【正文】 含糊不清的。有一件事很有趣，但又不足為奇。結(jié)果人們雖然完成了這一文書工作，卻把定級(jí)工作做得無論對下屬還是對主管人員都無關(guān)痛癢。主管人員對這一工作的抵制造成了一系列的后果。它以一些人的主觀看法來代替實(shí)際表現(xiàn)。主管人員的工作成效與他們特殊品質(zhì)的聯(lián)系是值得懷疑的。大多數(shù)人認(rèn)為這項(xiàng)工作是“玩弄人們的靈魂”，是職業(yè)精神病學(xué)家的作法，而很難說是主管人員的本職。使用品質(zhì)考評(píng)方法，存在著一個(gè)實(shí)際問題：由于品質(zhì)評(píng)定不可能是客觀的，所以嚴(yán)肅而公正的主管人員不愿意用自己帶有明顯主觀性的判斷，去評(píng)定別人工作成效。不論聲明是關(guān)于品質(zhì)方面還是工作成效方面任伺小的缺陷，也不論是口頭的還是書面的，填報(bào)軍官都應(yīng)予以重視。一、品質(zhì)評(píng)定法的缺點(diǎn)主管人員們由于不了解如何確切地定級(jí)，往往不愿做品質(zhì)定級(jí)工作或傾向于把它作為日常文書工作來完成。美國海軍多年來用以考評(píng)軍官的方法是典型的品質(zhì)考評(píng)法。然而，至少在最近幾年之前，這種考評(píng)表上屬于個(gè)人品質(zhì)的項(xiàng)目還遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過工作特色。第三節(jié)傳統(tǒng)的品質(zhì)考評(píng)多年以來，甚至在當(dāng)初，一直普遍以個(gè)人品質(zhì)和工作特色為標(biāo)準(zhǔn)來評(píng)價(jià)主管人員。這就說明，考評(píng)主管人員，應(yīng)以他在理解和實(shí)施管理計(jì)劃、組織工作、人員配備、領(lǐng)導(dǎo)工作和控制活動(dòng)等管理職能方面的工作狀況為依據(jù)。應(yīng)該承認(rèn)，各級(jí)主管人員還在從事不容忽視的一些非主管性質(zhì)的工作。在許多情況下，成績出色的主管人員即使在上述，一些方面的成績被錯(cuò)誤評(píng)價(jià)，或因工作失誤而被錯(cuò)怪，但還是得到了提升。在實(shí)行這種考評(píng)方法時(shí)，人們常認(rèn)為這一方法是合適的，但同時(shí)提出，考評(píng)主管人員的工作成就還要考慮到他不能控制的運(yùn)氣和其他因素。一、在完成目標(biāo)過程中取得的成效按預(yù)定的可考核目標(biāo)來進(jìn)行考評(píng)的方法在評(píng)價(jià)工作成效時(shí)是極有價(jià)值的。是不會(huì)今任何人滿意的。不能要求擔(dān)任主管職務(wù)的人樣樣正確，俱也不能因此容忍他們在賺取利潤、銷售產(chǎn)品、管理控制或者其他工作方面沒有良好的成績。然而，對工商業(yè)、政府和其它企業(yè)所用的許多考評(píng)制度進(jìn)行的考察卻表明他們對這個(gè)不言而喻的道理缺乏理解，至少不愿意或不能將他們理解的東西付諸實(shí)施。首先，將目標(biāo)管理作為企業(yè)經(jīng)營的工作方式；其次，需要明確管理職務(wù)及其基本工作內(nèi)容，并且具有付諸實(shí)施的能力。另外，沒有哪一種辦法在使用時(shí)不存在困難和缺陷，也沒有哪一種辦法能夠憑單純用技術(shù)和日常文書工作發(fā)揮作用。此外，有人可能會(huì)問：即使這種方法是以正確的原則為依據(jù)，人們對它的關(guān)注是否會(huì)在實(shí)際工作中逐漸消失呢？當(dāng)一些新思想或辦法未能發(fā)揮其預(yù)期作用的時(shí)候，人們總是會(huì)對它失去幻想，并采取抵制的態(tài)度。不過，如果考察一下實(shí)際執(zhí)行情況，就會(huì)對這些工作究竟有多少效果提出質(zhì)疑。過去的 年里，這方面的工作出現(xiàn)了某些光明和希望，并提出了有效進(jìn)行考評(píng)工作的辦法。其實(shí)，這些可能都是由被衡量的事物、所使用的標(biāo)準(zhǔn)及衡量的方法引起的。此外，大多數(shù)人，特別是有才能的人，總是想知道他們自己的工作情況。因此，他們是不會(huì)害怕“競賽之神”（d）的。有些人擔(dān)心，如果去考評(píng)其下屬人員的工作成績，并根據(jù)這些評(píng)價(jià)采取措施，會(huì)使主管人員處于尷尬的地位。第一節(jié)主管人員的考評(píng)問題長期以來，主管人員都不大愿意去考評(píng)其下屬人員。之所以迫切需要考評(píng)工作，是因?yàn)樾枰私庖粋€(gè)企業(yè)中主管人員的質(zhì)量，適應(yīng)管理工作的發(fā)展和選拔計(jì)劃的要求，恰當(dāng)?shù)亟⑵髽I(yè)的組織結(jié)構(gòu)和主管職位，以及為獎(jiǎng)勵(lì)有成就的人找到合理的依據(jù)。有許多理由可以說明需要對主管人員進(jìn)行有效的考評(píng)。只有了解主管人員在計(jì)劃、組織、人員配備、領(lǐng)導(dǎo)和控制等活動(dòng)中的工作情況，才是確知在任主管人員是否真正有效地進(jìn)行管理工作的唯一途徑。因?yàn)槿绻煌ㄟ^考評(píng)，就不能了解主管人員的優(yōu)缺點(diǎn)，那么即使培養(yǎng)方向正確，也僅僅是一種偶然現(xiàn)象。對主管人員進(jìn)行考評(píng)，就管理工作本身而言，也許是一項(xiàng)至關(guān)重要的工作。第十七章主管人員的考評(píng)對主管人員的考評(píng)有時(shí)被認(rèn)為是主管人員培養(yǎng)工作中“最致命的薄弱環(huán)節(jié)”（l）。雖然這項(xiàng)研究的參與者不是主管人員，但是它表明所有新雇員都有需要解決的類似憂慮，而使新雇員有效地熟悉企業(yè)環(huán)境和適應(yīng)人員關(guān)系，對企業(yè)是十分有利的。這里有一個(gè)案例，得克薩斯工具公司為了處理上述問題，召開了為期一天的減憂會(huì)，并對比參加會(huì)議的一組人員和沒有機(jī)會(huì)參加會(huì)議、無法從這一計(jì)劃中受益的一組人，發(fā)現(xiàn)這次會(huì)議為公司在培訓(xùn)、缺勤、工作拖拉現(xiàn)象和拒絕接受任務(wù)等方面節(jié)省了大量開支。因?yàn)?，就業(yè)中最初的經(jīng)歷對于未來的管理活動(dòng)是非常重要的。他們不知道可以向誰請教問題，組織是如何運(yùn)轉(zhuǎn)的，而且他們擔(dān)心能否在新的工作崗位上取得成功。熟悉情況還包括另外一個(gè)更重要的方面：使新主管人適應(yīng)企業(yè)的人際關(guān)系。安全和其他規(guī)定這些項(xiàng)目在公司手冊上去進(jìn)一步說明，但是召開向新雇員介紹情況的會(huì)議可以為他們提供提出問題的機(jī)會(huì)。福利（保險(xiǎn)、退休、假期）一般政策和實(shí)務(wù)歷史讓新的主管人員熟悉企業(yè)情況，就是向他們介紹企業(yè)，包括企業(yè)的作用、任務(wù)和員工狀況。在最初的幾天或幾個(gè)星期內(nèi)，讓新來的主管人員與其組織融力一體是很困難的。第七節(jié)使新主管人員熟悉企業(yè)環(huán)境和適應(yīng)人員的社會(huì)關(guān)系為某一職位選拔最佳人選，只是建立有效的管理隊(duì)伍的第一步。一些作者將這個(gè)問題與培訓(xùn)問題一起討論。當(dāng)人們認(rèn)識(shí)到上述這些費(fèi)用是很高的時(shí)候，就會(huì)明白人員的流動(dòng)會(huì)使企業(yè)損失巨大。清楚了解廣告費(fèi)、推薦費(fèi)、考試材料費(fèi)、面談所用的時(shí)間、核對檔案材料費(fèi)、體檢費(fèi)、熟悉新職務(wù)、調(diào)動(dòng)工作、確定新雇員的使用方向等所需要的準(zhǔn)備時(shí)間等是很重要的。另外，有的測試被指責(zé)為不公正地歧視少數(shù)民族和婦女，這些復(fù)雜的問題很難解決，然而在選拔主管人員時(shí)又是不容忽視的。所以，選拔的技術(shù)和手段并不一定能預(yù)測出人們“想干”什么，即使他們可能有這方面的能力。同樣，組織環(huán)境也在變化。后者是根據(jù)個(gè)人和環(huán)境的變化而變化的。四、選拔過程中存在的局限性選拔方法和測試種類的繁多足以說明主管人員的選拔工作不存在一條完善的途徑。顯然這一品質(zhì)是很難評(píng)價(jià)的。由于大多數(shù)評(píng)價(jià)中心過分偏重在各種情況下個(gè)人以及人際之間的行為，而忽視了選拔主管人員，特別是選拔初次進(jìn)入主管人員行列的人所要考慮的最重要因素，也就是他們的動(dòng)機(jī)，即是否真正想成為主管人員。第三，雖然運(yùn)用了一系列的實(shí)習(xí)操作，而且其內(nèi)容涉及了主管人員工作的各個(gè)方面，但這些是否就是最好的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，還是個(gè)問題。首先，它很費(fèi)時(shí)問，尤其是那些最有效的考查項(xiàng)目至少要花上5天的時(shí)間。同樣，在美國的電報(bào)、電話公司的兩項(xiàng)研究中也發(fā)現(xiàn)，用這種辦法預(yù)測主管人員未來的工作情況具有高度的準(zhǔn)確性。對評(píng)價(jià)中心辦法的使用雖然尚無定論，但其結(jié)果還是鼓舞人心的。在許多情況下，評(píng)價(jià)結(jié)果要反饋給候選人；而在另外一些情況下，只有當(dāng)候選人要求反饋時(shí)才進(jìn)行反饋。當(dāng)評(píng)價(jià)中心這個(gè)階段的活動(dòng)結(jié)束時(shí)，評(píng)選人對侯選人的工作成績作出概括和評(píng)價(jià)，然后，將其評(píng)審結(jié)果與其他評(píng)選人的結(jié)果進(jìn)行比較，共同決定該候選人是否有做主管人員的潛力，寫出關(guān)于該候選人潛力的總結(jié)報(bào)告。通常，評(píng)價(jià)中心會(huì)要求候選人從事以下活動(dòng)，（1）接受各種心理測驗(yàn)：（2）參加小組管理比賽活動(dòng)；（3）參加“投藍(lán)”練習(xí)，即要求候選人處理在管理工作中可能面臨的各種問題；（4）參與無領(lǐng)導(dǎo)小組討論解決某些問題；（5）就某一具體的題目或主題向某人做簡要的口頭報(bào)告，通常是向一位假設(shè)的上司推薦一套合理的行動(dòng)方案；（6）從事例如草擬一分書面報(bào)告之類的其它各種實(shí)習(xí)活動(dòng)。為了考察潛在的主管人員在典型的主管崗位上會(huì)怎樣工作，評(píng)價(jià)中心通常讓候選人參加一系列操作實(shí)習(xí)活動(dòng)。通常情況下，這種方法只在選拔基層主管人員時(shí)使用，但也有些公司將其用于更高層主管人員的晉升工作。最后，測試不能存在歧視和不公正的情況，而應(yīng)該與法律和政府的政策相一致。第三，在任何一種測試方法被廣泛采用之前，都應(yīng)經(jīng)過試驗(yàn)，如果可能，盡量在企業(yè)內(nèi)部對已知工作能力的員工進(jìn)行測試，檢驗(yàn)其是否有效。而最主要的局限性就是不能肯定這些測試是否真正實(shí)用。首先，權(quán)威的工業(yè)心理學(xué)家認(rèn)為，測試的方法并非十分準(zhǔn)確地衡量候選人才能的主要方法，而必須用個(gè)人的全部經(jīng)歷來作說明。個(gè)性測試，顯示侯選人的個(gè)性特征和影響他人的方法并以此衡量侯選人的領(lǐng)導(dǎo)潛力。業(yè)秀測試，顯示最適合的候選人的職業(yè)。熟練程度和才能測試，發(fā)現(xiàn)申請人的興趣，已掌握的技術(shù)和接受技術(shù)的潛力。反應(yīng)速度以及在復(fù)雜情況下分辨各種關(guān)系的能力。使用最普遍的測試方法可以分成以下四類：二、測試測試的主要目的在于取得有關(guān)申請人的一些情況資料，以便能夠提前預(yù)測出該申請人作為主管人員可能取得的成就。根據(jù)這一法令，申請人有權(quán)查看自己的檔案，除非本人棄權(quán)。許多人不愿提供全面的信息，結(jié)果申請人的優(yōu)點(diǎn)常常被夸大，而缺點(diǎn)卻被掩飾了。要證實(shí)申請人提供的信息情況的真實(shí)性，這些人事材料和推薦信是很必要的。然而，這并不意味著要所有主持考試人投票選拔應(yīng)試者，而是為負(fù)責(zé)做最后選拔決定的主管人員提供一些額外的信息資料。對于這一職務(wù)，你喜歡什么？不喜歡什么？其他人做出了什么貢獻(xiàn)？誰能證實(shí)這些成績？你最近任職的具體任務(wù)和責(zé)任是什么？在內(nèi)容半擬定的面試中，主管人員要按照面試指導(dǎo)提問，但也可能問些其他的問題。面試的內(nèi)容有擬定的、半擬定的和未擬定的三類。而在企業(yè)外部選拔主管人員時(shí)，獲取這些資料就比較困難，那么通常的做法是核對已列出的參考資料。例如，對企業(yè)內(nèi)部人員進(jìn)行面試時(shí)，應(yīng)該分析和討論以往的檔案材料，并對候選人過去的工作成績及從事過的重要管理活動(dòng)的質(zhì)量加以研究?？梢杂靡恍┘夹g(shù)來克服其中的某些弱點(diǎn)以改進(jìn)面試工作。主試人常常提不出正確的問題，他們可能受到應(yīng)試者的一般表現(xiàn)的影響，而這一點(diǎn)對于取得工作成績并不起多大的作用。雖然這一方法經(jīng)常使用，但是將其作為選拔主管人員的可靠手段是很不可信的。也就是說，在相同條件下反復(fù)進(jìn)行測試結(jié)果應(yīng)該基本相同。在選拔工作中，正確性是預(yù)測候選人作為一名主管人員將會(huì)取得多大成就的正確程度。為了做好選拔工作，申請人的資料應(yīng)該既正確又可靠。同時(shí)，這也進(jìn)一步證實(shí)了負(fù)責(zé)選拔工作的主管人員是在選拔合格的、有發(fā)展?jié)摿Φ娜瞬?。另外，選拔者的上司應(yīng)該具有審批權(quán)，但并不是做最后的選拔決定。七、應(yīng)由誰來選拔為某一新職位選拔人員的最后決定權(quán)在于該候選人未來的上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)，因?yàn)檫x拔者對入選的候選人未來的工作成績負(fù)有責(zé)任。固然，這種看法有些悲觀，卻沒有考慮個(gè)人成長的可能性?；魻枺?）的意見，主管人員常常被提拔到他們的能力不能勝任的級(jí)別上。J這就使人想起“彼得原則”的那種頗有嘲諷意味的說法。系統(tǒng)地規(guī)劃員工隊(duì)伍，可以將個(gè)同年齡組的主管人員均勻合理地分配在組織結(jié)構(gòu)中。如果在最初委托職務(wù)時(shí)就注意考慮年齡因素，就可以避免這類情況的發(fā)生。常常存在一個(gè)公司中所有的副總裁和中層主管人員都在同一年齡層的情況。而一位具有很強(qiáng)的銷售和財(cái)務(wù)工作能力的主管人員則可能需要一名經(jīng)營管理專家來彌補(bǔ)他的不足。一個(gè)人不可能全部具備所需的技能，必須選拔其他人員來彌補(bǔ)。五、平衡主管人員的技能和年齡因素選拔主管人員還需要考慮另外一些重要因素。因此，在根據(jù)目標(biāo)選擇主管人員時(shí)，應(yīng)該考慮經(jīng)過長期證實(shí)的結(jié)果。另一方面，主管人員成績下佳，可能是由無法預(yù)見的經(jīng)濟(jì)蕭條造成的。還有一個(gè)局限性在于，主管人員實(shí)現(xiàn)目標(biāo)與否，可能是外部因素影響的結(jié)果，而與自身管理能力無關(guān)。另外從企業(yè)外部收集候選人的以往工作成績資料是很難的。它認(rèn)為可以用過去的成績來預(yù)測將來的成果。這種方法著重強(qiáng)調(diào)個(gè)人成果，而不重視如個(gè)人表現(xiàn)、才能、行為和個(gè)人的背景等一些較主觀的評(píng)價(jià)。下面以總工長的目標(biāo)和有關(guān)問題為例來說明目標(biāo)選拔法。使用目標(biāo)選拔法，要以闡明工作目標(biāo)為出發(fā)點(diǎn)，這些目標(biāo)可以具體按以下方面歸類：（1）日常和常規(guī)目標(biāo)；（2）解決問題的目標(biāo)；（3）革新和變革的目標(biāo)。所以，他們提出了第五種方法——目標(biāo)選拔法。第一種方法以主管人員在選拔中的感覺、好惡為依據(jù)；第二種方法，是職業(yè)素質(zhì)法，主要強(qiáng)調(diào)個(gè)人才能；第三種方法，是行為方法，即根據(jù)行為方式預(yù)測主管工作；第四種方法，是背景選拔法，它把有成就的主管人員或其他專業(yè)人員的經(jīng)歷作為典范進(jìn)行研究，由此熟悉情況，選符合這些典范的主管人員。LS四、選拔方法可以使用各種方法為空缺職位選拔人才。在選拔一節(jié)中討論的各個(gè)方面，一般也都適用于晉升?！皶x升”是在組織內(nèi)部向更高職位的一種變動(dòng)，要求比以前應(yīng)負(fù)的職務(wù)責(zé)任更大，也需要更高的技術(shù)。所以，一些專家將填補(bǔ)組織職位空缺的選拔和安置辦法一分為二。三、選拔、安置和晉升選拔主管人員，從邏輯上講，就是從候選人中選擇出最符合職位要求的人員。主管職位的候選人只能容忍合乎情理的談話、測試，并透露一些個(gè)人情況。要使用一系列技術(shù)和工具以獲得這方面的信息，這將在下面進(jìn)一步討論。當(dāng)然企業(yè)應(yīng)該向候選人闡明其吸引人之處，但必須實(shí)事求是，同時(shí)還應(yīng)介紹該職務(wù)的局限性，甚至它的不利方面。當(dāng)然如果這種做法過了頭，會(huì)在申請人心中產(chǎn)生不切實(shí)際的想法。二、信息溝通有助于成功地做好選拔在招聘和選拔工作中，信息溝通有雙重作用：企業(yè)向申請人解釋公司與職位要求的客觀情況；申請人向公司提供有關(guān)他們自己能力的信息?？傊?，有效的進(jìn)行招聘工作，需要清楚了解所要填補(bǔ)的職務(wù)空缺，收集申請人的有關(guān)資料，樹立企業(yè)良好的真實(shí)形象以吸引最合格的候選人。例如，法律可能要求待業(yè)人員是注在市區(qū)內(nèi)的居民。國營機(jī)構(gòu)中的招聘工作有許多地方類似于私立機(jī)構(gòu)。在開始招聘工作之前，首先要明確職位的要求（直接與任務(wù)掛勾），這有利于從企業(yè)外部招聘合適的候選人。此外還有職業(yè)協(xié)會(huì)、教育機(jī)構(gòu)、企業(yè)內(nèi)部分派的人員以及對企業(yè)感興趣的主動(dòng)申請者。主管人員的來源還有幾個(gè)外部渠道，企業(yè)尋找符合條件者可以通過不同的方式來進(jìn)行。這一系統(tǒng)可以與人力資源綜合計(jì)劃結(jié)合起來使用。主管人員基本來自兩個(gè)方面：從企業(yè)內(nèi)部提升或調(diào)動(dòng)，以及從外部雇用。主管人員的選拔過程還應(yīng)使用將在第十二章中討論的高度客觀的考評(píng)系統(tǒng)。當(dāng)然，這一方法并不適用于評(píng)價(jià)從普通職工中選拔出來的基層管理人員，因?yàn)樗麄冞€沒有任何管理經(jīng)驗(yàn)。事實(shí)上，對于一位偉大的人物和一名杰出的管理者來說，正直、誠實(shí)都是極為重要的品質(zhì)?？系聽枺?）所列的工作標(biāo)準(zhǔn)中，職業(yè)道德和誠實(shí)是負(fù)責(zé)人應(yīng)具備的根本品質(zhì)。百事可樂飲料公司的主席唐納德福特汽車公司的主席亨利行為符合社會(huì)道德標(biāo)準(zhǔn)。堅(jiān)持真理；能夠有效地利用工作時(shí)間；三、誠實(shí)正直主管人員心須道德高尚、值得信賴，包括：隨著主管人員的組織管理地位的不斷提高，組織內(nèi)部的溝通也就變得越來越重要。因此，要求主管人員不僅能夠理解他人的感受，還應(yīng)