【正文】 中的管理者；紙箱廠的經(jīng)理；一家輪胎公司；菲律賓采礦公司。六、哪一類的行動最有意義？在“狀況評估”的第四個步驟中，我們要判斷應(yīng)該采取哪種行動，來解決具有高度優(yōu)先的有關(guān)事項？主要考慮兩個因素：；。許多事情需要我們花時間來處理，在這種情況下，想根據(jù)事情的相對嚴(yán)重性，急迫性和可能成長，來設(shè)定優(yōu)先次序，需要真正的訓(xùn)練。所花的時間畢竟是值得的。三、將有關(guān)事項分解成可以管理的部分，通過以下問題的詢問，可以將任何包括兩個以上部分的狀況分開：我們是否認(rèn)為一項行動就真的能解決此一有關(guān)事項？我們所談的是一件事還是數(shù)件事？對于與此事有關(guān)的理由，我們是否看法相同？我們有什么證據(jù)可以說這是一個有關(guān)事項？這個狀況實際上發(fā)生了什么事？還有沒有其他什么事？我們看到、聽到、聞到、感覺到什么？使我們必須采取行動？我們處理這一狀況的方法中，有什么需要改善的？這一狀況真正讓我們感到煩惱的是什么？這些問題聚集起來，便能深入狀況，使我們獲得確切的資料，使我們的重點，從意具轉(zhuǎn)移至可以證實的資料上面。在這個階段，我們還不能確定哪個理性過程比較適用。每一類的議題都逐一考慮，長期特性的狀況、處理不適當(dāng)?shù)臓顩r以及未被探討的狀況等。有時只做一項就夠了（如周一早上計劃一周作只需做第一項；根據(jù)目標(biāo)審查進(jìn)度，可能一個月做一次就夠了）。觀測未來是否有意料之外的事（包括組織內(nèi)部和外在環(huán)境）。許多管理者發(fā)現(xiàn)，將其分成四種活動會有所幫助；列出目前的偏離情況，威脅和機(jī)會。決定應(yīng)以哪一種次序處理分解過后的有關(guān)事項圖一：狀況評估的階段一、狀況評估技術(shù)本技術(shù)能提高管理者以下四種能力認(rèn)為有關(guān)事項；把有關(guān)事項分成能夠管理的部分設(shè)定優(yōu)先次序計劃有關(guān)事項的決議這四個階段并非密集連續(xù)的，如果我們掌握一個有關(guān)事項的所有資料，并且在找出這些事項之后，沒有任何新事項發(fā)生的話，那么照這一連續(xù)步驟去做，是合乎邏輯的，然后在現(xiàn)實生活中，新的資料不斷出現(xiàn)，因此需要不同次序和不同組合的評估狀況的技術(shù)。規(guī)劃解決方法“何人”及“何事”“何時”和“程度”等列出必須解決的額外有關(guān)事項計劃解決機(jī)會分解：偏離情況把個別的理性程序，做立即的現(xiàn)場運用沒什么不對，然而能否持續(xù)而有系統(tǒng)地適用，就要視管理者使用下面這種評估性管理技術(shù)的程度和頻率而定。（蘭德案例）采礦公司的決策自然資源部關(guān)于水質(zhì)污染的決策保險公司的決策紙業(yè)公司的決策不適用的通勤列車搭上包租船167。在決策過程中，我們從一項簡明扼要的聲明，導(dǎo)出施工標(biāo)準(zhǔn)，以便完全定義該項目的成就，這些要求標(biāo)準(zhǔn)使我們能夠就特別的議題，判斷我們的選擇方案，然后，再透過歸納以一種有系統(tǒng)的評估和注釋方法，來將這些判斷的范圍縮小，從而達(dá)到最后的結(jié)論。同樣的標(biāo)準(zhǔn)、所有人事決策的目標(biāo)，都是清楚而有記錄的。D. 把“決策分析”作為標(biāo)準(zhǔn)程序蘭德的客戶中，有許多都要求把“決策分析”技術(shù)，當(dāng)作組織內(nèi)部做選擇時的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序，組織所做的事情便是要最高層制定首例與規(guī)則。在這樣的背景之下，構(gòu)想本身便具有較高的品質(zhì)。他們在尚未清楚以前，便提出一系列選擇方案，結(jié)果是，這些方案會滿足會議中的一般目標(biāo)，但是并不能做為一套成功解決方案的邏輯步驟。“找出一個方法”這指令，常常為管理者所誤解。是否最佳決策有時由于志向太小，以至于所創(chuàng)造出來的典型比不上日常的做法，此所謂“層面”不夠。對于組織的最大好處，在于它能提供一套共同語言和方法，使大家做成相同決策。資料越是無形和無法量化，越是需要在做成決策的過程中考慮個別的輸入，也更需要一個有系統(tǒng)的方法來處理資料和不同的判斷，以便產(chǎn)生一個成功的結(jié)論。例行的決策：雇傭、購買設(shè)備或服務(wù)、發(fā)展人事政策及其它的每日決策。決定某一單獨的擬議行動路線，是否健全而值得付諸實施的決策?！短m德案例》——選擇最佳的人事資料系統(tǒng)以供公司使用（見復(fù)印件）P179190決策全過程分析167。而正是由于這種不確定性，決策分析才需要我們的判斷、評估、經(jīng)驗以及本能的直覺。五、決策分析構(gòu)面5：選擇的后果本步驟是找尋所有可行選擇方案可能會產(chǎn)生的不利后果。如果具有嚴(yán)重的風(fēng)險，也不算得是最好的選擇?！靶枰钡哪繕?biāo)則決定誰該贏球?！靶枰笔紫仁恰氨匾?，然后再選其中之最優(yōu)的?！澳繕?biāo)”乃是以達(dá)成目的為衡量標(biāo)準(zhǔn)，因此只有清楚的衡量標(biāo)準(zhǔn)，我們才能做出合理的決策。決策分析不是要找出一條行動路線，然后建立一套理論來支持這一路線。決策聲明要能指出某種行動，以及所需要的結(jié)果：挑選一位經(jīng)理或設(shè)計一套制度它也要指出決策做成的“層次”。決策聲明為我們提供以后要做的一切事物焦點，并為我們的選擇訂出范圍。決策分析的目的，便是要找出需完成的事項，導(dǎo)出完成這些事項所必須具備的特定標(biāo)準(zhǔn)，評估與這些標(biāo)準(zhǔn)有關(guān)的可行方案，并且確定各方案的風(fēng)險。l 良好決策的要素人們能否作出良好的決策，要視以下之要素而定：對于必須予以滿足的特殊要項所做的“定義”；對于所有的選擇方案所做的“評估”；對于這些選擇方案所可能產(chǎn)生后果的“了解”。我們決定哪一點的行動最能滿足這些要項。我們了解必須做某種選擇這一事實。奧尼爾蘭德理事會主席167。合格的決策分析，既需要有充足而廣泛的社會科學(xué)和自然科學(xué)兩方面的背景知識，又需要勝任多種分析技術(shù)及跨越規(guī)則界限的能力與信心。他運用“潛在問題分析”改變了歷史所走的路線，使它朝好的方向走。結(jié)論：管理團(tuán)隊不厭其煩所構(gòu)思出來的應(yīng)變行動，并沒有用到，然而這項分析決非浪費時間，這個過程使他們對處境有更充分和精確的認(rèn)識。其真正目的乃是要將未來的不確定性降低至可以管理的程度，并且避免某些事情的發(fā)生，免得事后感嘆“當(dāng)初為什么沒有想到”?！短m德案例》計劃落成典禮結(jié)論：不管你如何努力，你可能還是無法一網(wǎng)打盡。l 何時使用“潛在問題分析”：只有經(jīng)驗和靈感告訴你。l 一種不一樣的決策過程“問題分析”和“決策分析”：一步接一步，以有秩序且完整的方式，產(chǎn)生一個合科邏輯的結(jié)論。每一項都要成本，因為它需要我們分配資源，來預(yù)防可能發(fā)生的問題的未來，最劃算的方法當(dāng)然是以最小的成本獲得高度的回收。如果預(yù)防行動失敗或任何預(yù)防行動都無效時，如何緊急應(yīng)變。從這些弱點中，找出可能對我們的作業(yè)產(chǎn)生相當(dāng)大的不利影響，而值得我們現(xiàn)在就采取行動應(yīng)付的“特定潛在問題”?！皾摗觥蹦耸俏覀兘袢湛捎玫淖顬榫碌墓ぞ咧唬刮覀兡軌?qū)W到最后思考方式，用來管理關(guān)心，未來而且消息靈通的工作團(tuán)隊。因此，“潛在問題分析”乃是管理者或組織團(tuán)隊所做的活動中，報償最大的一種。對于那些無法完全預(yù)防的潛在問題，找出可以使其影響減至最低的應(yīng)變行動。這此進(jìn)構(gòu)成嚴(yán)重威脅，需要我們立刻采取行動的特別狀況。它是一種有系統(tǒng)的思考過程，使我們能發(fā)現(xiàn)和應(yīng)付那些可能發(fā)生，和如果發(fā)生將造成傷害的潛在問題。第七號 蘭德決策元素潛在問題分析“潛在問題分析”主要的乃是一種導(dǎo)向，一種態(tài)度，它的基礎(chǔ)是一項信念，亦即人可以走進(jìn)未來。3 蘭德式潛在問題分析主題：未來的事件及其影響“潛在問題分析”這一套程序，使我們能走進(jìn)未來，看看未來可能發(fā)生什么情況，然后再回到現(xiàn)在，在最近發(fā)生效果的時候，立刻采取行動。在團(tuán)隊情況下運用這些技術(shù)。方法步驟的濃縮使用。2 蘭德式問題分析技術(shù)的運用主題：培養(yǎng)解決問題的習(xí)慣本節(jié)介紹透過改進(jìn)因果思考的使用，而解決問題的方式。也就是交班開始后。不斷發(fā)現(xiàn)，各班皆然。問題確認(rèn)——我們試圖要解釋的是什么？地點——我們在何處觀察到？時間——什么時候發(fā)生？廣度——有多嚴(yán)重？范圍有多廣？通過這四個方面的描述，我們已完成整個（整）程序的一半，后半程序則是分析資料。二、人四方面來描述問題：問題確認(rèn)、發(fā)生地點、時間、問題廣度等。目前的問題是：“一號漏油”而不是“滿廠都是油”。采用系統(tǒng)方法，可以在幾個小時內(nèi)，一勞永逸地解決這些問題。——證實真正的原因。——在這四方面擷取關(guān)鍵資料，以便分析可能的原因。l 定義問題的標(biāo)準(zhǔn)在每一個問題中，都未達(dá)到預(yù)期的績效水準(zhǔn)，而造成此種績效難以令人接受的原因則不明。然而，這種方法亦有其限制，如果我們無法追蹤到解決問題所需的關(guān)鍵資料，這項問題便繼續(xù)向我們挑戰(zhàn)，沒有任何方法或途徑可以解決它，不管這些方法或途徑是多么的有系統(tǒng)或完備。如果他們能夠持之以恒地使用這種方法，大部分的問題就可以解決。它并不排斥經(jīng)驗或技術(shù)知識的價值，相反它幫助我們這些經(jīng)驗及技術(shù)做最佳的利用。借用蘭德客戶的經(jīng)驗，采取有系統(tǒng)的解決問題的方法，所付出的努力，比起其所將產(chǎn)生的成果來，可說是很小的。凱普納密西根大學(xué)社會學(xué)博士，蘭德公司高級顧問，華爾街首席經(jīng)濟(jì)分析師167。一個凡夫俗子一生中會面臨成千上萬大大小小的問題，但其間分析問題的技巧與方法都很少人掌握，無怪科華爾街上的分析大師們趾高氣揚，身價百倍。麥當(dāng)勞的成功主要歸功于企業(yè)最高階層自始自終都嚴(yán)格地執(zhí)行了“理性化管理程序”，并將此一程序運用到企業(yè)運作的每一個環(huán)節(jié)上以及那些為麥當(dāng)勞工作的每一個員工身上。如從炸薯條的油脂含量到洗手間的肥皂供應(yīng)。麥當(dāng)勞總分公司要對遍及在各地的連鎖店保持嚴(yán)格的控制，充分的了解出現(xiàn)的問題和存在的機(jī)會，擴(kuò)大它們的資產(chǎn)，促使其保持良好的形象與服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。蘭德案例：麥當(dāng)勞連鎖店它取得成功的原因很簡單，可幾乎沒人很好效仿。組織焦距法是最高管理當(dāng)局為了某些特殊的事項而引進(jìn)理性程序。就這種方式而言，“裝置”便構(gòu)成了上述七種條件所據(jù)以生存的基本結(jié)構(gòu)?！袄硇猿绦颉钡某晒κ┬校高^仔細(xì)的計劃和準(zhǔn)備，它所要完成的目標(biāo)必須要訂出來，并且為最高管理層主動接納。培訓(xùn)經(jīng)常是膚淺而成果是短暫的?！袄硇猿绦颉笔且惶鬃鍪碌墓ぞ?，它是讓人用人運用資料，使其具有生產(chǎn)力，以便能解釋問題，并做成功的決策?！敖M織”有持續(xù)的后續(xù)活動，以加強(qiáng)及磨練這些已經(jīng)獲得的能力，并將其應(yīng)用延伸到組織的新領(lǐng)域，借以再度申明最高管理階層對于應(yīng)用“理性程序”的決心。對于那些運用“理性程序”理念，處理組織有關(guān)事項及決策的人，以及那些督導(dǎo)及管理這些理念運用的人，要能給予獎勵及個人成就感?！袄硇猿绦颉崩砟畹膽?yīng)用，不是任其自然發(fā)展，而是透過某些技術(shù)來引導(dǎo)，這些技術(shù)能以起初人生中的問題及決策，從而確保其作為實用工具的成功。所有的人員都必須支持這些理念在組織內(nèi)的使用；包括在各階層以及各種管理狀況中。理性程序的實施，使組織更能達(dá)到高效率，而且充滿活力的目標(biāo)，這個目標(biāo)就是每個管理者，都相信能夠達(dá)到，但卻很少能達(dá)到的。如果能仔細(xì)這樣做的話，整個組織的生產(chǎn)便會提高。此外，必須為他們提供一個支援性的機(jī)構(gòu)，以使團(tuán)隊協(xié)調(diào)使用這些理念的方式，可以在此一機(jī)構(gòu)內(nèi)繁榮茁壯地成長。達(dá)成這一目標(biāo)的方法：給予他們執(zhí)行工作所需的觀念性工具，以及一套他們可以共同使用的方法與技術(shù)，以便讓他們搜集與處理資料，來解決問題、做成選擇。第四步：潛在問題分析 將來會怎樣167。第三步：決策分析 以選擇做基礎(chǔ)分析做成這個決策的理由，并檢視其目的。目的：為了找出需要加以解決的問題，需要做的決策以及需要加以分析及規(guī)劃的未來事件。3 蘭德理性化思考方法主題：組織環(huán)境內(nèi)的基本思考模式發(fā)展四種基本的理性程序，使人們得以使用和共享有關(guān)組織事項的資料，這就是為什么蘭德決策程序，可以不管文化背景，適用對象、管理者都四海通用的原因。模式3：做選擇能使我們做出理智的選擇，使我們產(chǎn)生三種活動：（做這項選擇的目的何在）；（它們對于完成目的而言，能多有效）；（哪一樣行動可能是最安全，而且是有生產(chǎn)力的）。這一思考模式，使人類能夠在許多環(huán)境中生存下去，并克服復(fù)雜的逆境。2 蘭德理性化思考方法主題：四種基本的思考模式教導(dǎo)人們有意識地使用相同的四種基本思考模式，可以培養(yǎng)團(tuán)隊精神，這四種模式人們實際在潛意識中使用過，這四種模式，反映在管理者每天所問到的四種問題中。他讓部屬相信，精確找出問題并加以解決，及妥善的構(gòu)擬決策，并成功的實施，是會受到嘉許及獎勵的。他并沒有去治療過去公司內(nèi)部及沖突所留下的創(chuàng)傷。——最后，他修改了組織的制度及程序，以便繼續(xù)支持使用這些新構(gòu)想?！M(jìn)了一種工具，借著這種工具，“思考”可以得到“協(xié)調(diào)”及“導(dǎo)向”?！M(jìn)行了一些重大的變革，他認(rèn)為變革能為組織帶來最大利益。l 它的成功在于：一、使用了這種有系統(tǒng)而共同擁有的方法；二、全面改變所衍生的參與感和自尊心。你們都是我們這個管理團(tuán)隊的寶貴成員。你能夠思考，你的知識和經(jīng)驗是重要的，你將會有效的運用你所學(xué)到的新方法。通過使用共同的處理及決策方式，身為組織，各組成部分的我們，能夠親密無間地在一起工作。兩個月內(nèi)，有84名主管學(xué)到了處理及解決管理方面事項的共同方法，該組織亦建立了相應(yīng)的新制度和程序，來支持這些方法的繼續(xù)使用。24名主管的手下參加了同樣的訓(xùn)練，他們學(xué)到了使用這些觀念的方法，運用他們來找出分析那些具有重大關(guān)系的狀況，并計劃繼續(xù)他們的分析，直到達(dá)成決議為止。遵守為實現(xiàn)這一目標(biāo)所設(shè)定的程序（制度）《蘭德案例》——一個建立管理團(tuán)隊的公司背景：某中型集團(tuán)公司原來因集權(quán)領(lǐng)導(dǎo)，導(dǎo)致互不信任，互相離間，整個公司的生產(chǎn)力不高，這時提拔了一個新CEO，他采取了如下措施：決定讓所有主管都能學(xué)習(xí)和使用蘭德決策方法，把自己視為一個單一組織的管理者，而非一群分封采邑的諸侯。成功團(tuán)隊的條件：獨特的技術(shù)能力（個人素質(zhì)好）相互容忍對方。團(tuán)隊的成員在各個方面都是專寫。崔果哈佛大學(xué)社會學(xué)博士，蘭德公司社會研究所最高主管，美國空軍訓(xùn)練顧問167。2《公共預(yù)算：制定與分析》《決策分析經(jīng)濟(jì)學(xué)》（微觀經(jīng)濟(jì)學(xué)）3《決策分析數(shù)學(xué)》3《決策分析有效交流的實習(xí)班》（語文表達(dá)、書面文字、圖表設(shè)計、寫作等）CHAPT I：蘭德理性管理決策我在蘭德公司做社會研究工作時，同日后許多國家