國內(nèi)外工程項(xiàng)目管理模式綜述-文庫吧資料
2025-06-22 01:45本頁面
【正文】 運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)等,轉(zhuǎn)移給了私人企業(yè),這就改變了傳統(tǒng)的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)由政府及相關(guān)部門單獨(dú)承擔(dān)的局面,分散了基礎(chǔ)設(shè)施項(xiàng)目的投資風(fēng)險(xiǎn)。PFI模式不僅能將市場中的競爭機(jī)制引入基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè),還能夠充分利用民營企業(yè)在管理、技術(shù)和知識等方面的優(yōu)勢,這樣既提高了基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的效率,同時(shí)也節(jié)約了建設(shè)成本,使社會資源的配置更優(yōu)化。2) 提高項(xiàng)目的建設(shè)效率和降低建設(shè)成本。優(yōu)點(diǎn):1) 吸收民間資本,緩解政府財(cái)政資金壓力,這是一種有效的吸收民間資本的手段。 PFI模式即私人融資模式( Private Finance Initiative) ,它是指由政府采取措施使私人部門有機(jī)會參與基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè),改變了傳統(tǒng)中全部由政府負(fù)責(zé)的方式。3) 如何設(shè)定項(xiàng)目的回報(bào)率可能成為一個(gè)頗有爭議的問題。缺點(diǎn):1) 對于政府來說,如何確定合作公司給政府增加了難度,而且在合作中要負(fù)有一定的責(zé)任,增加了政府的風(fēng)險(xiǎn)負(fù)擔(dān)。5) 使項(xiàng)目參與各方整合組成戰(zhàn)略聯(lián)盟, 對協(xié)調(diào)各方不同的利益目標(biāo)起關(guān)鍵作用。3) 參與項(xiàng)目融資的私人企業(yè)在項(xiàng)目前期就參與進(jìn)來, 有利于私人企業(yè)一開始就引入先進(jìn)技術(shù)和管理經(jīng)驗(yàn)。這種模式的優(yōu)點(diǎn):1) 公共部門和私人企業(yè)在初始階段就共同參與論證,有利于盡早確定項(xiàng)目融資可行性,縮短前期工作周期,節(jié)省政府投資。而項(xiàng)目的預(yù)期收益、資產(chǎn)以及政府的扶持力度將直接影響貸款的數(shù)量和形式。政府通常與提供貸款的金融機(jī)構(gòu)達(dá)成一個(gè)直接協(xié)議,該協(xié)議不是對項(xiàng)目進(jìn)行擔(dān)保,而是政府向借貸機(jī)構(gòu)做出的承諾,將按照政府與項(xiàng)目公司簽訂的合同支付有關(guān)費(fèi)用。是指政府部門通過政府采購,與中標(biāo)單位組成的特殊目的項(xiàng)目公司并簽訂特許權(quán)協(xié)議。該模式主要用于機(jī)場、隧道、發(fā)電廠、港口、收費(fèi)公路、電信、供水和污水處理等一些投資較大、建設(shè)周期長和可以運(yùn)營獲利的基礎(chǔ)設(shè)施項(xiàng)目。政府雖然轉(zhuǎn)移了建設(shè)、融資等風(fēng)險(xiǎn),卻承擔(dān)了更多的其他責(zé)任與風(fēng)險(xiǎn),如利率、匯率風(fēng)險(xiǎn)等。5) 在項(xiàng)目完成后,會有大量的外匯流出。3) 可能導(dǎo)致大量的稅收流失。缺點(diǎn):1) 在特許權(quán)期限內(nèi), 政府將失去對項(xiàng)目所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的控制。3) 可以吸引國外投資,以支持國內(nèi)基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè),解決了發(fā)展中國家缺乏建設(shè)資金的問題。其他主要優(yōu)點(diǎn)包括:1) 可以減少政府主權(quán)借債和還本付息的責(zé)任。在特許期滿之時(shí),整個(gè)項(xiàng)目由項(xiàng)目公司無償或以極少的名義價(jià)格移交給東道國政府。是指一國財(cái)團(tuán)或投資人為項(xiàng)目的發(fā)起人,從一個(gè)國家的政府獲得某項(xiàng)目基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)特許權(quán),然后由其獨(dú)立式地聯(lián)合其他方組建項(xiàng)目公司,負(fù)責(zé)項(xiàng)目的融資、設(shè)計(jì)、建造和經(jīng)營。2) 對PM合同雙方的職責(zé)認(rèn)識不全面、不系統(tǒng)等。 3) 工作的范圍和內(nèi)容比較靈活。優(yōu)點(diǎn):1) 減輕了業(yè)主的工作量。 PM模式即項(xiàng)目管理模式(Project Management) ,是指PM公司按照合同約定,在項(xiàng)目決策階段,為業(yè)主編制可行性研究報(bào)告,進(jìn)行可行性分析和項(xiàng)目策劃。3) 利用銀行或國外金融機(jī)構(gòu)、財(cái)團(tuán)貸款或出口信貸而建設(shè)的項(xiàng)目。該模式通常適用于:1) 項(xiàng)目投資在1 億美元以上的大型項(xiàng)目。缺點(diǎn):1) 業(yè)主參與工程的程度低,變更權(quán)利有限,協(xié)調(diào)難度大。3) 該模式可以對項(xiàng)目的設(shè)計(jì)進(jìn)行優(yōu)化,可以實(shí)現(xiàn)在給項(xiàng)目生存期內(nèi)達(dá)到成本最低。優(yōu)點(diǎn):1) 可以充分發(fā)揮管理承包商在項(xiàng)目管理方面的專業(yè)技能,統(tǒng)一協(xié)調(diào)和管理項(xiàng)目的設(shè)計(jì)與施工,減少矛盾。PMC 模式體現(xiàn)了初步設(shè)計(jì)與施工圖設(shè)計(jì)的分離,施工圖設(shè)計(jì)進(jìn)入技術(shù)競爭領(lǐng)域,只不過初步設(shè)計(jì)是由PMC 完成的。 PMC模式即項(xiàng)目管理承包商模式( ProjectManagement Contractor) 。2) 信息的處理要經(jīng)過MC 公司這個(gè)中間環(huán)節(jié),特別是對重大問題的處理,因?yàn)镸C 公司已向業(yè)主提供GMP ,所以要涉及到業(yè)主和MC 公司兩方的利益,這樣就降低了決策的效率,業(yè)主也很難獲得及時(shí)而準(zhǔn)確的工程信息。缺點(diǎn)是:1) 業(yè)主修改了標(biāo)準(zhǔn)合同中的許多條款,把風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移給MC承包商。如果最后結(jié)算超過GMP ,則由MC 公司賠償,如果低于GMP ,則節(jié)約的投資歸業(yè)主所有,但MC 公司由于承擔(dān)了保證施工成本的風(fēng)險(xiǎn),因而能夠得到額外的收入。MC 公司通常在項(xiàng)目的早期就被任命,并且協(xié)助項(xiàng)目設(shè)計(jì)做大量的工作。MC 公司自己不從事任何項(xiàng)目的建設(shè),而是把整個(gè)項(xiàng)目劃分成合理的工作包,然后將工作包分發(fā)給分包商,這些分包商在國外又被稱作工作包分包商。 MC模式即管理承包模式(ManagementContracting) 。2) 分項(xiàng)招標(biāo)導(dǎo)致承包費(fèi)可能較高。5) 分包商的選擇由業(yè)主和承包人共同決定,因而更為明智。如果采用了具有GMP 的CM 模式,CM 單位將對工程費(fèi)用的控制承擔(dān)更直接的經(jīng)濟(jì)責(zé)任,因而可以大大降低業(yè)主在工程費(fèi)用控制方面的風(fēng)險(xiǎn)。2) CM 單位加強(qiáng)與設(shè)計(jì)方的協(xié)調(diào)可以減少因修改設(shè)計(jì)而造成的工期延誤。非代理型CM 直接由CM 單位與各分包商簽合同,并向業(yè)主保證最大工程費(fèi)用GMP ( Guaranteed Maximum Price) ,如果實(shí)際工程費(fèi)用超
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