心，人為缺陷太多；另一方面操作人員在抱怨聲中應(yīng)付著領(lǐng)導(dǎo)的每一個指令。其具體特點表現(xiàn)為： 1)彼此尊重 “這是老板的意思”，“不想做就給我回去!”，在許多企業(yè)可聽到這樣的話，對此我們也已習(xí)以為常。 精益生產(chǎn)的核心是消除一切無效勞動和浪費，它把目標確定在盡善盡美上，通過不斷地降低成本、提高質(zhì)量、增強生產(chǎn)靈活性、實現(xiàn)無廢品和零庫存等手段確保企業(yè)在市場競爭中的優(yōu)勢，同時，精益生產(chǎn)把責(zé)任下放到組織結(jié)構(gòu)的各個層次，采用小組工作法，充分調(diào)動全體職工的積極性和聰明才智，把缺陷和浪費及時地消滅在每一個崗位。精益的“精”就是指更少的投入，而“益”指更多的產(chǎn)出。，即市場對該產(chǎn)品的需求呈上升趨勢的階段；第二種途徑適用于產(chǎn)品的成熟期或衰退期，即市場對該產(chǎn)品的需求漸趨穩(wěn)定或下降的階段；第三種途徑顯然是最理想的，, 市場競爭的結(jié)果最終將導(dǎo)致第一和第二種途徑的失效,從而使企業(yè)的經(jīng)營狀況步入低谷。而利潤的高低取決于投入和有效產(chǎn)出 有效產(chǎn)出是指被顧客或社會所認可和接受的產(chǎn)品或服務(wù)。為達到這一目的，企業(yè)必須投入人員、材料、設(shè)備、資金等資源，并通過對它們的有效使用和優(yōu)化組合制造出社會所需要的產(chǎn)品。 第一種途徑適用于產(chǎn)品的成長期 產(chǎn)品的生命周期分引入期、成長期、成熟期和衰退期四個階段。一 精益生產(chǎn)的誕生及其特點精益生產(chǎn)方式是繼單件生產(chǎn)方式和大量生產(chǎn)方式之后在日本豐田汽車公司誕生的全新生產(chǎn)方式。這種生產(chǎn)方式在1973年的石油危機中體現(xiàn)了巨大的優(yōu)越性，并成為80年代日本在汽車市場競爭中戰(zhàn)勝美國的法寶，從而促使美國化費500萬美元和5年時間對日本的生產(chǎn)方式進行考察和研究，并把這種生產(chǎn)方式重新命名為精益生產(chǎn)(LEAN PRODUCTION)。精益生產(chǎn)方式在生產(chǎn)制造系統(tǒng)中的主要思想體現(xiàn)在以下四個方面： 精益生產(chǎn)強調(diào)人力資源的重要性，把員工的智能和創(chuàng)造力視為企業(yè)的寶貴財富和未來發(fā)展的原動力。在這樣的企業(yè)里，工人不僅得不到物質(zhì)上的平等，如：工資福利、療養(yǎng)晉升、工作環(huán)境和強度等方面，也得不到精神上的足夠尊重，如：被認可、受贊賞、參與協(xié)商和決策等。員工在這樣的企業(yè)中能充分發(fā)揮自己的智能和能力，并能以主人翁的態(tài)度完成和改善工作。它要求員工不僅掌握操作技能，而且具備分析問題和解決問題的能力，從而使生產(chǎn)過程中的問題得到及時的發(fā)現(xiàn)和解決。一專多能的目的是擴大操作人員的工作范圍，提高他們的工時利用率；同時提高操作的靈活性，為實現(xiàn)小組工作法創(chuàng)造條件。這種協(xié)作打破了原有的組織障礙，通過相互交流和合作解決跨部門、跨層次的問題，減少扯皮現(xiàn)象，消除彼此的指責(zé)和抱怨，在相互理解的前提下共同完成企業(yè)目標。它不僅沒有增加產(chǎn)出,反而造成許多費用,并損失了貨幣資金的利息收入，從而使企業(yè)的經(jīng)營成本上升. 這些費用包括： 、料箱、運輸設(shè)施、數(shù)據(jù)處理設(shè)備、卸貨和裝貨工具等倉庫設(shè)施費用； 、物料配送和質(zhì)量檢驗等的人員費用； 、管理不善、時空變化等原因造成的物料損耗及其相 應(yīng)的處理費用； 、照明、保溫、通風(fēng)設(shè)備、能源等的費用。 大量生產(chǎn)方式 精益生產(chǎn)方式 大量生產(chǎn)方式和精益生產(chǎn)方式對庫存的認識 這些問題主要表現(xiàn)在以下一些方面： ，靈活性差； ，保養(yǎng)和維修工作欠佳； ，產(chǎn)量波動大； ，缺勤率高； ，返修工作量大； ，生產(chǎn)批量難以下降； 、運輸方式不合理等。 大量生產(chǎn)廠家為自己制定了許多生產(chǎn)指標，如廢品率、庫存量、時間作業(yè)率、成本、零件品種數(shù)等，對于這些指標的改進也通過預(yù)先給定的百分比來進行。這一思想是區(qū)別于大量生產(chǎn)方式的重要特征，也是精益生產(chǎn)走向成功的精神動力。精益生產(chǎn)把生產(chǎn)過程劃分為增加價值的過程和不增加價值的過程，前者也稱創(chuàng)值過程，后者則稱為是浪費。 3)追求準時和靈活 物流和信息流的準確、準時是精益生產(chǎn)對生產(chǎn)過程的要求，通過采用看板生產(chǎn)和適時供貨，使生產(chǎn)所需的原材料、零部件、輔助材料等準時到達所需地點，并滿足所需的質(zhì)量要求和數(shù)量，這里的“準時”不同于“及時”，達到及時供應(yīng)可通過高庫存來實現(xiàn)，而達到準時是指在沒有庫存的前提下也能達到及時。 精益生產(chǎn)方式成功的關(guān)鍵是把企業(yè)的內(nèi)部活動和外部的市場(顧客)需求和諧地統(tǒng)一于企業(yè)的發(fā)展目標。 精益生產(chǎn)方式是目前靈活適應(yīng)市場變化的最佳手段，其根本思想是把顧客需求放在企業(yè)經(jīng)營的出發(fā)點，崇尚“用戶第一”的理念，把用戶的抱怨看作改善產(chǎn)品設(shè)計和生產(chǎn)的推動力，從而使產(chǎn)品的質(zhì)量、成本和服務(wù)得到不斷的改善，并最終提高了企業(yè)的競爭力和經(jīng)營業(yè)績。由于配套廠的任何延遲交貨或者零部