【正文】 神，并推出了中國第一部企業(yè)自律宣言。 榮事達集團公司由于認真吸取了“和氣生財”、“互惠互利”的徽商文化精髓，并把它貫徹到對內對外關系之中，從而使企業(yè)得到了長足的，洗衣機市場占有率、銷售額和銷售量均居全國第一。因此，我們在建設優(yōu)秀企業(yè)文化實踐中，必須堅持內外結合的原則，既要聘請專家策劃指導，更要發(fā)揮全體員工的聰明才智，只有這樣，才能少走彎路，事半功倍。事物發(fā)展是內因和外因綜合作用的結果。認清了企業(yè)文化的深刻內涵，而不僅僅只是把它簡單地等同于思想工作，等同于文體活動，等同于標語口號，等同于規(guī)章制度，等同于企業(yè)標志，就能夠真正走出誤區(qū)，為建設優(yōu)秀的企業(yè)文化打下堅實的基礎。 仔細分析以上三種觀點，無論是“總和說”，也無論是“同心圓說”，還是“精神現(xiàn)象說”，盡管在文字表述上各有不同，在層次劃分上各抒己見，但有一點是共同的，那就是企業(yè)文化的內涵主要是企業(yè)的價值觀，由此我們可以清楚地看到，所謂企業(yè)文化主要是指企業(yè)成員所共有的行為方式、共同信仰和價值觀。認為企業(yè)文化是指一個企業(yè)以物質為載體的各種精神現(xiàn)象。認為企業(yè)文化包含三個同心圓，外層圓是物質文化，中層圓是制度文化，內層圓是精神文化。認為企業(yè)文化是企業(yè)中的物質和精神文化的總和，是企業(yè)管理中硬件和軟件的結合。 企業(yè)文化理論一經(jīng)產(chǎn)生，便立即成為世界許多國家企業(yè)界和學術界關注的熱點和研究的重點，被譽為是管理思想發(fā)展史上的一場深刻的革命，具有劃時代的意義。因此，我們必須以唯物辯證法為指導，走出誤區(qū)，正確認識企業(yè)文化的深刻內涵，只有這樣，才能有利于建設優(yōu)秀的企業(yè)文化。 唯物辯證法告訴我們，現(xiàn)象是事物的外部聯(lián)系和表現(xiàn)特征，而本質才是事物的根本性質和事物基本要素的內在聯(lián)系，本質是現(xiàn)象的根據(jù)，它決定現(xiàn)象，并且總要通過現(xiàn)象來表現(xiàn)，而現(xiàn)象總是這樣那樣表現(xiàn)著本質，一切事物都是現(xiàn)象和本質的辯證統(tǒng)一，透過現(xiàn)象看本質，是揭示事物的基本途徑。　諸如此類的認識偏差還有許多，如企業(yè)文化就是企業(yè)管理等等，在此就不一一詳細列舉。，正確認識企業(yè)文化的深刻內涵作 為一種先進的管理理論和管理方法，企業(yè)文化于八十年代中期傳入我國，但由于種種原因，對其研究和宣傳一直是時冷時熱，盡管黨的十四大發(fā)出了要搞好企業(yè)文化建設的號召，并把我國企業(yè)文化建設推向了一個新的階段，但現(xiàn)狀仍不盡如人意，許多企業(yè)至今對企業(yè)文化理論仍然是迷惑不解或一知半解，存在著嚴重的認識上的誤區(qū)，這些企業(yè)的管理者和員工們認為――。由此可見，企業(yè)文化具有何等重要的作用！因此，我們要高度重視企業(yè)文化建設，尤其要建設優(yōu)秀的企業(yè)文化，只有這樣，才能不斷增強企業(yè)競爭實力，從而在全球化的浪潮中，特別是在我國已經(jīng)加入WTO，大多數(shù)企業(yè)都將“與狼共舞”的嚴峻形勢下永遠立于不敗之地。 美國蘭德公司、麥肯錫公司和國際管理咨詢公司的專家通過對全球增長最快的30家公司的跟蹤考察后，聯(lián)合撰寫了一份報告，他們寫道，正如《財富》雜志評論員文章指出的那樣，世界500強勝出其他公司的根本原因，就在于這些公司善于給他們的企業(yè)文化注入活力，憑著企業(yè)文化力，這些一流公司保持了百年不衰。當良好的企業(yè)文化達到足以標新立異、并能真正的深入貫徹時，就會融入到企業(yè)核心競爭力中。而核心競爭力的思想就是調動一切能為企業(yè)所利用的資源。對企業(yè)的管理應從精神方面入手，即從價值追求、道德情操、事業(yè)心、積極性等人格素質入手，通過人格素質作用于知識水平、業(yè)務能力等人力素質，使組織的個體單元完成企業(yè)的戰(zhàn)略目標。在對職員的績效管理上實行賞罰分明的評價體系，以按能力區(qū)分人才、憑業(yè)績匯報人才的原則。 萬名職員中，博士級人才1500名，碩士級400名，甚至比漢城大學的人才還多。一流主義還體現(xiàn)在CEO的學習上，為學習一流公司的先進經(jīng)驗，三星作了一系列的努力，其中一項就是一到兩次交流會，邀請索尼、東芝等一些大型公司CEO出席，與三星決策層進行經(jīng)驗交流。緊密團結的三星CEO也是該企業(yè)的一大特色。此外，三星在企業(yè)的發(fā)展思想和人才的選拔上都體現(xiàn)出嚴謹和謙虛的人本精神。李建熙會長舉了這樣一個比方:“假如我們打高爾夫球，能達到180碼的人如果接受訓練的話，很容易達到200碼，再訓練一下就能打到220碼，但是如果你想達到250碼以上，恐怕就要從球棍的握法以及站姿等所有基礎知識學起.”，才能縮小與世界超一流公司之間的差距。三星 電 子 在會長李建熙的領導下，不僅充分展示了會長李建熙的卓越的經(jīng)營領導才能，也反映三星在內部管理中必然存在過人之處。由此可見，沒有健全的企業(yè)文化作為保障，企業(yè)的核心競爭力也不能為企業(yè)帶來良好的績效。使進攻性、主動性變成了不道德的投機取巧性。安然雖然采取了公開競聘和嚴格的考核辦法，但安然管理層對競聘過程中出現(xiàn)的派系之爭反應冷淡，嚴重忽視了員工的團隊建設和良好的企業(yè)文化氛圍；另外，在堅持業(yè)績考核過程中片面追求“結果衡量一切”，缺乏嚴格管理的制衡機制。更嚴重的是，許多董事會成員不顧職業(yè)道德，長期以來熟視無睹甚至有意隱瞞公司運營中出現(xiàn)的問題，一方面鼓吹股價還將繼續(xù)上升，一方面卻在秘密拋售公司股票?！笔聦嵅⒎侨绱?。然而，安然公司的企業(yè)文化并沒有很好的促進其核心竟爭力的提升。創(chuàng)新也是企業(yè)核心競爭力的重要內涵。當安然在美國天然氣制造商中僅僅排名第13位的時候，它實施了一個戰(zhàn)略創(chuàng)舉— 建立了美國最大的天然氣輸送系統(tǒng)，輸送量達到美國國內消費總量的五分之一。下面用安然公司和三星電子的實證案例來進一步闡述企業(yè)文化和企業(yè)競爭力的關系。隨著企業(yè)不斷發(fā)展壯大，企業(yè)組織規(guī)模也在不斷擴大，企業(yè)市場地位也逐步得到穩(wěn)固，組織中的官僚主義傾向開始滋生蔓延，組織的效率、創(chuàng)新精神、團隊意識開始被惰性、自滿傾向等所淹沒，而最為嚴重的是企業(yè)領導者心態(tài)的變化，過去成功的經(jīng)歷、個人對社會和企業(yè)的理解的滿足、自我成就感等一旦滋生、膨脹，它對企業(yè)的影響將是毀滅性的。這時，企業(yè)文化以其獨特性、路徑依賴和不可模仿性，成為企業(yè)核心競爭力的一部分，構建起企業(yè)的持續(xù)競爭優(yōu)勢。在企業(yè)建立之初，企業(yè)文化就在企業(yè)領導者的大力倡導下，以領導者對企業(yè)的態(tài)度和創(chuàng)新精神為主的框架下，在企業(yè)的發(fā)展過程中，結合企業(yè)目標，有意識的或潛意識的引導、激勵組織和個體，其中的一部分被固化到企業(yè)文件中，以制度的形式規(guī)范和約束個體、組織行動的一致性，促進企業(yè)組織、團隊和個體的知識和技能的積累以及對它們創(chuàng)造性的運用，從而促進核心竟爭力的培育和提升。也就是說，企業(yè)文化中的各個作用因素在企業(yè)的某個特定時段，特定的環(huán)境下，能夠正常發(fā)揮企業(yè)文化的激勵約和規(guī)范協(xié)調等作用，能夠有益于核心竟爭力的提升和培育，促進企業(yè)業(yè)績的增長。根據(jù)約翰科特又進一步分析了病態(tài)企業(yè)文化產(chǎn)生的原因。在成功企業(yè)的企業(yè)文化中一個重要方面就是對企業(yè)外部環(huán)境和企業(yè)自身條件的協(xié)諧。企業(yè)別強調規(guī)范化管理而打擊了員工的積極性，也挫傷了職工發(fā)展企業(yè)生產(chǎn)的熱情。靈活適應型企業(yè)文化認為，只有那些能夠使企業(yè)適應市場經(jīng)營環(huán)境變化，并在這一適應過程中領先于其他企業(yè)的企業(yè)文化才會在較長時間與企業(yè)經(jīng)營業(yè)績相互聯(lián)系。……只有一種企業(yè)文化“適應”于該企業(yè)環(huán)境(這時企業(yè)環(huán)境可以指這一行業(yè)的客觀狀況，可以指企業(yè)經(jīng)營策略所認定的特殊行業(yè)部門，也可以指企業(yè)經(jīng)營策略自身)，這種文化才是好的、有效的文化。即使新的責任總經(jīng)理到人，強力型企業(yè)文化也不會改變一一它已扎根于公司之中。不僅老板會糾正他，他的下級同事也會糾正他。強力型企業(yè)文化是指每一個精力都具有一系列基本一致的共同價值觀念和經(jīng)營方法。約翰科特在《企業(yè)文化與經(jīng)營業(yè)績》中，通過對成功企業(yè)文化和病態(tài)企業(yè)文化的分析來說明企業(yè)文化對經(jīng)營業(yè)績的影響，而企業(yè)經(jīng)營業(yè)績直接與企業(yè)的競爭優(yōu)勢相關，而競爭優(yōu)勢又與核心競爭力直接相關，因此，也可以通過約翰 企業(yè)文化與核心競爭力的辨證分析這時，“廠興我榮，廠衰我恥”成為職工發(fā)自內心的真摯感情，“愛廠如家”就會變成他們的實際行動。 企業(yè)文化以人為本，尊重人的感情，從而在企業(yè)中造成了一種團結友愛、相互信任的和睦氣氛，強化了團體意識，使企業(yè)職工之間形成強大的凝聚力和向心力。如果人們違背了道德規(guī)范的要求，就會受到輿論的遣責，心理上會感到內疚。企業(yè)制度是企業(yè)內部的法規(guī)，企業(yè)的領導者和企業(yè)職工必須遵守和執(zhí)行，從而形成約束力。企業(yè)文化的約束功能企業(yè)文化的約束功能主要是通過完善管理制度和道德規(guī)范來實現(xiàn)。完美的企業(yè)文化會從實際出發(fā)，以科學的態(tài)度去制立企業(yè)的發(fā)展目標，這種目標一定具有可行性和科學性。事實上，一個公司缺乏明確的價值準則或價值觀念不正確，我們則懷疑它是否有可能獲得經(jīng)營上的成功。彼得斯和小羅伯特企業(yè)共同的價值觀念規(guī)定了企業(yè)的價值取向，使員工對事物的評判形成共識，有著共同的價值目標，企業(yè)的領導和員工為著他們所認定的價值目標去行動。企業(yè)文化的導向功能主要體現(xiàn)在以下二個方面。企業(yè)文化的創(chuàng)新，是一個企業(yè)的靈魂所在，所以要考慮長遠、考慮員工的福利政策、社會責任、團隊建設、發(fā)展戰(zhàn)略。美國、日本的管理可以說是發(fā)達國家的管理水平，對于發(fā)展中的中國要走屬于自己的企業(yè)管理之路，針對中國的企業(yè)的文化，還是結合企業(yè)的理念、老板的理念或者是老板的責任感來建立企業(yè)的文化。日本企業(yè)工會的作用主要表現(xiàn)在：與資方商議職工福利、工資待遇、生產(chǎn)條件等問題，維護工會會員的利益。在歐美，企業(yè)工會多是在行業(yè)范圍內組織，不同企業(yè)的工人右以與工會串通聯(lián)系、協(xié)調行動，工會的力量比日本企業(yè)工會大，可以起到抑制資歷方濫用權力，而日本企業(yè)工會多封諸在一個企業(yè)里，力量有限，但他們容易與資歷方達成各種協(xié)議。一是以企業(yè)單位成立的工會，工人一進工廠就自動加入工會成為會員。 四，推行企業(yè)工會制度。 三，年功序列工資制。企業(yè)可以有計劃、有步驟地對企業(yè)員工進行培訓，而不必象西方公司那樣時時擔心員工成為“熟”之一后將跳槽而去。終身雇傭制其作用在于：可以解除員工失業(yè)的后顧之優(yōu)，促使他們對工作采取從長計議和一往無前的態(tài)度，有利提高生產(chǎn)率。終身雇傭制在第二次世界大戰(zhàn)后在日本進行全面推廣，目前已作為一種制度沿用下來，盡管這種制度不是由國家法律規(guī)定的，終身雇傭制貫穿日本員工生活與工作綱領。在日本人看來，一個團體或企業(yè)界如果失敗，多半由于缺乏“和”的精神真正實行了“和”的團體，勢必帶來和諧和成功?！昂汀笔潜贿\用到日本企業(yè)管理范疇中的哲學概念和行動指南，其內涵是指愛人、仁慈、和諧、互助、團結、合作、忍讓，它是日本企業(yè)成為高效能團隊的精神主導和聯(lián)系紐帶。同種語言與文字，使其思考帶有較強的共同性；強調集團主義與業(yè)績主義相結合的獻身價值和對紀律的高度重視又為組織目標的實現(xiàn)提供了保證。再次，樹產(chǎn)質量精益求精的精神。 首先，成功的美國公司都尊重顧客，甚至不厭其煩地跟顧客建立了長久的聯(lián)系，克服那種“價格傲慢”和“技術傲慢”的思想。在強調管理體制開放的觀念中，可能最富革命性的分明舉是提倡內部企業(yè)競爭，以內部凈爭補充內部行政協(xié)調，提高企業(yè)效率。 二、管理體制的開放性。 美國企業(yè)在70、80年代后擯棄了“人并非生產(chǎn)力中關鍵因素”的陳舊觀念，認識到人企業(yè)發(fā)展的根本，所以在企業(yè)的組織管理中突出強調對人的關懷、尊重、信任，以及激發(fā)員工的責任感和使命感。 美國的文化精神追求個人主義、創(chuàng)新、勤奮工作和冒險，也崇尚物質追求與實用主義、道德關心和人道主義、民族主義和愛國主義。:美日企業(yè)文化企業(yè)文化是社會文化的一部分，它的產(chǎn)生、發(fā)展、演變，都與社會文化及其他文化諸如民族文化，社區(qū)文化有密切的聯(lián)系。不可替代指企業(yè)擁有其他競爭對手所不具有的戰(zhàn)略對等資源，資源和能力越不可替代，而且越不可見，競爭對手就越難以超越企業(yè)現(xiàn)有的競爭優(yōu)勢和地位。稀少和獨特意味著企業(yè)擁有的構成核心競爭力的資源和能力在競爭對手中是差異化的、稀缺的和非普遍存在的。 企業(yè)文化對核心競爭力的核心效應　　判斷一個企業(yè)的資源和能力能否構成核心競爭力，可以從有價值、稀少、難以模仿、不可替代和具有延展性五個標準來著手（如下表所示）。關于企業(yè)文化的許多文獻都認為，文化對企業(yè)而言具有重要的積極的經(jīng)濟價值，一定的企業(yè)文化能促使企業(yè)按照其員工、顧客、供應商和其他組織期望的方式進行經(jīng)營，而沒有這樣文化的企業(yè)則很難做到或者不能獲取相應的價值與經(jīng)濟地位。 第二章 企業(yè)文化：核心競爭力的另一種闡釋：核心