【正文】 量責任制，嚴格廠內(nèi)奧迪質(zhì)量評審，嚴肅工藝紀律，使每個環(huán)節(jié)、每道工序、每名職工都切實做到精心操作，嚴格把關(guān)，確保鑄件內(nèi)在質(zhì)量和表面質(zhì)量達到優(yōu)質(zhì)品標準。要通過采用一系列有效措施，不斷提高設(shè)備工裝的技術(shù)狀態(tài)，為保證生產(chǎn)順利進行和生產(chǎn)優(yōu)質(zhì)鑄件提供可靠的必要條件。 優(yōu)化生產(chǎn)，就是全廠每個生產(chǎn)環(huán)節(jié)都要達到整體優(yōu)化標準，建立起以車間主任為首，以生產(chǎn)工人為主體，以生產(chǎn)現(xiàn)場為中心的現(xiàn)場“三為”管理機制。美國人總結(jié)日本經(jīng)驗后提出的精益生產(chǎn)方式，其內(nèi)涵已經(jīng)從制造領(lǐng)域擴展到產(chǎn)品開發(fā)、協(xié)作配套、銷售服務(wù)、財務(wù)管理、企業(yè)組織等方面。除了轉(zhuǎn)變思想外，主要抓了以下幾個環(huán)節(jié)： 　?。ǎ保┡崿F(xiàn)均衡生產(chǎn)。 　　（３）組織看板生產(chǎn)。一汽正在進行兩項工作：一是在生產(chǎn)處應(yīng)用計算機進行全部技術(shù)文件管理、整車計劃管理，零部件計劃管理和生產(chǎn)統(tǒng)計、分析管理。各個環(huán)節(jié)都提供保障才能實現(xiàn)生產(chǎn)的均衡，尤其是在壓縮在制品的況下組織均衡生產(chǎn)難度更大、更艱巨。 ＃6 　　搞好生產(chǎn)作業(yè)現(xiàn)場的整體優(yōu)化。每種鑄件生產(chǎn)周期最短三五天，有的長達十幾天。 ２、實行以質(zhì)量改進為內(nèi)容的質(zhì)量體系。 　?。场嵭小叭秊椤睓C制。 　?。?、開展“５Ｓ”活動，改善現(xiàn)場環(huán)境。 　　（三）按照精益思想的要求，深化企業(yè)內(nèi)部改革，轉(zhuǎn)換經(jīng)營機制 　一汽的生產(chǎn)方式是５０年代從蘇聯(lián)搬過來的，加之長期在計劃體制下生存，企業(yè)內(nèi)部機構(gòu)臃腫，人浮于事，效率很低，嚴重束縛了生產(chǎn)力的發(fā)展。壓縮了科級機構(gòu)２８８個，壓縮比例為１３．４％；壓縮定員編制１０９７０人，其中干部壓縮比例為１１．７％，工人壓縮比例為９．０４％。準備在扶植一段以后，使他們走上自主經(jīng)營、自負盈虧的軌道，把企業(yè)辦社會的包袱逐步轉(zhuǎn)化為不斷增進經(jīng)濟效益的一種財富。 　　（四）以精益思想為指導(dǎo)，大干產(chǎn)品創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新 國外精益生產(chǎn)企業(yè)實行“主查制”，運用并行工程開發(fā)新產(chǎn)品取得了很大的成功。但總的來看，一汽開發(fā)產(chǎn)品的做法，在許多方面還沒有完全跳出大量生產(chǎn)方式以及計劃經(jīng)濟的框框。汽車研究所結(jié)合三項制度改革，把過去按專業(yè)分工設(shè)置的組織機構(gòu)改為按產(chǎn)品分工設(shè)置，成立了中型車部、輕型車部和轎車部，并設(shè)立了主查職務(wù)，按產(chǎn)品對設(shè)計、試制、試驗工作實行統(tǒng)一管理。在工藝設(shè)計的同時進行工藝裝備和非標設(shè)備的設(shè)計和制造。 　?。场奄|(zhì)量管理從生產(chǎn)制造領(lǐng)域延伸到產(chǎn)品開發(fā)領(lǐng)域，抓好投產(chǎn)前質(zhì)量控制。通過生產(chǎn)線的合理調(diào)整和實行小批量多批次生產(chǎn)等措施，騰出大片生產(chǎn)面積和倉庫面積為“三車一機”主陣地建設(shè)爭得了時間，節(jié)省了投資。 ＃11 由于將精益思維注入產(chǎn)品開發(fā)，１９９４年一汽產(chǎn)品開發(fā)中，打破常規(guī)，讓產(chǎn)品的設(shè)計、試制、工藝、模具制造、質(zhì)量、成本部門同步介入、合理交叉，使產(chǎn)品開發(fā)速度一舉提高了２４倍。一汽１９８０年學習豐田公司經(jīng)驗，組建了“汽車生產(chǎn)協(xié)作互助會”。對經(jīng)過幫助督促后仍無效的協(xié)作廠家，提出警告，直到取消配套資格。目前，正在積極創(chuàng)造條件對輪胎、鋼板彈簧、蓄電池等占用資金大的協(xié)作產(chǎn)品實現(xiàn)直送工位，預(yù)計可再節(jié)約儲備資金２０００萬元。早在１９５８年就提出了“兩參一改三結(jié)合”的管理原則，在長期實踐中積累了一些有益的經(jīng)驗。凡是達到條例所規(guī)定的各項標準的，命名為上條例班組。精益班組的標準，除了生產(chǎn)和質(zhì)量目標外，更加突出了培養(yǎng)一專多能的多面手和開展群眾性改進改善的要求。過去有個老觀念：工人生產(chǎn)備用半成品越多對企業(yè)貢獻越大。車間立即發(fā)動工人向生產(chǎn)中的無效勞動宣戰(zhàn)，通過重新規(guī)劃車間布局，改進設(shè)備、工藝、管理和操作方法，做到全車間工件不落地，生產(chǎn)與下道環(huán)節(jié)同步進行。有計劃、有組織地開展業(yè)務(wù)知識和操作技能的學習和訓練，培養(yǎng)一專多能的多面手。 推行精益生產(chǎn)方式以來，工具廠在挖掘人的潛能上狠下功夫。在一些管理干部中產(chǎn)生了三擔心：擔心工人花了時間學不成技術(shù)，擔心學成后頂崗?fù)瓿晒r少，影響整體完成任務(wù)，擔心苦、臟、累崗位沒人愿意干。 ＃15 激勵機制與制約機制的配套運行，促進了一人多崗活動的開展，職工們學得快，用得活。美國人之所以把豐田生產(chǎn)方式命名為“瘦型”生產(chǎn)方式，是因為他們犯了“肥胖病”，需要來一個“消腫減肥”運動。日本人在處于戰(zhàn)敗國的劣勢條件下，依靠豐田生產(chǎn)方式加快了本國汽車工業(yè)的發(fā)展，終于在８０年代初奪得汽車工業(yè)領(lǐng)先于美國的寶座。其實精益生產(chǎn)方式也是一種投入，而且是一種不花錢、或者少花錢的投入。 在推行精益生產(chǎn)方式這場變革中，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)干部，尤其是黨政一把手必須帶好頭。職能部門的精益化管理至關(guān)重要，尤其是那些主管人財物、產(chǎn)供銷大權(quán)的職能部門，如生產(chǎn)、銷售、產(chǎn)品開發(fā)、協(xié)作供應(yīng)、計劃財務(wù)、人事勞資教育等部門，一汽習慣地把他們稱之為六路大軍。 把精益生產(chǎn)方式作為。許多黨政干部感到，過去說抓思想政治工作，總感到有點空，現(xiàn)在有了精益這個抓頭，覺得思想解放了，有事可干了，許多黨政于部都成了精益化的專家。1。 尋找工具5。 零件計數(shù)9。零件運輸13。這些活動存在于企業(yè)的各個部門和各個流程之中，CIP則是一種對這些流程和部門進行分析并改進的有效方法。因為，一方面，員工的經(jīng)驗和智能是企業(yè)最寶貴的財富，他們了解企業(yè)生產(chǎn)流程的每個細節(jié)，他們也知道企業(yè)問題的癥結(jié)，但領(lǐng)導(dǎo)也許僅僅了解企業(yè)的總體經(jīng)營狀況，卻看不到這種經(jīng)營狀況的深層次的原因；另一方面，企業(yè)中的大部分人是具體操作人員，領(lǐng)導(dǎo)層所占的比例較小。 CIP活動的方式更快捷、高效。 、辦大事 為了不斷提高經(jīng)營業(yè)績，企業(yè)亟待解決的課題很多，但是從何處入手才能找出良策，并非易事。對于那些必須花很多錢才能改善的課題，如更新設(shè)備、改造廠房等不屬于CIP的工作內(nèi)容。實踐表明，CIP成果的好壞與CIP主持者的能力密不可分。三、CIP活動的工作步驟 包括確定活動人員、改進流程的范圍、活動場所及其布置等，主要由主持者負責。 要改進流程，首先要了解流程中存在的問題，通過頭腦風暴法，讓小組的每一個成員發(fā)表自己的看法，并將所有意見收集起來，作為下一步工作的基礎(chǔ)。 要求參加人員共同負責，并親自動手，盡快解決 每次活動的有形成果都要用金錢來計算，無形成果應(yīng)說明其改進的意義。四、CIP活動案例 “五個為什幺” 1)改進前問題：某車間數(shù)控機床經(jīng)常發(fā)生故障,維修人員通過更換 備件解決故障， 2)問題分析： 設(shè)備故障約每一個月發(fā)生一次，主要原因是主控制板發(fā)生故障，這種板的備件價格1,500元，每年備件費用18,000元。流程分析結(jié)果是：操作人員數(shù)7名，場地220平方米，在制品130個。 4)CIP成果： 產(chǎn)品合格率提高13%，設(shè)備故障率下降25%。精益生產(chǎn)之所以能夠做到盡善盡美，關(guān)鍵在于最大限度地把責任下放到組織的基層，并通過基層不斷改善企業(yè)中存在的各種問題。企業(yè)最大限度地把職責和職權(quán)下放到TEAM，從而減少管理層次、提高管理效率、增強企業(yè)組織的活力。小組工作法綜合了這兩種理論的合理之處，繼承東方文化的中庸思想，即強調(diào)了每一個人的積極性和創(chuàng)造性，又強調(diào)團隊精神，讓職工更多地參與企業(yè)事務(wù)，培養(yǎng)職工對企業(yè)的忠誠，把職工利益和企業(yè)利益緊緊結(jié)合在一起，這是小組工作法取得成功的精神支柱。 精益生產(chǎn)采用小組工作法的目的是： 、質(zhì)量和交貨期等方面的工作職責下放到TEAM； ，使工人參與生產(chǎn)的管理工作； 、智能和創(chuàng)造力； ； ，提高產(chǎn)品競爭力。職責的下放是實現(xiàn)小組工作法的前提條件。小組的成員必須懂得：沒有一個人的智能能超過集體的智能；每個人的建議都是有價值的；TEAM。TEAM的每個成員都有各自的職責，但更強調(diào)相互的協(xié)作()。上面出注意，下面出體力，工人被看作是機器的延伸部分。一個TEAM的人數(shù)一般在512人。其原因是傳統(tǒng)管理理論對人的看法不正確，影響到企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對員工的錯誤看法。一、小組工作法的概念 小組工作法源于日本五十年代開始逐步流行的“質(zhì)量管理圈”活動，是精益生產(chǎn)方式對傳統(tǒng)管理模式在勞動組織體制方面的重大變革；是為達到精益生產(chǎn)的目標，貫徹精益生產(chǎn)以人為中心的管理思想而采取的勞動和工作組織方法。再好的技術(shù)，沒有具體操作人員積極的參與實施，都不會有理想的效果。 4)CIP成果： 場地面積節(jié)約35%，%，%.機床錯誤的加工位置機床正確的加工位置機床心軸工件 改進前 改進后 零缺陷改進案例 “零缺陷” 1)改進前問題：，加工工件過程中經(jīng)常發(fā)生因插入方向錯誤而造成設(shè)備故障和零件報廢 2)問題分析： 存放工件的料箱不規(guī)范，擺放隨意，操作人員加工前必須先判斷方向，但因每個工件總加工時間僅32秒，判斷失誤率高，統(tǒng)計結(jié)果表明：該工件班產(chǎn)720個，兩班制月產(chǎn)量33,000個，因插入錯誤造成的零件報廢平均9個/班，工件毛坯，年損失材料費39,000元?；覊m積在濾網(wǎng)上使外面空氣不能進入機床，從而使機床內(nèi)空氣散熱不良，溫度升高，造成線路板燒壞。匯報時間一般為15分鐘，可以由主持者匯報，也可由小組成員匯報。 對消除浪費的每條改進方案進行分析，以確定其可行性，通過效益比較確定最佳解決方案。 不管是否來自于該流程，都應(yīng)該以改善的眼光去現(xiàn)場觀察，并發(fā)現(xiàn)流程中的問題。作為CIP思想的倡導(dǎo)者和推行者，他還必須在思想上對CIP充滿信心，和CIP思想保持一致，并通過自己的實際行動去說服和影響別人。 領(lǐng)導(dǎo)在CIP活動中的作用是： q激勵員工并為員工創(chuàng)造條件開展CIP活動； q善于激發(fā)職工運用新的思維方式； q敢于對CIP改進措施的實施負責任； q參與CIP活動的協(xié)調(diào)和控制過程。 CIP從企業(yè)中存在的浪費出發(fā)進行不斷改進，如操作人員動作不合理、設(shè)備故障太高、工序安排不當、原材料質(zhì)量欠佳等。上道工序的代表可以通過活動了解到他們提供給該流程的產(chǎn)品的質(zhì)量問題，并將這些問題帶回設(shè)法解決；下道工序的代表則是從該流程“用戶”的角度對該流程提供的產(chǎn)品提出意見和建議，作為CIP活動的改進方向。 、馬上實施、五天見效 光從上述兩點看，似乎CIP和合理化建議的活動沒有什幺區(qū)別，但合理化建議活動的效果卻和CIP的效果無法相比，關(guān)鍵就在于CIP強調(diào)從我做起，即自己發(fā)現(xiàn)問題自己解決并且盡快解決；不追究造成問題的責任，注重問題的解決。 事實上，企業(yè)中最大的浪費便是人力資源方面的浪費，其它的浪費，如：庫存、等待、生產(chǎn)過剩、不合理的動作、制造不良品等，不管其如何巨大，都必須依靠人去解決。而顧客愿不愿意接受則完全取決于顧客的價值觀念、生活習慣和文化背景等因素，而與企業(yè)生產(chǎn)流程的優(yōu)劣沒有關(guān)系。觀察設(shè)備11。 供貨不及時7。 等待材料3。 CIP的目標是通過對企業(yè)流程的改善不斷地提高產(chǎn)品質(zhì)量、降低產(chǎn)品成本、完善售后服務(wù)。精益生產(chǎn)方式是以人為本的管理，推行精益生產(chǎn)方式必須在思想觀念上實現(xiàn)轉(zhuǎn)變，還必須發(fā)動群眾去實現(xiàn)，而這些做人的工作，正是思想政治工作部門的本職，是他們的長處。但是，職能部門的精益化管理由于涉及到外部環(huán)境的變革、系統(tǒng)管理職能轉(zhuǎn)變等問題，遠比基層單位搞生產(chǎn)方式變革難得多。一汽對公司專業(yè)廠兩級領(lǐng)導(dǎo)干部搞精益化管理提出了四條標準：一是對精益生產(chǎn)方式要有濃厚的興趣，成為精益迷；二是要選擇一條最困難的路子。一汽不少專業(yè)廠推行精益生產(chǎn)方式的實踐經(jīng)驗也證明了這一點。中國是一個汽車工業(yè)后起的國家，如何在激烈的市場競爭中同比我們強大的競爭對手進行較量，推行精益生產(chǎn)方式，就成了我們最好的抉擇。從這個含義上來看，精益生產(chǎn)方式不僅對一汽，而且對其它工業(yè)企業(yè)部門都有著普遍的意義。 　 三、經(jīng)驗與體會 　 通過推行精益生產(chǎn)方式，一汽有以下幾點經(jīng)驗和體會。在激勵政策上提出：凡是參加多崗學習的職工，崗位工資、崗位獎金就高不就低，對因參加多崗學習而影響個人收入的，車間在二次分配時，給予適當?shù)莫剟睿M行補償；多機操作人員在評選先進和晉級中具有優(yōu)先權(quán)；無工時考核人員在完成本職工作之外，到機床上操作按所干工時計獎；在可能的情況下，盡量滿足職工選工種的愿望，使其心情舒暢，在生產(chǎn)中發(fā)揮作用。過去培養(yǎng)一名操作工人需要二至三年時間，現(xiàn)在要求在幾個月內(nèi)就要熟練一門技術(shù)。 ＃14 培訓工作一般由車間組織，以技能操作訓練為主，輔以必要的理論知識學習。他們的經(jīng)驗在全公司推廣后，圍繞消除無效勞動，減少和杜絕浪費，一汽內(nèi)部形成了一個群眾性改進改善活動的熱潮。車間主任通過學習精益生產(chǎn)方式，懂得了過多的備用件實際上是一種浪費。這項活動是在鑄造廠灰清車間帶頭搞起來的。以開展質(zhì)量“三自一控”為重點，以信得過班組為最高檔次，開展了“創(chuàng)三組”的升級達標活動。 　?。ǎ玻╅_展班組升級達標活動。 　?。丁⒏愫冒嘟M建設(shè)，開展群眾性的改進改善活動。 ＃12 一汽自８０年代初期就著手組綴協(xié)作產(chǎn)品直送工位的工作，經(jīng)長期實踐證明，它在減少資金占用、節(jié)約包裝、儲運費用上都是非常有效的。 協(xié)互會的首要任務(wù)，是組織和督促成員單位從抓管理基礎(chǔ)入手，切實提高協(xié)作產(chǎn)品質(zhì)量。例如，長春齒輪廠生產(chǎn)的各種兩噸車變速箱市場覆蓋率達到７０％，長春輕型車廠生產(chǎn)的“小解放”底盤的覆蓋率在全國已占三分之一。在技術(shù)引進上，只購買生產(chǎn)中必不可少的主要設(shè)備，自己動手制造輔助設(shè)備，節(jié)省了大量外匯。 　?。础猿謨?nèi)部挖潛，做到少投入、多產(chǎn)出，快投入、快產(chǎn)出，邊投入、邊產(chǎn)出。 ＃10 此外，在新產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計中，采用小型計算機輔助設(shè)計和輔助制造，實現(xiàn)了從三坐標測量儀、車身設(shè)計到模具制造的一體化。實行并行工程，改變接力棒式工作程序為各項工作大幅度的平行交叉，加快了產(chǎn)品設(shè)計試制、試驗和生產(chǎn)準備的進度。 　?。?、實行主查制領(lǐng)導(dǎo)方式，強化產(chǎn)品開發(fā)工作的集中統(tǒng)一指揮。６０年代曾組織以廠級干部為首的產(chǎn)品設(shè)計工作小分隊；“六五”換型改造實行提前介入、合理交叉；“七五”輕轎陣地建設(shè)充分利用原有基礎(chǔ)，實行優(yōu)化改