【正文】 他部門的溝通，還包括與客戶、供應(yīng)商、政府部門、社團(tuán)等企業(yè)外部群體的溝通，當(dāng)然，也包括企業(yè)的股東。四、主管人員的工作成績或許可以用主管人員過去做為一名經(jīng)理的工作成就作為評價他的最重要標(biāo)準(zhǔn)，這也是預(yù)測他未來工作成績最可靠的依據(jù)。然而政府的法規(guī)或政策可能要求其執(zhí)行特殊的雇用方針。選拔工作可能是為填補(bǔ)某一職位空缺，也可能是為將來對管理人員的需要做準(zhǔn)備。這種方法并非取代其他方法，而是強(qiáng)調(diào)工作成果和過去的成就這了更加可靠的選拔標(biāo)準(zhǔn)。盡管目標(biāo)選拔法存在這樣或那樣的局限性，但是這種按工作成績選拔主管人員的方法，比起現(xiàn)今普遍使用的各種比較主觀的選拔法來，仍是一個進(jìn)步。彼得（） 和雷蒙德一、面試實際上，每一位被公司雇用或提升的主管人員都要受到一位或更多人的口頭測試。在這個職務(wù)中，你的成績?nèi)绾?？可以通過測試得出的某些結(jié)論包括，找出擔(dān)任該職務(wù)的最佳人選，使申請人得到滿意程度較高的職務(wù)，減少辭退。第四，由該領(lǐng)域的專家掌握和解釋測試工作也是重要的。然而，使用評價中心這一辦法電的確存在著一些問題。測試本身，特別是心理測試，具有局限性，尤其收集某些個人資料可能會被認(rèn)為侵犯個人的隱私。產(chǎn)品和服務(wù)不管怎樣，主管人員的選拔工作僅僅是建立有效的組織機(jī)構(gòu)的開端；熟悉企業(yè)環(huán)境是一項重要的，卻又常常被忽略的步驟。其實這種擔(dān)心是沒有必要的，在某一文化領(lǐng)域內(nèi)，人們的成績至少從他們進(jìn)入幼兒園直到中學(xué)和大學(xué)的整個時期，就一直在接受著別人的評價。第二節(jié)應(yīng)衡量些什么毋需贅言，對主管人員的考評，應(yīng)該以他作為一名主管人員所負(fù)責(zé)實現(xiàn)的目標(biāo)的完成情況為依據(jù)。為了明確這方面的考評標(biāo)準(zhǔn)，我們必須參照管理學(xué)的基本原理。這種聯(lián)系通常存在于，或獨立于主管人員的實際工作之外。其中一部分是以使評級工作者對品質(zhì)能有更好的理解為目的的。各種改進(jìn)評級工作的辦法，有些的確起到了改善的作用，而有些則沒有效果。一、考評過程目標(biāo)管理規(guī)劃一旦實施，就比較容易進(jìn)行考評工作了。這并不一定要包括上級附加給他們的許多工作，所要檢查的只不過是管理職能的實施情況，因而實際的考評工作，就變得比較容易，成為這一過程的副產(chǎn)品。例如，在一個優(yōu)秀的銷售記錄里面，人們有多大的把握把此歸因于運(yùn)氣擬或競爭？成就突出的人會被列入高的等級，至少他們在位時是如此，而沒有執(zhí)行這項任務(wù)的人則難免蒙上陰影。正如圣是否理解公司的政策在決策中的作用，并確保其下屬也能理解？此外，由于使用一本標(biāo)準(zhǔn)的參照書，從而使經(jīng)常碰到的概念及術(shù)語不清、溝通困難的問題得到克服。這是在按主管人員的標(biāo)準(zhǔn)來考核主管人員方面少有的幾個例子中人們所取得的共同看法。這就使培養(yǎng)主管人員的要求比過去更為迫切。顯然有必要更加關(guān)心管理培訓(xùn)工作帶來的益處。同樣，我們也可以通過無意的觀察或者是機(jī)遇進(jìn)行學(xué)習(xí)。同時，該企業(yè)的計劃也要求建立一個生產(chǎn)分部來生產(chǎn)這種新的汽車投入美國市場。在考評過程之中，確定了另外一些訓(xùn)練需要。所以，為一個新的工作安排進(jìn)行系統(tǒng)的準(zhǔn)備是一種更加專業(yè)化的手段，而不是僅簡單地把一個人塞到一個新的工作環(huán)境中去，而不進(jìn)行訓(xùn)練。職務(wù)輪換包括：（1）非主管工作；（2）考察；（3）在各種主管人員培訓(xùn)職應(yīng)之間輪換；（ 擔(dān)任中層“副職”；（5）各種不同管理職位之間的不定規(guī)輪換。要給予受訓(xùn)者向委員會或理事會提交報告或建議的機(jī)會以顯示他們分析問題及概括問題的能力。T小組可能引起人們的憂慮和灰心，但管理得當(dāng)?shù)脑?，會促進(jìn)合作和互相支持。盡管敏感性訓(xùn)練有許多變種，但其缺少議事日程和指導(dǎo)的基本特征是不變的。反之，如果他們只不過是掛名而已，不做決策，不真正進(jìn)行管理，就很難在培養(yǎng)期間得到好處。然而有些人可能過份看重下一個職位而忽略了完成好目前的工作任務(wù)。這樣就能確定克服這種缺陷的“訓(xùn)練要求和訓(xùn)練方法”，從而使這個銷售部經(jīng)理參與“預(yù)測和消除矛盾”的學(xué)習(xí)。結(jié)果可能發(fā)現(xiàn)，主管人員及下屬在擬定目標(biāo)和領(lǐng)導(dǎo)方式方面存在缺陷。第二節(jié)主管人員培訓(xùn)系統(tǒng)主管人員的培養(yǎng)，作為人員配備職能的重要組成部分，需要加以系統(tǒng)化，并與管理的過程結(jié)合起來。 學(xué)習(xí)是自愿的關(guān)于學(xué)習(xí)的理論沒有一種普遍被接受的說法，因此這個前提必須加以說明。 強(qiáng)調(diào)計劃本身而非效果一些總經(jīng)理陶醉于企業(yè)職工參加管理培養(yǎng)課程學(xué)習(xí)的數(shù)量。同樣，人們無疑也贊同這樣一點，即如果要想在企業(yè)中擁有一批有才能的主管人員，那么就必須進(jìn)行有效的選拔、考評、培養(yǎng)和激勵。并且要對這些問題全部進(jìn)行評價也需要花費時間，不過人們認(rèn)為值得花這些時間。例如，“優(yōu)秀”是指：“考評工作者在所知道的任何情況下或條件下不可能再找到的比這更好的成績標(biāo)準(zhǔn)。在這里只列出一些重要的檢查點。它實際上是對管理的基本原則的概括。例如，存在著這樣一種可能，盡管營銷經(jīng)理的營銷計劃和執(zhí)行情況非常糟糕，但是新產(chǎn)品出乎意料地受到歡迎，結(jié)果卻使?fàn)I銷經(jīng)理顯得格外能干。機(jī)智的主管人員幾乎都不愿承擔(dān)目標(biāo)過時帶來的風(fēng)險，都希望把制定和評價目標(biāo)工作列為經(jīng)常性的業(yè)務(wù)活動，在大多數(shù)情況下，也都不希望等待很長時間才了解自己及其下屬的工作情況。第四節(jié)按可核實的目標(biāo)來考評主管人員按照所定的可核實的目標(biāo)及其完成情況來評價主管人員的工作成績是已經(jīng)形成的最有前途的主管人員考怦方法之一。有些評定方法要求下屬人員自我評定，然后由上級比較他們的評定結(jié)果與下屬人員的自我評定?？荚u的主要目的在于提供討論工作成績和改進(jìn)計劃的根據(jù)。未被評為最優(yōu)一級的雇員們，幾乎無一例外地感到待遇不公正。二、做為主管人員的工作成效雖然在擬訂和文現(xiàn)目標(biāo)方面出色的成績記錄，是證明一個組織的領(lǐng)導(dǎo)人員工作能力的最有力證據(jù)，但還必須同時按主管人員的標(biāo)準(zhǔn)對他進(jìn)行考評。但是，不能只按照可考核的目標(biāo)進(jìn)行考評，還需要用以對主管人員的要求為條件進(jìn)行考評的辦法加以補(bǔ)充?？荚u工作要切實有效，就必須與獎勵制度緊密結(jié)合，因為及時獎勵有成就的人是人所共知最有效的激勵因素。曾有人建議受訓(xùn)的新雇員應(yīng)該首先與企業(yè)中最好的管理人員接觸，他們可以做為新雇員未來行為的典范。不能成功地使新的主管人員迅速熟悉企業(yè)環(huán)境，適應(yīng)人員關(guān)系，就會在人員流動上造成損失（當(dāng)然，也包括非主管人員在內(nèi)）， 更不必說企業(yè)可能會失去一位優(yōu)秀的雇員。例如，一個人的需要在不同時期可能是不同的。即使評選人將各項實習(xí)成績告訴了候選人，但是有關(guān)是否可能晉升的結(jié)論往往是保密的。其次，任何一位使用測試方法的人，都必須首先明確測試的目的以及這些測試的局限性。 年頒布的隱私法和相關(guān)的法規(guī)以及審判條例使獲得客觀材料更加困難。在未事先擬定內(nèi)容的面試中，主試人可能提出類似“談?wù)勀阕罱淮稳温毜那闆r”一類的問題。“正確性”涉及“我們正在做的評估是我們所需要的嗎？”的問題。六、彼得原則（e） 在選拔主管人員時可能甚至常常出現(xiàn)差錯。例如，競爭對手的破產(chǎn)會使對本公司產(chǎn)品需求意外增長，從而超額完成銷售目標(biāo)。米勒（r）描述和評價了四種辦法，然后提出“目標(biāo)選拔”系統(tǒng)。當(dāng)然過分收集申請人個人資料會侵犯他人隱私。一、主管人員的招聘招聘工作需要吸引符合企業(yè)目標(biāo)的候選人。M溝通需要清晰的表達(dá)能力，甚至需要溶進(jìn)真情實感。它提供了一種客觀地評定主管人員的職位的方法。N第三節(jié)評價主管人員的職位對主管人員的職位進(jìn)行評價是管理工作中最困難的任務(wù)之一，它有別于評價該職位上的個人的工作成績。 人事管理分比技術(shù) 概括分析技能這是指從全局出發(fā)，認(rèn)清決定形勢的重要因素，理解這些因素之間的關(guān)系。問題在于當(dāng)一位新的主管人員就職時，這個職位就可能進(jìn)行調(diào)整。畢竟需要注意的還是主管人員為實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)所做出的貢獻(xiàn)。新安置的主管人員開始履行其管理職能和非管理職能（例如銷售），取得“管理上的功績”，從而最終決定了“企業(yè)的成就”。為中、高層管理職位恰當(dāng)?shù)剡x拔人才，似乎比選拔基層主管人員顯得容易些。如果最初就能做出恰當(dāng)?shù)倪x擇，這些損失是可以避免的，企業(yè)取得進(jìn)展也是無疑的了。下面將對模式中的可變因素進(jìn)行嚴(yán)密的考察。另一方面也不能過寬，否則，主管人員就無法有效地掌握它，結(jié)果使人感到緊張、灰心喪氣和夫控。而在一個瞬息萬變的動態(tài)環(huán)境中，該組織的職務(wù)說明書就可以不那么具體，并可能需要經(jīng)常性的審察。在不同的管理級別中，這些技能的相對重要性是不同的。斯通曼（n）過去常說的：“我們這里沒有問題，有的只是機(jī)會；每一個問題都是一個機(jī)會。這種職位的差別通常以薪金水平的差別來表示。它是英國杰出的管理學(xué)者、精神病學(xué)者和顧問埃利奧特關(guān)心職務(wù)評定主要是由于在某個既定職務(wù)上的個人不可能會用同樣的方法做同樣的事。三、誠實正直主管人員心須道德高尚、值得信賴，包括：當(dāng)然，這一方法并不適用于評價從普通職工中選拔出來的基層管理人員，因為他們還沒有任何管理經(jīng)驗。例如，法律可能要求待業(yè)人員是注在市區(qū)內(nèi)的居民。所以，一些專家將填補(bǔ)組織職位空缺的選拔和安置辦法一分為二。使用目標(biāo)選拔法，要以闡明工作目標(biāo)為出發(fā)點，這些目標(biāo)可以具體按以下方面歸類：（1）日常和常規(guī)目標(biāo)；（2）解決問題的目標(biāo)；（3）革新和變革的目標(biāo)。五、平衡主管人員的技能和年齡因素選拔主管人員還需要考慮另外一些重要因素?；魻枺?）的意見，主管人員常常被提拔到他們的能力不能勝任的級別上。雖然這一方法經(jīng)常使用，但是將其作為選拔主管人員的可靠手段是很不可信的。誰能證實這些成績？使用最普遍的測試方法可以分成以下四類：最后，測試不能存在歧視和不公正的情況，而應(yīng)該與法律和政府的政策相一致。首先，它很費時問，尤其是那些最有效的考查項目至少要花上5天的時間。另外，有的測試被指責(zé)為不公正地歧視少數(shù)民族和婦女，這些復(fù)雜的問題很難解決，然而在選拔主管人員時又是不容忽視的。一般政策和實務(wù)第十七章主管人員的考評對主管人員的考評有時被認(rèn)為是主管人員培養(yǎng)工作中“最致命的薄弱環(huán)節(jié)”（l）。因此，他們是不會害怕“競賽之神”（d）的。然而，對工商業(yè)、政府和其它企業(yè)所用的許多考評制度進(jìn)行的考察卻表明他們對這個不言而喻的道理缺乏理解，至少不愿意或不能將他們理解的東西付諸實施。第三節(jié)傳統(tǒng)的品質(zhì)考評多年以來，甚至在當(dāng)初，一直普遍以個人品質(zhì)和工作特色為標(biāo)準(zhǔn)來評價主管人員。它以一些人的主觀看法來代替實際表現(xiàn)。例如在美國海軍使用的評級表中，“判斷力”一項不僅寫出名稱，而且定義為“判斷事物的標(biāo)準(zhǔn)與相互關(guān)系的鑒別能力”。事實證明自我評級和由更高一級主管評級是有效的?？荚u的內(nèi)容是看主管人員是否有能力確定各項目標(biāo)，并且觀察他如何按照這些目標(biāo)工作。二、按可核實的目標(biāo)進(jìn)行考評的優(yōu)點按目標(biāo)的完成情況考核幾乎與目標(biāo)管理的優(yōu)點一樣。由于考核的重點在于對目標(biāo)的完成情況，這就有可能忽視培養(yǎng)個人的需要，實踐中就有可能造成短期行為。里吉斯造紙公司所做的那樣，具體定義職能是有好處的。是否定期檢查計劃，并弄清它們與現(xiàn)時所預(yù)期情況的一致程度？比如，“可變預(yù)算”、“可考核目標(biāo)”、“參謀”、“職能職權(quán)”、“授權(quán)”等這樣一些木語的含義都可以統(tǒng)一，從而使許多管理技術(shù)方面問題的理解趨于一致。至少，這些檢查點是具體的，并反映管理工作的本質(zhì)。教育機(jī)構(gòu)可以提供適合于實際工作者需要的各種管理教學(xué)。 只培訓(xùn)少數(shù)經(jīng)過挑選的主管人員有一種錯誤的見解，認(rèn)為培訓(xùn)主管人員只是培訓(xùn)少數(shù)有巨大發(fā)展?jié)摿Φ娜?，而忽視了其余的員工。然而，這些基本的動機(jī)理論與主管人員的學(xué)習(xí)過程沒有多大的關(guān)系。這個生產(chǎn)分部的目標(biāo)（模型中的“單位目標(biāo)”）是要在兩年的時間之內(nèi)能滿負(fù)荷運(yùn)轉(zhuǎn)。它與生產(chǎn)主管人員在完成任務(wù)過程中出現(xiàn)的缺陷沒有什么聯(lián)系，但卻涉及組織機(jī)構(gòu)中各組織單位之間的矛盾沖突，從而制訂了綜合的“組織開發(fā)”計劃。五、未來先進(jìn)的組織在訓(xùn)練與培養(yǎng)方法上甚至更進(jìn)一步，為更遠(yuǎn)的將來做好準(zhǔn)備。職務(wù)輪換的理論依據(jù)看起來很不錯，實施時存在著困難。另一方面，受訓(xùn)者也可能會受到上級負(fù)責(zé)人家長式態(tài)度的對待，盡管他們被派到委員會或初級理事會中去了，但并沒有給予他們實際參與的機(jī)會，從而使他們灰心喪氣。在考慮敏感性訓(xùn)練好處的同時，必須考慮對它的批評。敏感性訓(xùn)練的目標(biāo)一般包括：（1） 使個人能更好地洞悉自己的行為，明了自己在他人心目中的“形象”；（2）更好地理解群體活動過程；（3）通過群體活動培養(yǎng)判斷和解決問題的能力。如果代理主管制訂決策，并充分履行職責(zé)，那么這種實踐的經(jīng)驗會是很寶貴的。于是這個主管人員就了解為了提升而需要具備的知識以及達(dá)此目的的方法。對偏離定額標(biāo)準(zhǔn)情況的分析可能表明主管人員缺乏“預(yù)見”的知識和技能，也有可能說明“下屬和主管人員的矛盾”妨礙有效配合。這時是否需要進(jìn)行個人培訓(xùn)也明確了。當(dāng)我們在實踐中運(yùn)用訓(xùn)練的內(nèi)容時，顯然需要不同情況下的管理工作實踐的經(jīng)驗。然而，高級主管人員應(yīng)該首先接受培訓(xùn)，并為本企業(yè)不斷進(jìn)行的對員工的培訓(xùn)做出榜樣。如圖—1所示，圖中重疊的陰影部分表明企業(yè)目標(biāo)與主管人員培養(yǎng)目標(biāo)結(jié)合的密切程度。如前所述，人們幾乎都贊同主管人員所具有的良好品質(zhì)和朝氣在長期內(nèi)對企業(yè)的成功是起積極作用的。不過，這里也存在著檢查要點多達(dá) 個，顯然相當(dāng)復(fù)雜的問題。為了嚴(yán)格地掌握評分標(biāo)準(zhǔn)，要明確解釋每一級的評分要求。至于整個問題的清單、所使用的表格、評價系統(tǒng)以及運(yùn)用這種方法時應(yīng)注意的事項等，由于內(nèi)容太多，不是本書所能一一列舉的。里吉斯造紙公司（ ）為了幫助主管人員進(jìn)行考評，編制并頒發(fā)了《管理指南》這樣的小冊子。運(yùn)氣常在工作中起一部分作用，是否實現(xiàn)目標(biāo)可能并非自己的原因這種可能性是完全存在的。最高主管人（如公司總經(jīng)理或分公司總經(jīng)理）應(yīng)該按季度詳細(xì)地且廣泛地檢查和考評工作進(jìn)度，還要大致檢查一下未來幾個季度的可能進(jìn)展。雖然這些辦法有助于消除品質(zhì)評定法的缺陷，但是卻不能克服在評定品質(zhì)和工作質(zhì)量上存在的主觀性，也不能同主管人員的真實工作情況聯(lián)系起來。人們一直在設(shè)法改進(jìn)品質(zhì)評定工作的效率。大多數(shù)評級者在實際工作中使用的是一種粗魯?shù)姆椒?，他們正痛苦地意識到了這一點，因此不愿使用這一評級方法損害其下屬前途。使用品質(zhì)考評方法，存在著一個實際問題：由于品質(zhì)評定不可能是客觀的，所以嚴(yán)肅而公正的主管人員不愿意用自己帶有明顯主觀性的判斷，去評定別人工作成效。在許多情況下，成績出色的主管人員即使在上述，一些方面的成績被錯誤評價，或因工作失誤而被錯怪，但還是得到了提升。此外，有人可能會問：即使這種方法是以正確的原則為依據(jù)，人們對它的關(guān)注是否會在實際工作中逐漸消失呢？當(dāng)一些新思想或辦法未能發(fā)揮其預(yù)期作用的時候，人們總是會對它失去幻想，并采取抵制的態(tài)度。之所以迫切需要考評工作，是因為需