【正文】 董事個(gè)人業(yè)績(jī)掛鉤，不具有激勵(lì)機(jī)制。為激勵(lì)獨(dú)立董事勤勉盡職，越來越多的公司開始放棄基于出勤率的薪酬安排，改為基于公司業(yè)績(jī)的薪酬安排，使獨(dú)立董事的利益與股東的利益掛起鉤來。2002年，這10家獨(dú)立董事薪酬，平均為9萬美元，最多的23萬美元。去年，我對(duì)美國(guó)10個(gè)行業(yè)、10家著名公司獨(dú)立董事的薪酬作了個(gè)研究，具體情況如下：除3家公司未做規(guī)定外，有7家規(guī)定，獨(dú)立董事的薪酬應(yīng)以股票形式支付，其中4家規(guī)定大部分要以股票形式支付。需要說明的是，我國(guó)的董事主體是非獨(dú)立董事、全日制工作的。獨(dú)立董事在我國(guó)還是個(gè)新生事物，獨(dú)立董事薪酬的披露還不充分和真實(shí)。這種批評(píng)值得深思。在他們那里，公司治理多屬于商學(xué)院、MBA的課程，授課教授也多有企業(yè)工作的閱歷。關(guān)于公司治理教學(xué)問題。這與目前我國(guó)獨(dú)立董事多數(shù)由從事會(huì)計(jì)、律師、技術(shù)或經(jīng)濟(jì)學(xué)研究的人來擔(dān)任的做法是不同的。2004年美國(guó)《華爾街日?qǐng)?bào)》總結(jié)《索克斯法案》頒布兩周年的時(shí)候講到，在發(fā)達(dá)國(guó)家的許多大公司中，要想成為一名有實(shí)力的董事人選，必須擁有1020年的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者經(jīng)驗(yàn)。對(duì)世界上不少成功企業(yè)的研究可以發(fā)現(xiàn)，他們的獨(dú)立董事，多數(shù)不是經(jīng)濟(jì)學(xué)家、法律專家、財(cái)務(wù)專家或行業(yè)專家,而是由正在或曾任其他大公司、金融機(jī)構(gòu)的CEO擔(dān)任。中國(guó)證監(jiān)會(huì)采取了考會(huì)計(jì)師、考律師那種方式，來選拔上市公司獨(dú)立董事?！鞍踩弧背掷m(xù)高速增長(zhǎng)，進(jìn)入美國(guó)50強(qiáng)行列，14名董事中，除CEO兼董事長(zhǎng)外，其他13人都是獨(dú)立董事，審計(jì)委員會(huì)主席是斯坦佛大學(xué)退休的會(huì)計(jì)學(xué)教授和商學(xué)院院長(zhǎng)，但仍然發(fā)生了令全美甚至全球震驚的財(cái)務(wù)丑聞。]。經(jīng)過多年的探索，許多美國(guó)公司在完善獨(dú)立董事方面取得了明顯的進(jìn)展，但“安然”事件使獨(dú)立董事的作用重新受到質(zhì)疑，早就存在的一些負(fù)面看法被重新提了出來。獨(dú)立董事的比例不能占到1/2，是很難發(fā)揮作用的。這與東亞國(guó)家和地區(qū)的情況相同（見表3）。許多日本公司董事會(huì)由幾十人組成，難以發(fā)揮作用。時(shí)代華納擁有1500多家子公司，董事會(huì)只有13人。沃爾瑪?shù)匿N售額超過2萬億人民幣，員工130萬，但董事會(huì)只有14人。2002年，花旗集團(tuán)總資產(chǎn)是9萬多億人民幣，但董事會(huì)只有17人。]。這方面的難點(diǎn)有：第一，董事會(huì)規(guī)模應(yīng)當(dāng)多大？2002年，美國(guó)標(biāo)準(zhǔn)普爾500家企業(yè)董事會(huì)的人數(shù)平均為11人。直到現(xiàn)在，我國(guó)有關(guān)董事會(huì)的定位是值得探討的。（3）中國(guó)國(guó)企董事會(huì)的作用與改革。90年代初開始，我國(guó)臺(tái)灣企業(yè)陸續(xù)發(fā)生非常規(guī)關(guān)聯(lián)交易案件、大股東挪用公司資金炒作股票引起的財(cái)務(wù)危機(jī)事件，但臺(tái)灣當(dāng)局都以緩解困難的方式來加以解決，未從法規(guī)上去根本解決公司治理存在的問題[[43 ] 葉銀華等，《公司治理與評(píng)級(jí)系統(tǒng)》，中國(guó)財(cái)經(jīng)出版社，2004年1月。更重要的是，從對(duì)“安然”丑聞的處理中，至少可以學(xué)習(xí)借鑒以下這一點(diǎn)：“安然”丑聞后半年內(nèi)，美國(guó)從總統(tǒng)、國(guó)會(huì)到證管會(huì)，都展現(xiàn)了強(qiáng)化公司治理的決心，并將其付諸行動(dòng)，出臺(tái)了一系列措施，其中最著名的是《索克斯法案》。董事會(huì)總要到事情拖得太糟無法收拾才采取行動(dòng)2002年美國(guó)出現(xiàn)“安然”丑聞后，一些人認(rèn)為，美國(guó)公司治理也存在嚴(yán)重缺陷，沒什么先進(jìn)之處可學(xué)。糟糕的董事會(huì)會(huì)議及會(huì)前準(zhǔn)備。 獨(dú)立董事與員工、股東、重大決策是隔絕的。為什么審計(jì)委員成了一種諷刺？獨(dú)立董事缺少時(shí)間、經(jīng)費(fèi)、人手和經(jīng)驗(yàn)。圖12： 董事會(huì)失靈的10個(gè)原因董事會(huì)與CEO的沖突數(shù)據(jù)災(zāi)難“3F”現(xiàn)象董事會(huì)的業(yè)余癥“霍華德休斯癥”董事會(huì)究竟應(yīng)干什么？其他都別說了獨(dú)立董事知道為何來此？對(duì)壞消息別太認(rèn)真了獨(dú)立董事的工作在增加董事會(huì)得到的材料太多，當(dāng)有用的太少。其中，“3F”即：financials ,frauds and fumbles ，就是財(cái)務(wù)、欺詐和抓不住重點(diǎn)。第三，美國(guó)理論界也在思考、總結(jié)“安然”事件的原因。增強(qiáng)薪酬、提名委員會(huì)的獨(dú)立性；聘請(qǐng)外部顧問[[41 ] 何家成：《公司治理結(jié)構(gòu)、機(jī)制與效率》，中國(guó)經(jīng)濟(jì)科學(xué)出版社，2004年。限制董事的兼職。限制退休CEO留在董事會(huì)。主張董事長(zhǎng)不兼CEO。第二，美國(guó)許多美國(guó)公司在發(fā)揮董事會(huì)監(jiān)督作用方面，也在進(jìn)行新一輪的改革，具有共同性和趨勢(shì)性的做法包括以下10個(gè)方面：縮小董事會(huì)的規(guī)模。二是缺乏可操作性。2000年7月開始執(zhí)行的我國(guó)新《會(huì)計(jì)法》對(duì)財(cái)務(wù)造假也增加了打擊的條款，這是一個(gè)進(jìn)步，但存在著兩大問題：一是處罰力度太輕。]?！鞍踩弧笔录螅绹?guó)各界在反思采取措施，督促董事會(huì)發(fā)揮好監(jiān)督作用。董事會(huì)要解決董事會(huì)與經(jīng)營(yíng)班子之間信息不對(duì)稱、利益不一致問題?！鞍踩弧笔录?0多年。]。日本董事會(huì)，因同時(shí)存在監(jiān)事會(huì)，要起監(jiān)督作用，所以主要強(qiáng)調(diào)決策作用，但實(shí)際情況是，既不決策，也不監(jiān)督。比如，美國(guó)董事會(huì)長(zhǎng)期以來被認(rèn)為主要應(yīng)起“決策”作用，實(shí)踐的結(jié)果，首先就是忽略了監(jiān)督，造成“弱董事會(huì)，強(qiáng)經(jīng)營(yíng)班子”。造成這種狀況一個(gè)重要原因是，董事會(huì)的作用定位不清。直到2003年底，美國(guó)各界認(rèn)為：“董事會(huì)的作用，從來沒有像現(xiàn)在這樣如此至關(guān)重要，又如此模糊不清的”，以至于國(guó)外不少學(xué)者認(rèn)為，董事會(huì)的作用至今仍是“黑箱” [[38] ：《Boards at Work》，Oxford University Press，2002年。監(jiān)督機(jī)構(gòu)是監(jiān)事會(huì)，監(jiān)督作用由監(jiān)事會(huì)承擔(dān)。（2）發(fā)達(dá)國(guó)家董事會(huì)的作用與改革。不贊成在這類企業(yè)建董事會(huì)的同志，有兩種擔(dān)心：一種是指揮中心太多，有了黨組織、經(jīng)營(yíng)班子，再加上董事會(huì)，如何協(xié)調(diào)運(yùn)轉(zhuǎn)？另一種是已有外派監(jiān)事會(huì)代表出資人，再建董事會(huì)，如何協(xié)調(diào)運(yùn)轉(zhuǎn)？進(jìn)一步看，要不要建董事會(huì)爭(zhēng)論的實(shí)質(zhì)，是我國(guó)推行現(xiàn)代企業(yè)制度改革以來，實(shí)踐中董事會(huì)的作用確實(shí)沒有得到應(yīng)有發(fā)揮；理論上董事會(huì)究竟應(yīng)發(fā)揮什么作用，也說不清楚。美國(guó)一些單個(gè)家族擁有的企業(yè)也組建董事會(huì)，比如，香港機(jī)場(chǎng)也是如此。美國(guó)國(guó)家郵政局是一家國(guó)有獨(dú)資公司。在北美，加拿大43家中央國(guó)企都進(jìn)行了公司化改革，都建立了董事會(huì)[[] 加拿大政府網(wǎng)：《2002 Annual Report ParliamentCrown Corporations 》。意大利國(guó)家電網(wǎng)公司是一家國(guó)家擁有100%股份的公司。在歐洲，奧地利國(guó)家郵政公司是一家國(guó)有獨(dú)資公司。在許多國(guó)家與地區(qū)，一個(gè)國(guó)有獨(dú)資企業(yè)，只要進(jìn)行了公司化改革，都會(huì)建立董事會(huì)。董事會(huì)是公司治理的核心，依據(jù)是什么？許多經(jīng)濟(jì)學(xué)家認(rèn)為，股東分散時(shí)，需要選出代表組成董事會(huì)，來管理經(jīng)營(yíng)層，董事是否能代表股東來管好經(jīng)營(yíng)層，是公司治理的核心所在。公司治理是現(xiàn)代企業(yè)制度的核心，董事會(huì)又是公司治理的核心。比如，對(duì)所有的投資人都應(yīng)一視同仁。解決MBO中國(guó)資流失是個(gè)立法與執(zhí)法問題， 96號(hào)文和3號(hào)令的頒布實(shí)施，對(duì)減少、防止國(guó)資流失將起到重要作用。因?yàn)楦愕慕Y(jié)果是多數(shù)賣給了國(guó)企的領(lǐng)導(dǎo)層。去年年底，中央又決定在國(guó)有大型企業(yè)不搞MBO。]。]。運(yùn)用得不好，會(huì)帶來一些問題。MBO以及MEBO是出售資產(chǎn)一種特殊的方式。]。在我國(guó)，采用上市這一途徑的，多數(shù)是大型國(guó)企，而且是大型國(guó)企中的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)。這樣，相對(duì)注重了公平，有利于民營(yíng)化進(jìn)程的穩(wěn)定。在民營(yíng)化過程中，%的股權(quán)，高級(jí)管理人員的持股比例略高于普通員工。比如，%的股權(quán)全部出售完畢。中小型國(guó)企主要采用出售法，大型國(guó)企主要采用上市法。另一種是“上市法”（share issue privatization）。我國(guó)發(fā)展混合經(jīng)濟(jì)與世界多數(shù)國(guó)家發(fā)展混合經(jīng)濟(jì)所采取的途徑大體相同，主要有兩種 [[] Brada對(duì)中歐、東歐國(guó)企民營(yíng)化概括了四種方法：一是出售，包括直接出售和間接出售（間接出售也就是上市法）；二是退賠（原沒收的土地資產(chǎn)予以退賠）；三是憑證民營(yíng)化；四是允許新建民營(yíng)企業(yè)。]。]。 （3）發(fā)展混合經(jīng)濟(jì)問題。意大利米蘭地鐵改制為國(guó)有獨(dú)資公司時(shí)，減少富余員工，以便提高經(jīng)濟(jì)效益，這造成了員工罷工。三是即便改制，有些重要問題也未得到解決。一是大型企業(yè)：改為國(guó)有獨(dú)資或國(guó)有多股公司，許多人認(rèn)為意義不大，缺乏積極性。再如，2002年加拿大中央政府共有43家國(guó)企，全部都是國(guó)有獨(dú)資的，并都進(jìn)行了公司化改革。即使在非金融類經(jīng)營(yíng)性資產(chǎn)中，也不包括郵政、鐵路運(yùn)輸、煙草等。這18家中，有16家都進(jìn)行了公司化改革，成了國(guó)有獨(dú)資股份公司[[] 意大利中央國(guó)企涉及的行業(yè)，不僅包括非金融類經(jīng)營(yíng)性資產(chǎn)，還包括金融類經(jīng)營(yíng)性資產(chǎn)，以及新聞媒體、文化體育產(chǎn)業(yè)的資產(chǎn)。］。圖9：2003年全國(guó)國(guó)有大中型企業(yè)改革情況 圖10：2003年全國(guó)國(guó)有大型企業(yè)改革情況從發(fā)達(dá)國(guó)家的經(jīng)驗(yàn)看，國(guó)有企業(yè)完善公司治理的第一步，就是改制或叫“公司化”（corporatization）?？梢姡醒肫髽I(yè)總公司或集團(tuán)公司的改制步法明顯慢于地方國(guó)企，這種情況一直延續(xù)到現(xiàn)在。]（見圖10）。]（見圖9）。另一種是《公司法》企業(yè)。一種是《企業(yè)法》企業(yè)。（2）中國(guó)國(guó)企的改制。第三步，是十六大后進(jìn)一步要求股份制成為公有制的主要實(shí)現(xiàn)形式，并大力發(fā)展混合經(jīng)濟(jì)。第一步，是十四大后提出了股份公司是現(xiàn)代企業(yè)制度的形式。（1）股份制成為公有制的主要實(shí)現(xiàn)形式。]。2002年，日本頒布新《日本商法》，允許企業(yè)自主選擇，或者繼續(xù)保留監(jiān)事會(huì)，或者取消監(jiān)事會(huì)、改為在董事會(huì)中設(shè)審計(jì)委員會(huì)。李維安：《我國(guó)公司治理原則與國(guó)際比較》，中國(guó)財(cái)政經(jīng)濟(jì)出版社，2001年。90年代后期，日本全國(guó)監(jiān)事會(huì)協(xié)會(huì)自己承認(rèn)，他們的監(jiān)事會(huì)很難發(fā)揮作用?！度毡旧谭ā芬?guī)定，公司除了有股東大會(huì)、董事會(huì)、經(jīng)營(yíng)班子外，還有一個(gè)機(jī)構(gòu)，英文名字是statutory board of auditors，在中國(guó)被譯成法定審計(jì)人會(huì)或監(jiān)事會(huì)。圖8： 非主流型治理機(jī)構(gòu)圖股東大會(huì)董事會(huì)監(jiān)事會(huì)經(jīng)營(yíng)班子非主流型國(guó)家的公司治理存在較嚴(yán)重的問題。世界上只有少數(shù)國(guó)家與地區(qū)采用這種模式。圖7：19942003美、德世界500強(qiáng)企業(yè)增減變化（3）非主流型。但10年后的2003年，美國(guó)公司上升為189家，德國(guó)下降到34家（見圖7） [[23] 美國(guó)《Fortune》，2004年7月。]。]。當(dāng)然，治理機(jī)構(gòu)設(shè)置相同，并不等于治理效率相同。這種譯法不會(huì)引起混亂。Aufsichtsrat、Vorstand是兩個(gè)德語單詞，按字面含義分別表示“監(jiān)事會(huì)”和“董事會(huì)”，但按職權(quán)含義分別表示“董事會(huì)”（board of directors）和“經(jīng)營(yíng)班子”。世界大多數(shù)國(guó)家與地區(qū)（包括德國(guó)的股份公司、中國(guó)的香港）都采取這種類型。目前世界上公司治理機(jī)構(gòu)的設(shè)置，按這些機(jī)構(gòu)具有的職權(quán)，可以分為“主流型”和“非主流型”兩種。研究治理機(jī)構(gòu)比如董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)等的作用、效率等，就應(yīng)以治理機(jī)構(gòu)設(shè)置及職權(quán)為標(biāo)準(zhǔn)，這樣，更容易直接揭示各種治理機(jī)構(gòu)的存在必要性和改革方向。后來被中央改為現(xiàn)在的國(guó)企監(jiān)事會(huì)制度。]。一個(gè)是上世紀(jì)90年代中期，一些學(xué)者提倡我國(guó)應(yīng)學(xué)習(xí)德日治理中的主辦銀行體制。因此，不能不看分類標(biāo)準(zhǔn)，簡(jiǎn)單地用分類結(jié)果，這樣引申出的結(jié)論是很難切合實(shí)際的。出現(xiàn)這種情況，最重要的原因是絕大多數(shù)國(guó)家都缺乏有效保護(hù)小股東的法律[[] 《Where’s the stick?》：英國(guó)《The Elohomist》雜志，2003年10月。比如，1999年拉波特等人以股權(quán)結(jié)構(gòu)為標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)27個(gè)國(guó)家、每個(gè)國(guó)家選20個(gè)最大企業(yè)的研究，發(fā)現(xiàn)“股權(quán)集中型”不僅在歐洲大陸，而且在全球也是主要形式。這正像企業(yè)可以按所有制，也可以按行業(yè)、規(guī)模等進(jìn)行分類一樣，一旦分類標(biāo)準(zhǔn)變了，結(jié)果肯定也會(huì)相應(yīng)變化。米勒先生所作的這種分類，是以融資方式為標(biāo)準(zhǔn)的，即德日主要是從銀行融資，而英美主要是從股票市場(chǎng)融資。這種分類目前仍是我國(guó)比較流行的看法。（1）分類的標(biāo)準(zhǔn)。當(dāng)然，有了好的公司治理，仍需下大功夫抓好企業(yè)管理。公司治理是企業(yè)管理的基礎(chǔ)。通俗地講，如果說企業(yè)管理主要是指經(jīng)營(yíng)班子對(duì)一般員工的管理，那么公司治理則指所有者（委托人）對(duì)董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)營(yíng)班子（代理人）的管理。所以，解決代理問題，監(jiān)督是至關(guān)重要的”。這樣，增加了他自己的腰包，但損害了老板的利益。比如，2004年初美國(guó)出版的Kenneth 《公司治理》一書中說，“設(shè)想一家夜總會(huì)老板（委托人, the principal），雇用了一個(gè)檢票員（代理人,the agent），在夜總會(huì)入口處檢查顧客的身份，并收取服務(wù)費(fèi)。圖5： 公司治理示意圖治理機(jī)構(gòu)設(shè)置股權(quán)結(jié)構(gòu)資本結(jié)構(gòu)外部機(jī)制內(nèi)部機(jī)制公司治理治理效率治理機(jī)制治理結(jié)構(gòu)治理機(jī)構(gòu)設(shè)置機(jī)制老三會(huì)董事長(zhǎng)與CEO 是否分設(shè) 經(jīng)營(yíng)班子監(jiān)事會(huì)董事會(huì)股東會(huì)外部機(jī)制國(guó)家審計(jì)紀(jì)檢監(jiān)察證監(jiān)會(huì)證券公司會(huì)計(jì)事務(wù)所有關(guān)政府部門用人機(jī)制監(jiān)督機(jī)制激勵(lì)機(jī)制監(jiān)督董事會(huì)監(jiān)督經(jīng)營(yíng)層獨(dú)立董事人選董事長(zhǎng)人選COO,CFO人選CEO人選薪酬水平薪酬構(gòu)成薪酬披露經(jīng)營(yíng)班子薪酬獨(dú)立董事薪酬薪酬與何指標(biāo)掛鉤薪酬由誰決定內(nèi)部機(jī)制公司治理與企業(yè)管理（corporate management）是不同的。國(guó)資委建立以來，在一些中央企業(yè)公開招聘經(jīng)營(yíng)管理者，并推動(dòng)中央企業(yè)實(shí)行經(jīng)營(yíng)者年薪制改革試點(diǎn)。治理機(jī)制，有企業(yè)的外部機(jī)制，也有企業(yè)的內(nèi)部機(jī)制，在內(nèi)部機(jī)制中最重要的是用人機(jī)制、監(jiān)督機(jī)制和激勵(lì)機(jī)制等。解決一股獨(dú)大、建立獨(dú)立董事制度等，屬于治理結(jié)構(gòu)的問題。一般地講，治理效率取決于兩類因素：一類是治理結(jié)構(gòu)，另一類是治理機(jī)制，這兩者共同決定了治理效率的高低（見圖5）。比如，在加拿大《2002年政府向國(guó)會(huì)有關(guān)國(guó)企的報(bào)告》中，公司治理的內(nèi)容包括治理方法、董事會(huì)的評(píng)價(jià)及更換、董事教育、董事薪酬、利益沖突、董事會(huì)與經(jīng)營(yíng)班子的關(guān)系、對(duì)首席執(zhí)行官（CEO）經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的考評(píng)、與利益相關(guān)者的溝通、公共政策的目標(biāo)、風(fēng)險(xiǎn)確認(rèn)與管理，以及CEO的繼任計(jì)劃等[[] 加拿大政府網(wǎng)：《2002 Annual Report ParliamentCrown Corporations 》。 （4）公司治理的示意圖。公司治理不只是個(gè)治理結(jié)構(gòu)（governance structur