【正文】 個的英雄，這就像英雄和武館的關系，我們希望索尼公司是武館，員工個人都是英雄。 　　現在比較時尚的話，大家提到整體解決方案，我們的標題很簡單，我們做人事部門，以前員工說你們是人事沒做，現在我們在做人的工作，現在我們在人事上怎么做？在人下面加兩劃，就是中介的介字，讓公司和員工都滿足。我們作為顧問要提供方案，對員工來說就是一個體系，包括招聘體系，發(fā)展體系，這樣形成一個公司的戰(zhàn)略。給員工的話，我們得出的是什么呢？即我們部門的發(fā)展一開始勞務部是把員工雇來，第二是人力資源部，如果我們利用員工是很不公平，很不道德的事，所以我們現在也很時尚，把我們的名字改為人力資源發(fā)展部。我們要把員工反映的東西，通過交流的過程反映給公司，這就是顧問。第二個C是給公司做顧問的工作，我們把從員工聽到的要求，員工對公司的反映，給公司做一個比較好的方案。 　　第二步我們做的是C的工作，對員工來說我們一定要聽員工的要求，員工在進來的時候要看他們有什么樣的要求。所以我們的工作是做人的工作，是中介。我不會看人力資源，我首先會看人，一撇一捺是我們最基本的工作，即員工和公司，其實一撇是公司，一捺是員工，公司的存在是靠一撇一捺相結合的產物。我在公司有一些簡單的東西。我闡述一些自己實戰(zhàn)的經驗，第一做業(yè)務伙伴這句話，我目前不是特別同意，大家覺得HR應該做公司領導的合作者。 　　 　　張志學：下面請索尼公司的張燕梅女士做一個發(fā)言。我們人力資源的確每天都在忙這些具體的事務，但問題是如何更好地避免火災的發(fā)生？你的工作重點應該是如何向不同的單位灌輸防火意識，使他們知道防火措施是什么。就是說第二個轉變是從關注今天或者關注明天、后天的使命變成真正關注明年、后年，我們的業(yè)務要做什么，我需要什么樣的領導力，需要學習什么，我想這對企業(yè)來說是比較困難的轉變。無論是領導力還是學習，摩托羅拉專門成立這個團隊，體現了第二個轉變，無論談領導力還是學習，都是為今后和將來所做的轉變。你如果不能真正了解業(yè)務不你怎么從戰(zhàn)略上最有效地幫助他們？這是一個最主要的轉變。 　　林鋼：如果讓我談傳統(tǒng)和現代的轉變，今天幾位嘉賓都談到了我想談的觀點。有人研究了美國最佳的企業(yè)和次佳的企業(yè)，不是差企業(yè)也不是一般的企業(yè)，最佳的企業(yè)和次佳的企業(yè)，都發(fā)現最佳的企業(yè)都不是以追求利潤最大化為點，這應了中國的話：欲速則不達；桃李不言，下自成蹊；圍魏救趙。謝謝大家。比如溫州在市場經濟早期的時候，很多企業(yè)做假，前一段時間我看一位遵守道德的企業(yè)家被評為十大企業(yè)家。企業(yè)家有這么多的資源這么大的影響力，應該為社會多做一些事，出現一些正面的影響，使社會越來越好。美國這點還是不錯，雖然是世界第七大的公司，不會因為這點國家來保護它。比如這次美國的安然公司和世通公司一些主管做了一些不道德的事，對很多人的影響是非常非常大的。但我覺得企業(yè)家的道德境界應該比常人高。 　　吳鷹： 可惜我沒有拿到博士學位，不能到大學工作。 　　吳鷹：而且我發(fā)現何院助的口才比我們企業(yè)家要好。但是我認識的很多的“王部助”“李院助”最后都成了院長。但是我覺得講的是一個很真實的問題，是非常重要的。我最后做了一個比較難的決定，就是把這件事跟客戶進行直接的交流，這件事沒有成，八個月的工作就算白搭了，但我內心來講做了一件事，是正確的決定，對客戶，對我們自己，包括對對方都是負責任的?？蛻粢呀浥踔@個職位到這個城市跟他見面，談妥就可以去上任了。我在做最后一項工作的時候，發(fā)現他對自己的薪金問題上稍微做了一點膨脹。我想給大家講一件親身經歷的事，有一次我為一個企業(yè)尋找CEO的時候，這個項目做得很苦，做了八個月，終于找到一個合適的人。 　　程原： 我覺得道德觀念應該是和常人一樣的，這是一個非常關鍵的問題?？赐曛?，我發(fā)現年輕人絕不像我們想象的簡單，我們多年來的感受，他們也在感受。但我女兒要看，我陪她看，發(fā)現這種情節(jié)就是我們現在生活的現實，只不過日本的導演用極端的方法來表現的，就表現人現在生存的情況。顯然感覺到現代生活的壓力不僅僅是我們成年人，她們學生時代已經感覺到了。是日本未來的幻想片，由于日本經濟問題、現代青年不求進取，日本教育管理委員會出的一個辦法，就是一年在日本選出一個班放在一個島上廝殺，最后只剩一個人，當然這是幻想片，但情節(jié)非常真實，把現代人的精神，通過同班同學的廝殺來展現。比如和教授談的感覺是和二十歲追星族談所沒有的。（掌聲） 　　王石： 你這一說我倒有了。 （掌聲） 　　王石： 我沒有這個意思。但是顯然何院長的理解是一種傳統(tǒng)的理解方式。今天我們講了傳統(tǒng)和現代。因為剛才說了，一半以上的人沒有看過英雄，我也沒有看過。企業(yè)領導人的道德標準可以不可以和社會常人不一樣？請問王石先生。所以我寫了一篇文章“與張藝謀論英雄”，如果在座哪個小報愿意發(fā)表，我愿意投給它。秦始皇后面應該有很大的幕，后來把劍打過，上面車同軌這些字，為天下老百姓不再受難了。我最近寫了篇文章，可能找個小報去發(fā)表，殘劍的故事我不說了，殘劍、飛雪殺進大殿，如入無人之境，飛雪擋住千軍萬馬，殘劍用劍在秦始皇脖子上畫一條血痕就走了，秦始皇非常感動，說一個常人可以用政治家的道德來衡量我，所以殘劍是我的知己。說到英雄這個電影，《英雄》現在非常熱，張藝謀說你們看完之后，不用仔細推敲情節(jié)，我相信你們一定會記住它是因為它的畫面和場面，我看了兩遍，蠻時髦的，我覺得很好看。但很多人同情他，因為他沒辦法，社會功德是美國為首的北約制定的，所以用了一套另外的道德標準。第三個問題是關于英雄的，如果今天有一個關鍵詞，英雄起碼排在第二位，第一位是人力資源管理。人力資源要和企業(yè)的發(fā)展結合起來做，這是我的一點看法謝謝。我說中國確實遍地黃金，黃金是什么顏色呢？黃金是黃色的，但非常不幸的是石頭也是黃色的，你要會挑。結合實際情況是非常重要的，這使我們想到一件事。另一方面，人力部門一個很重要的事，就是在發(fā)展過程中不能絕對照搬。我很同意王石的觀點，企業(yè)發(fā)展不同的時期，需要的人才也不一樣。我想先回答問題，毛澤東講一是出主意，一是用干部，這是非常精辟的。我也同意他的觀點，一家公司是賣豬肉的，股票就升了好幾塊錢。但有一點，就是你的底線是什么，這是非常重要的，換句話說，你這個企業(yè)的原則，做人的原則，底線是不可動的。當然在生存過程中，很多人是不擇手段的，你要在灰色狀態(tài)中變成好人很困難，這個轉化是很困難的?，F在在中國這樣一個浮躁的氣氛中，感受什么是現代國家，現代生活，需要時間去感覺。但在九十年代初，我們基本是考察戶型，拿來主義，就這樣做。你保安說掃雪女工不講文明，顯然你是以強調規(guī)范化掩飾自己。一般像這樣的客戶投訴每天都有，但一般來說我根本不理，但我看到這個之后，我即刻就批了，錯了就錯了，沒有什么好解釋的，趕快賠禮道歉。比如我接到了沈陽公司洋洋灑灑三千字的一個事務報告，就是在掃雪期間兩個掃雪女工不講道德把雪掃到了我們公司管理的園子里，經過了干涉，干涉的結果是廝打起來，我們的人員又如何理解地處理，最后還是廝打了。僅僅憑你少年時代看的外國名著是不夠的，所以學習非常重要。所以現在對我來說學習要花費很長的時間，從時間計算，在2002年中，12個月中我只有2個月的時間待在公司，10個月在外面，其中4個月在國外。 　　王石： 我的理由是我不懂，很多人也不懂。一年之后我說我還沒弄懂，但董事長職務我不辭。你看不到新經濟是怎么回事，但它撲面而來。2002年我的時間怎么安排？主要是學習。我不喜歡這種說法，在當初我看不清楚的時候，一個SD、PCD企業(yè)嘩嘩就上去了，改個企業(yè)名，改個IT名就上去了。但是經營中，沒有什么特例。我王石以前的故事非常精采，絕對可以說得清清楚楚，所以我才有資格說這話，顯得比較坦蕩。如果你生存都生存不下來，任何問題都是空。 　　王石：此一時、彼一時，你剛才引用了誰誰怎么說，其實那是特定的環(huán)境，很難做語錄引用，這種引用肯定是錯誤的。找了一堆秘書，征得了企業(yè)家的同意后，做了研究，就是把你老板跟誰接觸的時間比較多，記錄下來，我來分析他是什么樣的領導，關系有很多，有客戶關系、政府關系、內部人力資源關系，我們今天講的是內部人力資源關系，吳鷹說好的領導人會跟內部人才花很多的時間，他說自己做得不夠好，只花了25％的時間，各位領導人，如果說得不夠仔細，但可以說一下在內部人才上花的時間是多少，現在倒過來說，由程原女士開始。如果叫你加一件事，第三件事是什么？后面還有一個小的問題，山東人民曾經說過“關系是第一生產力”，這是據說，沒有考證。 　　何志毅： 第二個問題，土鱉派的先驅，原北大工作館的管理人員，毛主席曾經說過兩句話，第一是“出主意”第二是“用干部”，用海歸派的語言重復一下，第一是戰(zhàn)略管理，第二是現代人力資源管理。請允許我再說一個數字。但對中國的企業(yè)來說，就像王總所講的一樣，眼前是非常開闊的一個陣線，該走到哪里？人力資源總監(jiān)本身在人力資源管理方面也應該是一個領導人。這個尋找的過程非常困難，尤其對中國企業(yè)來說更難。 　　程原：不好意思，現在輪到我在王總后面說話。從企業(yè)這個層面來講，行業(yè)選擇上萬科走了相當長的一段路。我們光華管理學院張教授將世界一流的企業(yè)做了大量的對比，我覺得這非常好，他講得非常清楚，說GE是一個特例。而且中國很多企業(yè)以前可以說得清楚自己做什么，現在說不清楚了。所以非常有幸，我的思想在我們那個年代是稀有的，因為你能從多方面認識、把握，所以從這個觀點看問題很有意思。 　　王石：中國人愿意把簡單問題復雜化，律師最喜歡這點，這樣才能掙到訴訟費、律師費。尊重隱私是最起碼的權力，在中國的文化，自殺都是沒有權力的，你自殺不是對自己的背叛，是背叛社會，叛黨、叛國。我在萬科十八、九年過去了，萬科沒有我的戰(zhàn)友、朋友、同學、親戚，當然我不是清華建筑系的，否則一定有我的同學，因為那是專業(yè)人才。資源整合、結構整合、文化重塑,但文化的重塑幾乎是不可能的，萬科在童年有的那些東西再改變幾乎是不可能的。我們出國考察，一去兩周，到一個城市到處找唐人街吃中餐，然后要喝點啤酒，之后打著飽嗝想睡覺。我在世界華人圈看成功的例子都是跟中國傳統(tǒng)文化有關。因為在少年、中學時代我讀了大量西方所謂的名著，比如我最喜歡的小說家是英國的狄更斯。我是土鱉派，相對于海歸派，這點吳先生聽了可能非常舒服了，跟我們土鱉對上了。 　　西方企業(yè)管理的標準是什么？最簡單的就是機會均等，選擇權、尊重隱私。所以追溯歷史，發(fā)展起來的都是官商。山西商人種糧食，或在那里種，換了鹽寅，當時陜西的商人也很有名，十大商幫中還包括陜商，所以有時候叫晉陜商。余秋雨先生的文章我挺喜歡讀，但他對晉商的考證絕對是想當然的，根本和走街口沒有什么關系。我們再看晉商，余先生曾經有一個《懷抱山西》的文章，夸獎山西商人，而且其結論就是為什么山西可以出大鹽商？因為他們走街口、能吃苦。我們現在批判官商，其實你看胡雪巖靠的就是湘軍，靠拉軍人的財產放進去。中國的傳統(tǒng)是不乏經商的優(yōu)秀人才，有人問我你是哪的人，我說祖籍安徽，人家說徽商。 　　王石：我們現在談得比較含糊。人才資源是第一資源，這個提法我覺得挺有意思，中國其實最缺的就是將很優(yōu)秀的人才用到好的地方。但如果剛過來，可能有些話不好講，人力部門就給了他這樣一個機會，讓他愿意講心里話，這是一個很大的轉變。這樣大家才愿意講心里話，我們的人力資源部門有一個員工信箱。他經常跟我們溝通，我們也經常跟他溝通。我是覺得在企業(yè)里絕對不能延用政府的一套東西，很多地方把名字改了，叫人力資源部，但是如果不能做企業(yè)業(yè)務的伙伴，不能真正促進企業(yè)的發(fā)展，那還不是“人力資源”。以前都是所謂人事的管理，實際上那是管人的，在很大程度上，而且由于制度上的原因，給了很大的權力。剛才這個問題還不是太確切。先請吳鷹先生，王石先生跟在你身后。今天的主題是從傳統(tǒng)的人事管理向現代人力資源管理體系的轉變。 下面首先我來提三個問題。何志毅： 　　謝謝吳鷹在又在王總之后給了我們一個精采的發(fā)言，希望第三次發(fā)言你在他的前面，如果還由我們安排。謝謝68％的人，認為沒有一個放之四海皆準的模式。 　　在調查結束的時候，我問大家一個問題，你覺得作為一個企業(yè)發(fā)展自己的領導人有沒有固定的模式？不知道在座的各位怎么想這個問題。 　　第九點就是所謂對CEO業(yè)績的調整。另外我們發(fā)現在今后企業(yè)領導人中，女性會逐漸增加。今天CEO更多注重的是權力的下方、責任、決策過程的下方等等，所以企業(yè)變得比較“平”了。 　　當然了除此之外，關于CEO還有一些其他看法上的變化。但是在最近的一次調查中，我們看到市場管理仍然高居第一位，但國際經驗已經代替財務管理，成為當之無愧的第二位。大家說應該把一個要培養(yǎng)的人和他的方向結合起來，無論你是市場、人力資源還是財務，這樣你可以在不同的環(huán)境下觀察這個人的弱勢，再有力地進行培養(yǎng)。最關鍵的是在含苞欲放的時候，把這個才挑出來，把他放到一個快速成長的通道上。第二條是有意快速提升?！　τ贑EO的首要任務，遠見是第一位的，我想張老師剛才也提到了這點。培訓來自于日常工作中反反復復的鍛煉。大家一致認為所謂領導力的來源，來自童年能力的培養(yǎng)，絕大多數時間來自于工作上的鍛煉。 　　　　這次我們的調查得出了以下幾個結論。從他們的職位來說，這是一群很高層的人，30％是跨國公司的CEO（董事長）有30的人是總裁，副總裁，其他人員是高層的總監(jiān)或者高管人員。帶著這些問題，光輝國際這次在全球范圍內進行了調查，調查人數是160人，我們對75人進行了面談訪問，50％來自美洲，30％來自歐洲，其他有來自亞洲和拉丁美洲。在最近的調查中，我們發(fā)現人力資源或者說人才的管理已經被許多的企業(yè)老總、CEO認為是企業(yè)致勝關鍵因素之一。 　　在今天我們如何看待一個企業(yè)？如果一個好企業(yè)想變成一個偉大的企業(yè)，或者企業(yè)