【正文】 變化（月份適應）。一般情況下，對于在一天向銷售部門交一次產品，一天進行一次所需要的零部件的公司，實行“團子生產”。節(jié)拍時間＝一段時間內某種車型的生產量／這段時間（二）、車種投入順序計劃如果用節(jié)拍時間來制造所有品種的話，每種產品都要用全部車種的平均節(jié)拍時間來制造，而每種產品的節(jié)拍時間在編排各種產品的順序是要考慮。意味著要按照每一種品種的每一輛車一起在市場上銷售的速度來進行生產。一、 按品種的數(shù)量均衡（一）、消除每天不同產品的流動的波動“品種的數(shù)量均衡”，就是各種產品在流轉過程中，在生產期間（每天），不要產生波動。⒎制造改善用的工具。⒌練習換模作業(yè)。⒊獲得有償休假。⒈把作業(yè)員調配到其他需要的生產線上。面對需求減少，采用： 解雇臨時工。（二）、需求變化與生產能力計劃面對需求增加，可以采用２種方法來進行人員調整： 增加臨時工。⑵、所有的工序必須按照“循環(huán)時間”進行生產。這樣的話，會產生大量的庫存浪費。⒉庫存浪費。因為如果一個廠家的生產量出現(xiàn)太大波動的時候，這個工廠的人員、設備、庫存以及其他必要的生產要素必定要按照滿足生產量高峰期來準備。但是，如果基本生產計劃時間跨度太短時，實施“總量均衡”就變得困難了。每天的生產量＝月生產量／勞動天數(shù)在實施“總量均衡”時，要盡量制定出短期的以市場預測的需求量為依據的基本生產計劃。通過用這個月的勞動天數(shù)簡單的去除月生產量，求出每天生產總量，就可以計算出每天定量生產平均數(shù)量。一、 總量均衡（一）、為了在生產中防止浪費是必要的總量均衡就是將連續(xù)兩個時間段相互間的總產量的波動控制到最小程度。一、 迅速應對需求的變化――均衡生產均衡生產：只按能銷售的數(shù)量生產能銷售的產品的手段　均衡生產必須把產品的流量的波動盡可能的控制在最小程度。 經過處理并分類的外協(xié)訂貨看板，為了發(fā)送到供貨廠家，要交給卡車司機。 把這枚看板送到看板分揀室。 搬運工把裝滿這種材料的箱子運到生產線上。 材料存放場的紅色大等同時點亮。一、 利用看板的后補充方式　略一、 根據順序計劃進行的順序拉動方式略一、 存放長的大小和零部件的種類、尺寸略一、 順序計劃表在供貨廠家的使用方法略六、訂貨廠家內部外協(xié)廠家看板處理的方法必須經歷的七個階段 生產線上的作業(yè)人員，如果發(fā)現(xiàn)材料箱空了，就按生產線旁邊的按鈕。作為豐田公司，可以根據它按著與混合車輛裝配線上車輛投入順序計劃相一致的順序領取零部件。 順序計劃表（也叫部件訂貨表）。隨著零部件在裝配線上被使用，這些箱子就變成了空的了。這種方式即為后補充方式。具體制定了向顧客公司（豐田公司）供應的零部件的實際數(shù)量。 對供貨廠家發(fā)出的看板枚數(shù)。供貨廠家根據這個計劃確定以下數(shù)據： 各工序的循環(huán)時間 重新調整作業(yè)人員的配置，使其成為和各工序的循環(huán)時間相適應的標準作業(yè)方法。一、 事先制訂好的月度生產計劃。 外協(xié)廠家看板在訂貨廠家內部的巡回方法。 根據順序計劃表進行的順序拉動計劃。第三章　對企業(yè)集團的適應――外協(xié)訂貨看板和順序計劃表本章討論重點： 提供給供貨廠家每月和每日信息。 實現(xiàn)最終產品庫存最小化。 掌握生產線的總體生產能力，明確“瓶頸工序”。在豐田公司，為了實現(xiàn)生產量相關的生產線的同步生產，通常采用充滿作業(yè)方式進行間歇運轉。在懸掛架上指定“運送什么零件，運送多少，什么時間運送”的標簽，按平均劃分的間隔預先貼好。（六）、作為看板使用的臺車或者貨車對于比較大的零部件，將貨車或者臺車看成一個看板，非常重要。然后，將該看板帶到看板接受箱，領取與帶來的看板枚數(shù)相當?shù)牧悴考洹＃ㄎ澹?、共用看板兩個工序之間的距離非常近，在一名監(jiān)督人員監(jiān)督兩個工序的情況下，領取看板也作為生產指示看板使用。叫“連續(xù)看板”。（四）、連續(xù)看板如果兩個或者連個以上的工序緊密相連，事實上就可以看成一個工序的話，在這些相鄰的工序之間就就沒有必要交換看板了。這種看板仍然采用領取看板或者生產指示看板的形式，使用后必須馬上收回。但紅色看板收集箱只有在發(fā)生特急情況下才使用。使用后馬上收回。領取看板以及生產指示看板，雖然都是為了這種問題而存在。這一生產計劃在計算機上顯示，計算機按順序確定了應該生產的產品種類。各個工序，自在堆放場內的生產指示看板從零件盒上被摘下開始，就知道該生產什么。（七）、應對突然的需求變化和緊急事態(tài)的適應性規(guī)則５“看板必須適應小幅度需求變化（通過看板對生產進行微調整）”在一般企業(yè)里，應對突然增加的需求變化修改生產計劃，至將計劃在通知到各個工序，需要７－１０天的時間。根據作業(yè)現(xiàn)場的不同，為了適應需求的增加，有時也要增加安全持有量，也就是增加看板的總枚數(shù)。這時，在該生產線上多作業(yè)人員重新進行調配、縮短標準作業(yè)組合的循環(huán)時間是必要的。各種看板的總枚數(shù)，不能有太大的變更。變更看板枚數(shù)的最終權限，交給各工序的監(jiān)督人員。作業(yè)標準化是看板方式的前提之一。這種不良作也容易引發(fā)不合格品的生產。這里說的＂不合格＂，也包括不良作業(yè)。（五）、標準化作業(yè)杜絕不合格　規(guī)則３“不合格品絕對不允許送到后工序”如果在后工序發(fā)現(xiàn)了不合格品的話，因為后工序以一點兒庫存也沒有，所以只好將后工序本身停下來，將這些不合格品送回前工序。因為后工序為了實現(xiàn)均衡生產，要求一個一個地或者以小批量供應零部件，作為前工序按照后工序頻繁的要求，必須頻繁地變更作業(yè)。規(guī)則２的附加規(guī)則是：⑴、生產不能超過看板枚數(shù)規(guī)定的數(shù)量。通過嚴格遵守這　兩個規(guī)則，所有的生產工序之間就保持了同步生產。巡回混載方式”由供貨商來使用。因為豐田公司的搬運工也是在前工序和后工序之間反復巡回,所以也被叫做“豉蟲”。（三）、“豉(chi∨)蟲”和“定時為此，豐田公司每月都將事先決定的下月的月度計劃生產量通知各工序以及各供貨廠家，以便各工序和供貨廠家能夠事先籌劃循環(huán)時間、必要的作業(yè)人員計劃、必要的材料數(shù)量以及需要進行改善的地方等等。對實施規(guī)則1時重要的。（二）、看板也可能變成兇器 看板方式必須在滿足以下三個條件時才能有效實施“ 生產的均衡化； 合理的工序布置； 設計標準作業(yè)如果以上三個必要條件達不大的話，看板就完全成了兇器。因為規(guī)則1必須對現(xiàn)有的生產方式進行徹底的變革，這個決定恐怕會遇到非同一般的抵制。2． 只使用一枚信號看板的做法。四、生產指示看板的兩種使用方法只注意訂貨的時間即可1． 發(fā)行數(shù)枚生產指示看板：看板枚數(shù)和盛裝零件的零件盒數(shù)目相同。結果，各工序在必需的時候僅按必需的數(shù)量、領取必需的物品，全部工序自然就實現(xiàn)了準時生產。⑻ 如果在這個工序零部件加工完成以后，將這些零部件和生產指示看板一起放到存放場，以便后工序的搬運工隨時領取。⑹ 按放入該看板收集箱的生產指示看板的順序生產零部件。⑷ 在后工序，作業(yè)一開始，就必須把領取看板放入領取看板箱。搬運工還要把空托盤放到前工序的人指定的場所。這個時候，正是摘下來的領取看板在領取看板收集箱中積存到事先規(guī)定好的枚數(shù)的時候，或者規(guī)定好時間定期去領取。當零件領取到掛三角看板的位置時，表示必須開始生產了。相當于領去看板。相當于生產指示看板。（三）、“信號看板有兩種類型”為了給批量生產的工序下達生產指令，使用“信號看板”。進貨循環(huán)162表示的是這種零部件一天送6次，本批零件必須在該看板送到供貨廠家之后的第二次送貨后送到。送到36號接收站的車后門電纜，被運送到零件堆放場3S（83213）。這個看板表示的是從供貨廠家向豐田的堤工廠送貨時使用的看板。 從賣方廠（零部件或者原材料的供貨廠家，也叫外協(xié)廠，外包廠）進行領取的時候使用“外協(xié)訂貨看板”。生產好的曲軸放到零部件堆放場的F2618處。 生產指示看板指前工序必須生產的產品的種類和數(shù)量。這種零件盒的型號是B型。后工序是機械加工。 領取看板是后工序向前工序領取的零部件的種類、數(shù)量。二、不需要倉庫的看板方式（一）、“領取看板”和“生產指示看板” 看板是實現(xiàn)準時生產的工具，具體地說，通常是一張裝在長方形塑料袋里的卡片。在一輛一輛生產汽車的過程中，如果有必要變更生產計劃時，只需要將變更傳達到最終裝配線上就可以了。這樣一來，各個零部件制造順序以從它的前工序領取所必需的零件或者材料，按順序向前溯流運行。因為只向最終裝配線正確地通知所需要的零部件的領取時間和數(shù)量，最終裝配線就到前工序去，將裝配汽車所需要的零部件，在必需的時候，領取所必需的數(shù)量。一、通常的生產方式與豐田生產方式的不同點（一）、通常的生產方式的根本欠缺應對某個工序的故障和因需求變化而引起的形勢的變化比較困難。九、改善活動—豐田生產方式的基礎條件在QC小組提出改善方案第二部 子系統(tǒng)——豐田生產方式的柔性構造第二章 看板方式的技術與應用豐田生產方式不等于看板方式 看板方式是協(xié)調地管理全公司的生產，將必需的產品、在必需的時候、僅以必需的數(shù)量制造出來的一個信息系統(tǒng)。如果沒有這些必要的最低限度的在制品，預先配置在該生產線上的一系列設備就不能同時進行加工。由于每個作業(yè)人員都在循環(huán)時間內完成自己的全部作業(yè)，自然就在同一部門的所有作業(yè)人員之間實現(xiàn)了生產線的同步化。也就是，作業(yè)人員拿起材料，安裝到設備上，加工一完成再把它卸下來的順序。與此相反，有關每天生產量和循環(huán)時間的信息，在全廠基本計劃的實施中準備并事先作出指示。不光是看板給各工序傳遞信息。于是，各工序的負責人決定該工序為了在一個循環(huán)時間內生產一個單位產品需要幾名作業(yè)人員。一個月的生產天數(shù)循環(huán)時間=一天的生產時間247。首先，從需求方面決定一個月的必要生產量。所謂循環(huán)時間或者節(jié)拍，是各項生產線必須用幾分幾秒生產一件或者一個零部件的標準時間。一種是“標準作業(yè)組合票”（類似“人機圖”—人與設備的組合圖）；另外一種是“標準作業(yè)票”，為了使全體作業(yè)人員都能看到它，在工廠內公布。這一點上與通常的標準作業(yè)在意義上略有區(qū)別。 由于成了多能工，每個作業(yè)人員都可以齊心協(xié)力，能夠互相協(xié)作、互相幫助。 通過作業(yè)人員的“多工序操作”，可以減少所需要的作業(yè)人員人數(shù)，提高生產效率。這樣的做法，優(yōu)點如下： 因為是讓各種產品一個一個地流動，所以可以縮短特定產品的生產