提升核心競爭力的學(xué)習(xí)型企業(yè)文化研究畢業(yè)論文-文庫吧資料
2025-06-28 14:36本頁面
【正文】 理多是家長式的，很多決策都由企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)一個人說了算，缺乏民主機制，決策失誤嚴(yán)重。人是生產(chǎn)力中最活躍的因素。我從中小企業(yè)目前自身核心競爭力現(xiàn)狀分析、企業(yè)核心競爭力的定義、特征及就如何培育企業(yè)的競爭力提出了相應(yīng)的對策思考與建議。這也說明我們不能在企業(yè)核心能力與企業(yè)家精神之間劃等號，不可將組織能力混同為個人能力，其實，只有當(dāng)企業(yè)培植出不里依賴于某個人，包括企業(yè)家的一整套知識、技能、經(jīng)驗與機制時，它才真正擁有了持久支撐事業(yè)發(fā)展的核心競爭力?，F(xiàn)代企業(yè)制度的確立可確保管理權(quán)的平穩(wěn)過渡與傳賢（始終由最合適的人在其最合適履行職責(zé)的時間段來承擔(dān)）。如楮時建、于志安、劉曉慶等的“出事”，均在不同程度上使其所在企業(yè)的核心能力受到影響，有的甚至就此走向破產(chǎn)。 完善制度保證權(quán)利傳承 導(dǎo)致核心競爭力喪失的第六個常見原因是企業(yè)核心能力過分依賴個人，隨著領(lǐng)導(dǎo)人的更迭或能力衰退而不再。 所謂適度擴(kuò)張，就是企業(yè)的擴(kuò)張速度與規(guī)模要與自身的承受能力、消化能力相適應(yīng)，要循序漸進(jìn)、滾動發(fā)展。結(jié)果母廠的業(yè)務(wù)骨干都被分派到各地廠去做領(lǐng)導(dǎo)，馬自己也自顧不暇疲于奔命，最后只落得個“玉石俱焚”的結(jié)局。但并購和擴(kuò)張需將自己的核心能力（血液、骨髓）輸往對方，所以你兼并得越多，你就輸出得越多，你輸出的東西就越“消淡”（稀釋了），你的擴(kuò)張效果就越差；一旦超出自己的承受能力，你自己就會虛脫、被拖跨。 適度擴(kuò)張避免核心能力過度稀釋 導(dǎo)致核心競爭力喪失的第五個常見原因是企業(yè)過快過度低成本擴(kuò)張，結(jié)果核心能力被稀釋。據(jù)說全球數(shù)千家可口可樂罐裝廠所使用的核心配方只有兩人掌握，而且他兩不能同乘一架飛機，以免遇到空難使配方失傳。 防止關(guān)鍵要素流失的方法是對其實行分類分級管控。比如核心團(tuán)隊成員或技術(shù)、業(yè)務(wù)骨干被挖走，以及由此引起的核心技術(shù)流失、核心經(jīng)營管理方法流失、核心價值觀流失等。正確的做法是將守成與創(chuàng)新結(jié)合起來，在堅持原有優(yōu)勢和核心專長的基礎(chǔ)上創(chuàng)新，在不斷創(chuàng)新的過程中強化自己的核心專長和優(yōu)勢，提升自己的核心競爭力。 守成即在事業(yè)上保持過去的成功做法、經(jīng)驗和“套路”，堅持自己的既有優(yōu)勢和成就。扼殺創(chuàng)新與活力，使之喪失市場應(yīng)變能力和環(huán)境適應(yīng)能力。核心剛度就是把企業(yè)的既有優(yōu)勢或一時的成功經(jīng)驗固化、神話、教條化，今天對昨天只能照抄招般，不得越雷池一步。比如越南摩托車市場需求大，這對嘉陵、力帆是商機，對塞格、萬達(dá)未必是；那里的彩電剛剛開始普及，需要大量小屏幕彩電，這對TCL是商機，對招商局未見得是。商機并不一定都屬于自己。 投資的擴(kuò)張不僅不能“尋熱”，恰恰相反，愈是面對熱點地區(qū)，熱門產(chǎn)業(yè)，愈要冷靜審慎。 運用核心優(yōu)勢，正確把握商機 導(dǎo)致核心競爭力喪失的第二個常見原因是相信什么賺錢做什么，四處尋求商機，盲目追逐熱門產(chǎn)業(yè)、熱點地區(qū)，如房地產(chǎn)熱、娛樂城熱、邊貿(mào)熱、海南熱、淡水熱……套死了多少企業(yè)，套牢了多少資金。當(dāng)然，審慎對待多元化并不等于一概排斥多元化。全球500強大多是走專業(yè)化道路發(fā)展起來，以一業(yè)為主并在一業(yè)稱雄的行業(yè)領(lǐng)袖、行業(yè)巨人。如巨人集團(tuán)從IT業(yè)起家，曾立志做中國的IBM；后轉(zhuǎn)做營養(yǎng)食品“腦黃金”，再轉(zhuǎn)做房地產(chǎn)，拆巨資建70多層的巨人大廈而一下被拖跨。 堅守主業(yè)審慎對待多元化 導(dǎo)致核心競爭力喪失的第一個常見原因是盲目、過度多元化。其由盛而衰只是由于核心競爭力的喪失或“得而復(fù)失”。五、如何保持企業(yè)核心競爭力為何有的企業(yè)曇花一現(xiàn)，有的中途隕落，有的歷經(jīng)坎坷仍生生不息？原因正在于核心競爭力極其維持。通過人力資源的競爭，好利來2004年在全國擁有了600家分店。 當(dāng)年好利來公司在大規(guī)模的擴(kuò)展過程中，曾經(jīng)出現(xiàn)過管理混亂的現(xiàn)象。用這種方法該公司在兩年之后就超越了它的競爭對手，這家公司就是惠普。 標(biāo)桿競爭 所謂標(biāo)桿競爭就是找到自己有哪些地方不如競爭對手，在超越競爭對手的時候設(shè)立標(biāo)桿，每次跳過一個標(biāo)桿，再設(shè)新的標(biāo)桿，這樣督促自己不斷進(jìn)步。有一個老太太購買了海爾空調(diào)，送貨的人利用送貨的時機把空調(diào)給偷走了，本來空調(diào)已售出，按照中國的慣例，貨物出門，概不負(fù)責(zé)，海爾不需承擔(dān)責(zé)任，但是海爾主動賠償老太太一部空調(diào)，專門派人送去，并由此引發(fā)了“無搬運運動”，即客戶購買海爾的產(chǎn)品，海爾主動送貨。 差異化競爭 差異化競爭與無差異競爭相反，是指企業(yè)不依靠價格戰(zhàn)，而是另辟途徑，出奇招取勝。 無差異競爭 所謂的無差異競爭是指企業(yè)在其他方面都不重視，只強調(diào)一項，那就是價格，也就是打價格戰(zhàn)。如20世紀(jì)50年代，王安電腦公司曾經(jīng)紅火一時，最后卻倒閉了，其中一個主要原因就是當(dāng)年的王安對市場的評估出現(xiàn)了戰(zhàn)略性的錯誤，當(dāng)時王安認(rèn)為在未來的三五年內(nèi)國際電腦市場會以小型機和中型機為基礎(chǔ)，而不是家庭PC機，然而事實恰恰相反，家庭電腦成為了電腦市場的主流。 競爭對手分析 對競爭對手的分析能夠讓企業(yè)知道自己的優(yōu)勢和劣勢，企業(yè)平時要留意收集競爭對手的信息和市場信息，及時掌握對手的動態(tài)。 構(gòu)建一個企業(yè)的核心競爭力可以從八個方面考慮： 企業(yè)的規(guī)范化管理 企業(yè)的規(guī)范化管理也是基礎(chǔ)競爭力的管理，我們在前面講過，很多企業(yè)都有“兩低一高”的現(xiàn)象，基礎(chǔ)管理差、管理的混亂使得企業(yè)的成本居高不下。在確定企業(yè)的核心業(yè)務(wù)之前，請先問自己幾個問題： ?。?）企業(yè)是如何成長的？ ?。?）有沒有核心業(yè)務(wù)？ （3）過去的核心業(yè)績是什么？ （4）今天的核心業(yè)務(wù)是什么？ （5）明天的核心業(yè)務(wù)是什么？ 中國的許多企業(yè)都陷入了這樣一個誤區(qū)，就是看到什么產(chǎn)品獲利高就從事這種產(chǎn)品的生
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