【正文】 53 / 54豐田生產(chǎn)方式日本豐田汽車工業(yè)公司副總經(jīng)理 ：大野耐一第一章 出自需要為石油沖擊所喚醒 昭和四十八年（一九七三年）秋天發(fā)生石油沖擊以后，社會(huì)上好像開(kāi)始強(qiáng)烈地關(guān)心起豐田生產(chǎn)方式來(lái)了。 無(wú)論怎么說(shuō)，石油沖擊對(duì)于政府、企業(yè)和個(gè)人生活全都產(chǎn)生了巨大影響。第二年，日本經(jīng)濟(jì)下降到無(wú)增長(zhǎng)的狀態(tài)，整個(gè)產(chǎn)業(yè)界陷入了恐怖的深淵。 就在各家公司由于蕭條而非?？鄲赖臅r(shí)候，豐田雖然收益有所減少，確保住了大于其他公司的盈利，因此引起了社會(huì)上的注意，人們說(shuō)，豐田這家企業(yè)采用著足以對(duì)付沖擊的生產(chǎn)方法……。我在石油沖擊以前很早的時(shí)候，每遇到人，就打算介紹什么是豐田式的制造技術(shù)，什么是豐田的生產(chǎn)方式。可是，當(dāng)時(shí)人們對(duì)此不太感興趣。 石油沖擊以后，經(jīng)過(guò)昭和五十年（一九七五年）、五十一年（一九七六年）、五十二年（一九七七年），豐田的盈利與年俱增，拉大了同其它公司的距離，于是豐田生產(chǎn)方式開(kāi)始受到重視了。在昭和四十八年（一九七三年）以前，日本經(jīng)濟(jì)一直保持高速度的增長(zhǎng)。在那個(gè)時(shí)代，企業(yè)可以采用美國(guó)的生產(chǎn)方式。但是，高速度增長(zhǎng)一停止，增長(zhǎng)率一降低，美國(guó)式的有計(jì)劃大量生產(chǎn)方式就行不通了。日本的工業(yè)，譬如設(shè)備、工廠設(shè)計(jì)，全都一直是仿效美國(guó)的。偶然也有過(guò)兩位數(shù)的增長(zhǎng)率。那時(shí)候采用有計(jì)劃大量生產(chǎn)是非常合適的。但是，到了高速度增長(zhǎng)停止并減產(chǎn)的時(shí)候，采用歷來(lái)的大量生產(chǎn)方式不合算，這一點(diǎn)顯著的表現(xiàn)出來(lái)了。 戰(zhàn)后的昭和二十五年（一九五零）、二十六（一九五一）年，我們想也沒(méi)想過(guò)汽車的數(shù)量會(huì)象現(xiàn)在這樣的多起來(lái)。在那以前很久，在美國(guó)，汽車種類少，便發(fā)明了大量生產(chǎn)的方法來(lái)降低成本。這種方法漸漸地成了美國(guó)的一個(gè)特點(diǎn)?？墒?，日本并非如此。當(dāng)時(shí)我們的課題是，怎樣才能夠創(chuàng)造出多品種、少量生產(chǎn)的方法來(lái)降低成本。 從昭和三十四年（一九五九）、三十五（一九六零）年起的十五年里，日本在經(jīng)濟(jì)方面實(shí)現(xiàn)了速度非?？斓脑鲩L(zhǎng)，因此，采用和美國(guó)一樣的做法，也在各個(gè)方面表現(xiàn)出大量生產(chǎn)的相當(dāng)好的效果。但是，我們從昭和二十五年（一九五零）、二十六（一九五一）年起就開(kāi)始認(rèn)識(shí)到，不加取舍地單純模仿美國(guó)式的大量生產(chǎn)方式是危險(xiǎn)的。多品種、少量而又便宜地制造這種生產(chǎn)方法，唯有日本人才能發(fā)明。并且，我們一直認(rèn)為，日本人所創(chuàng)造的生產(chǎn)體系理應(yīng)能夠超過(guò)所謂大量生產(chǎn)方式。 豐田生產(chǎn)方式，就是能夠多品種、少量而又便宜地制造的方法。倘若能多品種大量制造，那就更好?？傊蚁?，在石油沖擊發(fā)生以后的經(jīng)濟(jì)低速增長(zhǎng)時(shí)代，由于要解決怎樣將低成本的重視?！暗退僭鲩L(zhǎng)”可怕 石油沖擊以后，社會(huì)上廣泛地流行“穩(wěn)定增長(zhǎng)”或者“低速度增長(zhǎng)”的說(shuō)法。我冷靜的對(duì)待這些說(shuō)法。 在從前高速度增長(zhǎng)時(shí)代，景氣周期是繁榮兩三年，蕭條頂多半年。接連三年繁榮的情況也有過(guò)。 我想，所謂“低速度增長(zhǎng)”，就是意味著景氣周期與以往相反，不，意味著比這更嚴(yán)重的時(shí)代。我現(xiàn)在認(rèn)為，我們已經(jīng)闖入了一個(gè)新時(shí)代。在這個(gè)時(shí)代里，我們?cè)诰裆媳仨氂羞@樣的準(zhǔn)備：經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)率百分之六到十的繁榮頂多半年到一年，有兩三年是百分之幾的微增長(zhǎng)，弄不好，有一兩年會(huì)下降到比無(wú)增長(zhǎng)還低的水平。 汽車工業(yè)也是這樣。可是，日本的產(chǎn)業(yè)界已經(jīng)完全習(xí)慣于造出來(lái)就賣的出去的時(shí)代了。因此，許多經(jīng)營(yíng)者總是只考慮數(shù)量的作用。 在汽車工業(yè)上，人們一直常常使用“”這個(gè)術(shù)語(yǔ)。生產(chǎn)成本的降低當(dāng)然是有個(gè)限度的，而產(chǎn)量一增加，汽車的成本就與此成比例地顯著降低下去。這個(gè)量產(chǎn)效果的原理，在經(jīng)濟(jì)高速增長(zhǎng)時(shí)期已經(jīng)得到充分證實(shí)，并已滲透到汽車工業(yè)界人士的思想中。但是，現(xiàn)在進(jìn)入了經(jīng)濟(jì)低速度增長(zhǎng)時(shí)代，我們必須盡早打消大量生產(chǎn)會(huì)帶來(lái)好結(jié)果即“多多益善”的想法。盡量增加批產(chǎn)量以求得量產(chǎn)效果的生產(chǎn)方式，已經(jīng)行不通了。譬如拿沖床的活動(dòng)這一件事情做例子，用同一個(gè)模子在單位時(shí)間內(nèi)盡量多地連續(xù)沖壓這種生產(chǎn)方式行不通了?，F(xiàn)在，我們已經(jīng)進(jìn)入了這樣一個(gè)時(shí)代，我們必須了解：這種生產(chǎn)方式不僅行不通，而且造成了各種浪費(fèi)。“趕上美國(guó)” 我并非說(shuō)仿效美國(guó)全是不行的。我們從汽車王國(guó)美國(guó)哪里學(xué)來(lái)的東西很多。QC（質(zhì)量管理）和TQC（綜合質(zhì)量管理）等高超生產(chǎn)管理技術(shù)。經(jīng)營(yíng)管理技術(shù)，是美國(guó)創(chuàng)造出來(lái)的。日本把他們引進(jìn)來(lái)，取得了成果。IE(INDUSTRIALENGINEERING)即經(jīng)營(yíng)管理工程學(xué)也是如此。 但是我想，日本人一定要明確地認(rèn)識(shí)到，這些技術(shù)始終是從美國(guó)的國(guó)情中產(chǎn)生的，也就是說(shuō)這些技術(shù)式美國(guó)人根據(jù)本國(guó)的條件經(jīng)過(guò)努力才創(chuàng)造出來(lái)的。 昭和二十年（一九四五年）八月十五日，這一天是日本戰(zhàn)敗的日子，也是日本走上新道路的時(shí)刻。當(dāng)時(shí)的豐田汽車工業(yè)公司總經(jīng)理豐田喜一郎（一八九四年至一九五二年）說(shuō)：“要三年趕上美國(guó)！否則，日本的汽車工業(yè)就建立不起來(lái)?！睘榇?，我們必須了解美國(guó)。我們一定要向美國(guó)學(xué)習(xí)。 昭和十二年（一九三七年）左右，當(dāng)時(shí)我在豐田紡織公司的紡織廠里任職，我聽(tīng)一個(gè)人講，日本的工業(yè)生產(chǎn)率和美國(guó)比是一比九。起先，那個(gè)人說(shuō)，他去德國(guó)時(shí)，德國(guó)人的產(chǎn)量是日本的三倍。后來(lái)他從德國(guó)到美國(guó)去，知道了德國(guó)和美國(guó)在產(chǎn)量上是一比三。因此日本和美國(guó)相比較，就成了一比九。我現(xiàn)在都記得，當(dāng)時(shí)我聽(tīng)說(shuō)用九個(gè)日本人才做一個(gè)美國(guó)人所作的事以后，大為震驚。昭和二十年（一九四五年），在美國(guó)進(jìn)駐軍登陸后不久，麥克阿瑟元帥告訴我們說(shuō)，日本的生產(chǎn)率是美國(guó)的八分之一。我想，那就是說(shuō)，在戰(zhàn)爭(zhēng)期間由九分之一變成了八分之一?？傊?，豐田喜一郎總經(jīng)理說(shuō)，三年趕上。用三年時(shí)間把生產(chǎn)率提高八倍、九倍，這是非常困難的事情。這不就是要十個(gè)人去做一百個(gè)人做的事情，不然就不行嗎？ 而且，八分之一或九分之一，到底只是個(gè)平均數(shù)，如果和美國(guó)最發(fā)達(dá)的汽車工業(yè)相比較，當(dāng)然不只八分之一左右。但是，事情也不至于是美國(guó)人在體力上用了十倍的力氣。日本人肯定在什么地方做著浪費(fèi)很大的事情。我認(rèn)為，只要杜絕這種浪費(fèi)，生產(chǎn)率就會(huì)提高九倍，而這個(gè)想法正是現(xiàn)在的豐田生產(chǎn)方式的出發(fā)點(diǎn)。豐田生產(chǎn)方式的兩根支柱豐田生產(chǎn)方式的基本思想是“徹底杜絕浪費(fèi)”。而且，有兩根貫穿這一基本思想的支柱：（1）非常準(zhǔn)時(shí)（JUSTINTIME）（2）自働化所謂“非常準(zhǔn)時(shí)”就是，譬如在一輛汽車的流水作業(yè)裝配過(guò)程中，裝配所必要的零件恰好在必要的時(shí)刻、以必要的數(shù)量到達(dá)生產(chǎn)線的旁邊。我認(rèn)為，如果在全公司實(shí)現(xiàn)了這種狀態(tài)，那么，至少在豐田汽車工業(yè)公司，就能使物資上和財(cái)務(wù)上給經(jīng)營(yíng)造成困難的“庫(kù)存”問(wèn)題接近于解決。 從生產(chǎn)管理方面來(lái)說(shuō)，這也是理想的狀態(tài)。但是，像汽車這樣由幾千個(gè)零件組成的產(chǎn)品，把它的全部工序加起來(lái)，就會(huì)得出一個(gè)龐大的數(shù)字。要是這一切工序的生產(chǎn)計(jì)劃都保持一絲不亂的“非常準(zhǔn)時(shí)”狀態(tài)，那是極其困難的工作。 生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的計(jì)劃好像是為了改變才訂立的。而生產(chǎn)計(jì)劃改變的原因，考慮起來(lái)是非常多的，譬如預(yù)測(cè)不準(zhǔn)，事務(wù)管理不善，有差錯(cuò)或者更改，設(shè)備出故障，出勤狀況有變化，等等。 如果這些原因造成前一道工序發(fā)生問(wèn)題，那么后一道工序必定出次品或廢品，不管你喜歡不喜歡，都不得不停掉生產(chǎn)線或改變計(jì)劃。無(wú)視這樣的現(xiàn)狀，照舊向各道工序提出生產(chǎn)計(jì)劃，就會(huì)發(fā)生這樣的事態(tài)：生產(chǎn)零件時(shí)不顧后一道工序，另方面用不著或不急需的零件庫(kù)存堆積如山，其中還有次品。這將造成生產(chǎn)效率惡化、企業(yè)效率降低的后果。更壞的是，在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的各條生產(chǎn)線上，區(qū)分不了正常狀態(tài)和異常狀態(tài)?；蛘邔?duì)異常狀態(tài)處理遲緩，或者事實(shí)上由于人多而造成了，卻又改進(jìn)不了。因此，我考慮，為了滿足“非常準(zhǔn)時(shí)”在必要的時(shí)刻，各道工序都得到必要的數(shù)量的、必要的物品的條件，如果仍然采用歷來(lái)的管理方法，即向各道工序提出生產(chǎn)計(jì)劃，由前一道工序向后一道工序運(yùn)送零件，不是反而搞不好嗎？ 個(gè)人技術(shù)和集體行動(dòng)相結(jié)合 如何進(jìn)行“自働化”，全靠各生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的管理、監(jiān)督人員開(kāi)動(dòng)腦筋，出主意想辦法。重要的一點(diǎn)是給機(jī)器以人的智慧，同時(shí)“怎樣使操作人員人的簡(jiǎn)單動(dòng)作成為加了人字旁的勞動(dòng)”?？梢苑Q之為豐田生產(chǎn)方式的兩根支柱的“非常準(zhǔn)時(shí)”和“自働化”，它們之間的關(guān)系怎樣說(shuō)明好呢？ 我認(rèn)為，假如把這件事情比作打棒球，那么，“非常準(zhǔn)時(shí)”就是發(fā)揮相互配合行動(dòng)的妙處，“自働化”則是提高每一個(gè)運(yùn)動(dòng)員的個(gè)人技術(shù)。棒球場(chǎng)地上的各名壘手，相當(dāng)于生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的各道工序?！胺浅?zhǔn)時(shí)”就是，各名壘手準(zhǔn)時(shí)地接住必要的球，靠相互配合行動(dòng)觸殺跑壘手。所以，實(shí)行“非常準(zhǔn)時(shí)”的做法，全部工序就能有條不紊地展開(kāi)漂亮的集體行動(dòng)。生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的管理監(jiān)督人員，拿打棒球來(lái)說(shuō)，就是領(lǐng)隊(duì)，就是擊球、守備、跑壘指導(dǎo)員。一個(gè)強(qiáng)的棒球隊(duì)，總是掌握著相互配合行動(dòng)的技術(shù)，能夠?qū)Ω度魏尉置娴?。這種相互配合行動(dòng)或許可以叫做整體行動(dòng)。能夠做到“非常準(zhǔn)時(shí)”的生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)，就等于相互配合行動(dòng)熟練的棒球隊(duì)。 “自働化”所起的作用是，杜絕生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)中過(guò)量制造這種嚴(yán)重的浪費(fèi)現(xiàn)象，防止生產(chǎn)不合格品。為此，平時(shí)就要了解“標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)”的情況（相當(dāng)于各個(gè)運(yùn)動(dòng)員的能力），在發(fā)生不符合這種狀況的異常情況（即運(yùn)動(dòng)員發(fā)揮不出他的能力）的時(shí)候，就通過(guò)特別訓(xùn)練使那個(gè)運(yùn)動(dòng)員恢復(fù)本來(lái)的水平。這是指導(dǎo)員的重大職責(zé)。這樣，由于“自働化”的實(shí)現(xiàn)，“目視管理”將徹底地實(shí)行生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)（即球隊(duì)的每個(gè)運(yùn)動(dòng)員的弱點(diǎn)將突出出來(lái)。于是，就得立即采取提高運(yùn)動(dòng)員水平的措施。） 在美國(guó)世界棒球錦標(biāo)賽，棒球錦標(biāo)賽中獲勝得球隊(duì)，可以說(shuō)一定是集體行動(dòng)好、個(gè)人技術(shù)也好得球隊(duì)。集體行動(dòng)和個(gè)人技術(shù)相結(jié)合，即構(gòu)成了整個(gè)球隊(duì)的實(shí)力和原動(dòng)力。同樣，“非常準(zhǔn)時(shí)”和“自動(dòng)化”并存的生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)，便具備比任何地方都更加雄厚的力量。目的是降低成本我們講生產(chǎn)效率、管理效率、經(jīng)營(yíng)效率等，經(jīng)常使用效率這個(gè)詞?，F(xiàn)代企業(yè)所以追求“效率”，就是因?yàn)樗梢詫?shí)現(xiàn)堪稱企業(yè)的相對(duì)目的的“降低成本”。不只是豐田汽車公司，凡是制造企業(yè)的利潤(rùn)都是降低了成本才獲得的。耗費(fèi)掉的成本加上利潤(rùn)，便是定價(jià)這種成本主義思想，是把最后的損失轉(zhuǎn)到消費(fèi)者那里。這種思想對(duì)當(dāng)前的汽車企業(yè)是風(fēng)馬牛不相及的。我們的產(chǎn)品在自由競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)上，是由消費(fèi)者鐵面無(wú)私地識(shí)別選購(gòu)的。產(chǎn)品成本多少，消費(fèi)者是根本不考慮的，問(wèn)題是這個(gè)產(chǎn)品對(duì)消費(fèi)者是否有價(jià)值。假設(shè)由于成本過(guò)高而定價(jià)昂貴，消費(fèi)者就不會(huì)來(lái)問(wèn)津。用量產(chǎn)的辦法可以降低每臺(tái)機(jī)器的人事費(fèi)，從而也可以減輕耗損的負(fù)擔(dān)。這就無(wú)論如何也需要有大型的、高性能高速度的機(jī)器。這樣的生產(chǎn)制度就是有計(jì)劃的大量生產(chǎn)制度。就是采取一切工序都大量生產(chǎn)，然后匯總送到下一個(gè)工序的生產(chǎn)辦法。這種追求數(shù)量和速度的做法當(dāng)然浪費(fèi)也多。日本的企業(yè)直到昭和四十八年（一九七三年）秋季的石油沖擊以前，都追求這種美國(guó)生產(chǎn)方式，但沒(méi)有注意到因此產(chǎn)生錯(cuò)覺(jué)：似乎這就適合日本的情況。建立生產(chǎn)流水線要打破車床由車工開(kāi)，焊接由焊工干這種固定工人的機(jī)械工廠的保守性，并不容易。盡管在美國(guó)不可能，但在日本，只要想干，卻是能辦到的。實(shí)際上，豐田生產(chǎn)方式的開(kāi)端就是從我自己向這個(gè)古老體制挑戰(zhàn)開(kāi)始的。昭和二十五年（一九五零年）六月，發(fā)生了朝鮮戰(zhàn)爭(zhēng)。日本的產(chǎn)業(yè)界趁美軍的軍需訂貨所引起的繁榮，恢復(fù)了生氣。汽車工業(yè)也確實(shí)是借這股東風(fēng)發(fā)展起來(lái)的。這一年對(duì)豐田汽車工業(yè)公司來(lái)說(shuō)是多事的一年。四月到六月，隨著裁減人員發(fā)生了工人斗爭(zhēng)，豐田喜一郎總經(jīng)理引咎辭職，以后便發(fā)生了朝鮮戰(zhàn)爭(zhēng)。盡管這樣，雖說(shuō)出現(xiàn)了軍需訂貨的繁榮，但還遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒(méi)有達(dá)到大量生產(chǎn)的地步?？傊?，產(chǎn)品種類很多。多品種少量生產(chǎn)的狀況沒(méi)有改變。我當(dāng)時(shí)是舉母工廠的機(jī)械廠廠長(zhǎng)，改變了機(jī)械設(shè)備的排列，把原來(lái)加工出一大批零件后再送往下一道工序的作法改為按照加工工序搭配著安排不同的機(jī)器，一個(gè)一個(gè)的加工改造，也就是創(chuàng)造了流水作業(yè)線，開(kāi)始了微小的試驗(yàn)。昭和二十二年（一九四七年）把機(jī)器排成“二字型”或者“L字型”，試行一個(gè)操作者管理兩臺(tái)機(jī)器，昭和二十四年（一九四九年）到二十五年（一九五零年）改為“ユ字型”、“口字型”，向管不同工序的三臺(tái)機(jī)器、四臺(tái)機(jī)器進(jìn)軍。改變機(jī)器的排列，一前一個(gè)工人只管一臺(tái)機(jī)器，現(xiàn)在要管不同工序的幾臺(tái)機(jī)器，而且要求管車床、銑床、鉆床等多種工序的工作，所以，抵制自然也是強(qiáng)烈的。而在實(shí)際干起來(lái)的時(shí)候，又了解到了各種問(wèn)題。譬如機(jī)器在加工完畢仍不停車；因?yàn)檎{(diào)整的要素多，不熟練，操作就有困難等等。逐漸地了解到了各種問(wèn)題，使我懂得了下一步的前進(jìn)方向。我當(dāng)時(shí)也很年輕，干勁很大。但是，心情上卻覺(jué)得在短期內(nèi)強(qiáng)加給別人一種急劇的改變并不是好辦法。還是不要急躁，穩(wěn)步前進(jìn)?！懊透梢魂嚒钡纳a(chǎn)方式可真受不了激烈的工人斗爭(zhēng)結(jié)束，特殊軍需景氣到來(lái)了。當(dāng)時(shí)的生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)充滿了緊張氣氛，而且逐漸活躍起來(lái)了。但是，原材料也好，部件也好，當(dāng)時(shí)是一切都不夠的時(shí)代。在我方想要的時(shí)候，連想要的數(shù)量都拿不到。當(dāng)然，供應(yīng)部件的合作企業(yè)也是設(shè)備和人力都不夠。結(jié)果怎樣呢？制造汽車底盤(pán)的豐田汽車工業(yè)公司，很多部件不能在必要的時(shí)刻，以必要的數(shù)量運(yùn)到