【正文】 很大抵觸，但還是很快得到了周?chē)鷧f(xié)作企業(yè)的人們的理解。但無(wú)論如何，我們希望他們理解“傳票卡”。協(xié)作企業(yè)對(duì)“傳票卡”，最初也大多認(rèn)為是一件麻煩的事情。昭和三十七年（一九六二年）左右，終于在整個(gè)公司采用了“傳票卡”。昭和二十五年（一九五零年），在豐田汽車(chē)工業(yè)公司總廠(chǎng)建立了最后裝配線(xiàn)和機(jī)械加工線(xiàn)的流水線(xiàn)，所謂“同步運(yùn)轉(zhuǎn)”，“盡管還是小規(guī)模的，但卻開(kāi)始了。這可以說(shuō)正是基礎(chǔ)條件。豐田集團(tuán)采用并設(shè)法理解了“傳票卡方式”，其基礎(chǔ)是由于在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)具有“建立流水作業(yè)”的意識(shí)并實(shí)際著手去做。由于有了流水作業(yè)，用“傳票卡”指導(dǎo)豐田集團(tuán)的協(xié)作企業(yè)時(shí)就非常容易了。殊不知所謂豐田生產(chǎn)方式是“生產(chǎn)方法”，而“傳票卡方式”是“管理方法”。在此之前，是用豐田是的工作方法即“生產(chǎn)方法”指導(dǎo)豐田集團(tuán)的協(xié)作企業(yè)的。昭和三十年（一九五五年）以后，一直在培育如何生產(chǎn)必要的數(shù)量。我不能不對(duì)一直密切注視著這種情況的豐田汽車(chē)工業(yè)公司最高領(lǐng)導(dǎo)人的態(tài)度表示敬佩。從那時(shí)起三十多年來(lái)，我創(chuàng)造了豐田生產(chǎn)方式，并一直是推行這個(gè)體系的急先鋒。盡管如此，為了實(shí)現(xiàn)豐田生產(chǎn)方式，必須下決心。企業(yè)的最高林到人必須進(jìn)行思想革命，下決心使過(guò)去的生產(chǎn)、運(yùn)送、交貨的順序來(lái)個(gè)一百八十度的大轉(zhuǎn)彎。使反常識(shí)行動(dòng)變成常識(shí)的才能與膽量“傳票卡使用規(guī)則”第一條“后一道工序到前一道工序領(lǐng)貨”，就是從倒過(guò)來(lái)看問(wèn)題，即脫離常識(shí)、反常識(shí)的觀(guān)點(diǎn)和需要中確定的，這已經(jīng)談過(guò)。但是，豐田生產(chǎn)方式卻是時(shí)刻在發(fā)展著。如上所述，豐田汽車(chē)工業(yè)公司的“傳票卡”必須明確的體現(xiàn)出我們的意志。這樣說(shuō)并不過(guò)分。減少“傳票卡”的數(shù)量。傳票一定掛在實(shí)物上。前一段工序只生產(chǎn)摘掉“傳票卡”的活，按摘掉“傳票卡”的順序生產(chǎn)。在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)中，“傳票卡”對(duì)于縮減工時(shí)、減少庫(kù)存、消滅次品、防止再次發(fā)生故障會(huì)起巨大作用。通過(guò)“傳票卡”的運(yùn)用，也可以馬上暴露出什么地方是浪費(fèi)?？梢源_定，這樣做會(huì)促進(jìn)作業(yè)的改進(jìn)和設(shè)備的改善?！皞髌笨ā笔巧a(chǎn)線(xiàn)的自律神經(jīng)，生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的作業(yè)人員根據(jù)“傳票卡”開(kāi)始作業(yè)，并判斷加班的時(shí)間。為了正確地熟練地使用“傳票卡”，我們通過(guò)豐田生產(chǎn)方式的實(shí)踐，清楚地認(rèn)識(shí)到“傳票卡”的目的和作用，并在此基礎(chǔ)上整理出了“傳票卡”的使用規(guī)則。因此，既不需要倉(cāng)庫(kù)，也不需要倉(cāng)庫(kù)管理員，也不需要散發(fā)無(wú)數(shù)的傳票一類(lèi)的東西。僅僅做到“及時(shí)”還不能杜絕浪費(fèi)。這樣就安排超出定員的人員來(lái)負(fù)責(zé)整理過(guò)早地生產(chǎn)出來(lái)的部件。一般在企業(yè)內(nèi)部都由負(fù)責(zé)人將“生產(chǎn)什么、什么時(shí)候生產(chǎn)、生產(chǎn)多少”的情況制成生產(chǎn)計(jì)劃表、運(yùn)送計(jì)劃表、生產(chǎn)傳票、交貨傳票等書(shū)面材料，運(yùn)往生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)。生產(chǎn)量、生產(chǎn)時(shí)間、生產(chǎn)方法以及運(yùn)送量、運(yùn)送時(shí)間、運(yùn)送目的地、放置處、運(yùn)送手段及容器等，可憑一張紙卡一目了然。從那以后便稱(chēng)作“傳票卡”了。昭和二十八年（一九五三年）左右，機(jī)械工廠(chǎng)便采用了超級(jí)市場(chǎng)方式。如果說(shuō)超級(jí)市場(chǎng)本身在毗鄰的地方有一個(gè)商品生產(chǎn)部門(mén)，那么我們的汽車(chē)公司當(dāng)然除本行的一些商店之間有“領(lǐng)貨傳票卡”外，還必須根據(jù)與此相關(guān)的“生產(chǎn)指令傳票卡”生產(chǎn)領(lǐng)走數(shù)量的商品。這種卡片，拿豐田生產(chǎn)方式來(lái)說(shuō)，就相當(dāng)于“領(lǐng)貨傳票卡”。超級(jí)市場(chǎng)里使用“傳票卡”后會(huì)出現(xiàn)什么情況呢？在計(jì)價(jià)器將顧客購(gòu)買(mǎi)的許多物品計(jì)價(jià)以后，要把記載著購(gòu)走物品的種類(lèi)、數(shù)量的卡片（相當(dāng)于“傳票卡”）送到采購(gòu)部。它在豐田汽車(chē)工業(yè)公司內(nèi)部以及豐田汽車(chē)公司同協(xié)作企業(yè)間相互傳遞情況，起上下左右聯(lián)系的作用?！皞髌笨ā弊畲罅渴褂眯问剑茄b在一個(gè)長(zhǎng)方形塑料袋中的紙卡。關(guān)于其內(nèi)容將在后面談。為了實(shí)現(xiàn)“非常準(zhǔn)時(shí)”，這是一個(gè)不能回避的問(wèn)題，為了解決這個(gè)問(wèn)題必須集中智慧。但是，我們不是流通企業(yè)，所以，如果取得“非常準(zhǔn)時(shí)”的技術(shù)知識(shí)，就要加緊工作，作為一個(gè)制造廠(chǎng)緊接著加以發(fā)揮。進(jìn)入昭和三十年代（一九五五年到一九六四年）以后，在日本也出現(xiàn)了美國(guó)式的超級(jí)市場(chǎng)。我們考慮，這樣做下去，是否就會(huì)接近我們的大目標(biāo)“非常準(zhǔn)時(shí)”，于是從昭和二十八年（一九五三年）開(kāi)始就在總公司工廠(chǎng)的機(jī)械工廠(chǎng)內(nèi)試行，實(shí)際應(yīng)用了。顧客這后一道工序到相當(dāng)于超級(jí)市場(chǎng)的前一道工序去，在必要的時(shí)間買(mǎi)必要數(shù)量的必要商品（零件）。從美國(guó)得到啟示的這個(gè)“超級(jí)市場(chǎng)方式”，比起日本固有的那種“富山賣(mài)藥式”、“推銷(xiāo)”、“叫賣(mài)”等經(jīng)商方法來(lái)，從銷(xiāo)售一方來(lái)看，是一種不必把不知道什么時(shí)候才能賣(mài)出去的東西搬來(lái)搬去的作法，而從購(gòu)買(mǎi)一方來(lái)看，又是一種可以少擔(dān)心老是買(mǎi)多余的東西的合理方式。汽車(chē)工業(yè)公司同超級(jí)市場(chǎng)的配合這也許是個(gè)奧妙的配合，不過(guò)，很早就間接聽(tīng)到美國(guó)超級(jí)市場(chǎng)的結(jié)構(gòu)，隨之也就給我們的想象力壯了膽，這不是同我們的“非常準(zhǔn)時(shí)”是有聯(lián)系的嗎？所說(shuō)的超級(jí)市場(chǎng)，對(duì)顧客來(lái)說(shuō)，是一個(gè)能在必要的時(shí)間里，取得必要數(shù)量的，必要物品的商店，雖然也有時(shí)顧客的欲望是要買(mǎi)超過(guò)必要的較多的物品，但是，原則上是個(gè)能買(mǎi)到必要物品的場(chǎng)所。對(duì)我來(lái)說(shuō)，還有一個(gè)特殊原因。我于昭和三十一年（一九五六年）去美國(guó)，參觀(guān)了通用、福特汽車(chē)公司和其他機(jī)器公司的生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)。并把運(yùn)用這個(gè)體系的工具稱(chēng)為“傳票卡”，現(xiàn)在來(lái)談一談關(guān)于這個(gè)設(shè)想是在哪里遇到的。用頭腦來(lái)理解理論并不算問(wèn)題，而是要切身記住，具有經(jīng)受訓(xùn)練的韌性，才是在勝負(fù)面前取勝的道路。體育活動(dòng)與工作有許多共同點(diǎn)。在豐田汽車(chē)公司里，把這種協(xié)作叫做“互助運(yùn)動(dòng)”。譬如還有新進(jìn)廠(chǎng)的、一點(diǎn)也不熟悉工作的人。無(wú)論是工作還是體育活動(dòng)，要是五個(gè)人的話(huà)，那就希望五個(gè)人都拿出同等的力量來(lái)干。然后，當(dāng)那個(gè)人回到正常分配的位置上的時(shí)候，立刻交棒再回到自己的位置上。在四個(gè)人就四個(gè)人，五個(gè)人就五個(gè)人干活的時(shí)候，你就把物品也就是零件看作是接力棒那樣地交下去。這是饒有興趣的。競(jìng)賽接力不象游泳接力那樣，手不觸游泳池壁，另一個(gè)人就不能跳下水來(lái)。我說(shuō)的是在相互工作的范圍內(nèi)劃一條三十八度線(xiàn)是不行的，而要象競(jìng)賽當(dāng)中的接力那樣來(lái)考慮工作的范圍如何？接力必然要有交接棒的區(qū)間。我看了報(bào)以后，認(rèn)為三十八度線(xiàn)絕對(duì)不能劃，那是國(guó)家的悲劇。接力棒之妙這是我開(kāi)始致力于豐田的生產(chǎn)方式那時(shí)的事。假如現(xiàn)在由九人來(lái)打那會(huì)怎樣呢？輪流接球、扣球地干起來(lái)，那不是要撞了頭絆了腳，人受傷嗎？另外，一方九個(gè)人，一方六個(gè)人比賽，我認(rèn)為，人多的一方也未必能取勝，到是六人的一方能取勝。大家的力量要好好配合，按照一個(gè)節(jié)奏、同樣的深度下槳，這才是使船快速前進(jìn)的最好辦法。老子有勁，那家伙沒(méi)勁，老子使雙倍的勁兒，把他那一份也劃出來(lái)。船由八個(gè)人來(lái)劃。全組做了幾個(gè)成品比一個(gè)人在這個(gè)工序中干了多少、打了幾個(gè)眼兒，是更重要。譬如流水作業(yè)，要從原材料做到完成一件東西。我們的作業(yè)，實(shí)際上也是編組進(jìn)行的。例如，八個(gè)人劃的賽艇，九個(gè)人打的棒球，六個(gè)人打的排球，十一個(gè)人踢的足球，左右勝負(fù)的關(guān)鍵都在于協(xié)作。在引進(jìn)西洋文明的同時(shí)，也接受了西洋式團(tuán)體比賽體育活動(dòng)項(xiàng)目，隨之，干活的世界也現(xiàn)代工業(yè)化了。不叫比賽，而是包含著“探求真理、深究事理”的意義，這正是日本式的。本來(lái)，干活跟體育活動(dòng)有很多共同點(diǎn)。因?yàn)椋谪S田生產(chǎn)方式來(lái)說(shuō)，部件必須“非常準(zhǔn)時(shí)”到達(dá)，所以標(biāo)準(zhǔn)手頭存活也必須更加嚴(yán)格規(guī)定。標(biāo)準(zhǔn)手頭存活，一般地說(shuō)，雖然是相同的機(jī)械配置，但在作業(yè)按照加工工序的順序進(jìn)行的時(shí)候，只要有分別安在不同機(jī)器上的東西就可以了，在工序之間不必要有存活。要注意，它指的不是把成品運(yùn)出去的工序的順序。用這些做法一面做周期時(shí)間內(nèi)的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)，一面培養(yǎng)“人和”。同時(shí)另一方面，作業(yè)人員與作業(yè)人員相聯(lián)系的工作，要?jiǎng)?chuàng)造能夠“互助”的條件。對(duì)熟練程度低的剛進(jìn)廠(chǎng)的作業(yè)人員，我說(shuō)“要三個(gè)人頂一個(gè)人”，這個(gè)意思是要好好指點(diǎn)操作順序、要害、關(guān)鍵這一類(lèi)東西，同時(shí)要以明確標(biāo)示等指導(dǎo)他們?cè)缛諗[脫返工、拿錯(cuò)零件這些無(wú)效勞動(dòng)。慢，大部分是由于動(dòng)作、順序不對(duì)頭而產(chǎn)生的。雖然確定了周期時(shí)間，但也因制造者的不同而出現(xiàn)個(gè)人差別。一天的必要的數(shù)量，以勞動(dòng)時(shí)間除一個(gè)月的必要的數(shù)量就能算出來(lái)。所說(shuō)的“周期時(shí)間”，指的是一個(gè)必須用幾分幾秒制造出來(lái)的東西的時(shí)間。關(guān)于制定標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)表的基本內(nèi)容，同我早在四十年前在紡織工廠(chǎng)制訂的一樣，不過(guò)，現(xiàn)在豐田汽車(chē)工業(yè)公司的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)表徹底地貫徹了原則，并在豐田生產(chǎn)方式中起著“目視管理”的作用。在標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)方面，至關(guān)重要的是考慮旨在完成還以“保險(xiǎn)閥”（能自然地消除次品、作業(yè)差錯(cuò)、人身傷害等的裝置）來(lái)防止不良現(xiàn)象的重新發(fā)生等，在現(xiàn)場(chǎng)以人的智慧來(lái)保持高效率的生產(chǎn)。因?yàn)?，為了使別人明白，首先自己要能充分領(lǐng)會(huì)。作為可以稱(chēng)為豐田生產(chǎn)方式的“目視管理”，首先談一下標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)表.。在運(yùn)到生產(chǎn)線(xiàn)旁邊的零件箱上附有正是它才象征著豐田生產(chǎn)方式的“傳票卡”。在柱子上有標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)表明確地貼著。但是，生動(dòng)的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)只在辦公桌上是考慮不出來(lái)的，要幾次在現(xiàn)場(chǎng)加以修改，用自己的手寫(xiě)成完全的東西。在豐田紡織公司時(shí)代，上司叫我寫(xiě)一個(gè)“紡織的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)”，我有過(guò)非常艱苦的經(jīng)驗(yàn)。也許是現(xiàn)場(chǎng)主義符合我的性格，這也是我多年的經(jīng)驗(yàn)。在大廠(chǎng)房的生產(chǎn)管理部門(mén)的一角占有一個(gè)坐位，比呆在副總經(jīng)理室沉思默慮，更能直接地得到生動(dòng)的生產(chǎn)情報(bào)，又能獲得好的感受。當(dāng)了經(jīng)營(yíng)者以后，也不能離開(kāi)制造企業(yè)的主要情報(bào)來(lái)源生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)。我的現(xiàn)場(chǎng)主義我是徹底的現(xiàn)場(chǎng)主義者。從上述情況看來(lái)，無(wú)論是就每一個(gè)生產(chǎn)人員來(lái)看，還是就整個(gè)生產(chǎn)線(xiàn)來(lái)看，只把真正必要的當(dāng)作工作來(lái)考慮，而把此外的事當(dāng)作浪費(fèi)來(lái)考慮，就可以得出如下公式：現(xiàn)在的能力=工作+浪費(fèi)（作業(yè)=勞動(dòng)+浪費(fèi)）只有使浪費(fèi)成為零而使工作的比例接近百分之百，才是真正的提高效率。加以改善就可以減少兩個(gè)工，即用八個(gè)人能生產(chǎn)一百個(gè)活兒，如果不減少那兩個(gè)人，一天可能生產(chǎn)一百二十五個(gè)，能增加二十五個(gè)的生產(chǎn)能力。如果根據(jù)這種現(xiàn)狀來(lái)考慮，這條生產(chǎn)線(xiàn)的生產(chǎn)能力是一天一百個(gè)，每個(gè)人的生產(chǎn)率是一天十個(gè)。作為生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的一個(gè)負(fù)責(zé)人，我把一些想法付諸實(shí)行的是下面幾件事。具體地展開(kāi)談一談上述問(wèn)題。為此必須朝著如何以少量人員制造出必要的物品這個(gè)方向前進(jìn)。這構(gòu)成了豐田式的科學(xué)態(tài)度的基本精神。一旦發(fā)生問(wèn)題，如果原因追查不徹底，解決辦法也就不會(huì)對(duì)頭。制造的裝置”，于是產(chǎn)生了“目視管理”，進(jìn)而引出了“傳票卡”的設(shè)想?！盀槭裁窗l(fā)生過(guò)量制造的浪費(fèi)？”對(duì)這個(gè)問(wèn)題，不知道造出一個(gè)要幾分鐘”的回答。”由此得到啟發(fā)，便產(chǎn)生了“自?xún)P化”的想法。自問(wèn)自答這五個(gè)“為什么”，就可以查明事情的因果關(guān)系或隱藏在背后的真實(shí)原因。如果“為什么”沒(méi)有問(wèn)到底，換上保險(xiǎn)絲或者換上油泵軸就了事，那么，幾個(gè)月以后就會(huì)再次發(fā)生同樣的故障?！保?）“為什么磨損了？”“因?yàn)闆](méi)有安裝過(guò)濾器，粉屑進(jìn)去了?！保?）“為什么不夠潤(rùn)滑？”“因?yàn)闈?rùn)滑油泵吸不上來(lái)。（1）“為什么機(jī)器停了？”“因?yàn)樨?fù)荷過(guò)大，保險(xiǎn)絲斷了。第二章 豐田生產(chǎn)方式的展開(kāi)能不能反復(fù)問(wèn)五個(gè)“為什么”你對(duì)一個(gè)現(xiàn)象提出過(guò)五個(gè)“為什么”嗎？說(shuō)起來(lái)容易，做起來(lái)可就難了。隨時(shí)都要有相當(dāng)數(shù)量的存貨，否則就有放心不下的心情，在石油沖擊以后經(jīng)濟(jì)低速度增長(zhǎng)的時(shí)代，是帶來(lái)過(guò)量制造的浪費(fèi)，造成存貨積壓這一經(jīng)營(yíng)上最大損失的罪魁禍?zhǔn)?。我希望這成為現(xiàn)代工業(yè)社會(huì)的常識(shí)。至于游獵民族，則必須有這樣的勇氣：在需要的時(shí)刻籌劃必要的數(shù)量的必需品。否則實(shí)業(yè)家就會(huì)感到在這個(gè)激烈競(jìng)爭(zhēng)的社會(huì)中有生存不下去的危協(xié)。石油沖擊時(shí)的經(jīng)驗(yàn)告訴我們，即使在物資富裕的今天，這個(gè)本性也還沒(méi)有怎么改變。石油沖擊發(fā)生以后，盡管那是物資豐富的現(xiàn)代，大眾也到處搶購(gòu)衛(wèi)生紙、洗衣粉，而這種行為正是出于囤積的心理。為什么會(huì)過(guò)量制造呢？試行探討其根源。需要是等不來(lái)的，必須主動(dòng)去抓，把自己推到臨界線(xiàn)上，也是為抓住實(shí)際需要所必需的。所以，只要取各方面的長(zhǎng)處就行。造成這種狀況的主要原因，是歷史和文化的差異。日本的制度是，在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)，既能操縱車(chē)床，也能開(kāi)動(dòng)銑床，又能開(kāi)鉆床，而且還能焊接，能夠?qū)W會(huì)廣泛的技術(shù)。日本按企業(yè)的組織是社會(huì)縱斷面的例子，流動(dòng)性小。這一事實(shí)并不說(shuō)明日本的按企業(yè)組織的組織比歐美的按工種組織的組織弱。前面已經(jīng)談過(guò)，這種管理工種不同的幾臺(tái)機(jī)器，在美國(guó)是很難實(shí)行的。感到了有這樣的強(qiáng)烈需要，才想出了和以前相反的辦法。這樣，后一道工序因忙于保證有個(gè)堆貨場(chǎng)地，尋找貨物，而不能進(jìn)行重要的生產(chǎn)了。例如，“后一道工序向前一道工序領(lǐng)貨”的想法。如何使人感到現(xiàn)場(chǎng)的需要？這可以說(shuō)是大力推動(dòng)改善整體的關(guān)鍵所在。今天，改善豐田現(xiàn)場(chǎng)也是根據(jù)需要進(jìn)行的。 第一次有了需要上面依次講了豐田生產(chǎn)方式的基本思想以及形成其基本內(nèi)容的骨架。如果產(chǎn)量再有增加又怎么辦呢？首先從豐田汽車(chē)工業(yè)公司內(nèi)部開(kāi)始，看看到底能不能把“月底趕工”的生產(chǎn)改變成平衡、均勻的生產(chǎn)；其次在需要外界合作的地方，我方采取積極主動(dòng)的態(tài)度，先聽(tīng)取對(duì)方的要求，再請(qǐng)他們協(xié)助我進(jìn)行均勻化生產(chǎn)。還因?yàn)槭敲吭鲁淦淞可a(chǎn)一千輛或兩千輛的時(shí)代，所以，所有的工序都有一個(gè)月的存貨，負(fù)擔(dān)也許不重。要建立生產(chǎn)流水線(xiàn)，而且要具備外部經(jīng)常供應(yīng)加工部件的原材料體系，這在今天回想起來(lái)，也可以大膽地想象這就是豐田生產(chǎn)方式，不，是日本式生產(chǎn)方式的面貌。一天的勞動(dòng)時(shí)間如果是四百八十分鐘，那么就是十二分鐘生產(chǎn)一個(gè)。今天、明天每天都生產(chǎn)四十個(gè)，希望能經(jīng)常保持這樣。閑了半年，這種“猛干一陣”的生產(chǎn)方式實(shí)在受不了。結(jié)果怎樣呢？制造汽車(chē)底盤(pán)的豐田汽車(chē)工業(yè)公司，很多部件不能在必要的時(shí)刻，以必要的數(shù)量運(yùn)到，就不能開(kāi)始裝配。在我方想要的時(shí)候，連想要的數(shù)量都拿不到。當(dāng)時(shí)的生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)充滿(mǎn)了緊張氣氛，而且逐漸