【正文】 歷程也存在著適應(yīng)性的修煉問(wèn)題——如可口可樂(lè)、寶潔的分銷渠道建設(shè)和調(diào)整。分銷渠道的突圍需要企業(yè)修煉各種各樣的功夫，明確分銷渠道設(shè)計(jì)建設(shè)的指導(dǎo)思想、制約因素，網(wǎng)絡(luò)布局目標(biāo)以及網(wǎng)絡(luò)運(yùn)作的流程，然后在分析、決策、控制等方面進(jìn)行修煉，以加強(qiáng)企業(yè)的分銷渠道管理能力。企業(yè)在分銷渠道中作用不可低估，但也不能過(guò)高地評(píng)價(jià)企業(yè)在分銷渠道中的效用。今年，家電大鱷“國(guó)美”“蘇寧”向海爾、樂(lè)華發(fā)出大量的定制定單，以大量的定單來(lái)降低家電成本，創(chuàng)造了分銷渠道和企業(yè)合作的新模式，這是一個(gè)國(guó)際化的趨勢(shì)。也正是如此，“長(zhǎng)虹”才狠下苦功，投入巨資來(lái)建設(shè)屬于自己的分銷渠道網(wǎng)絡(luò)。大多數(shù)企業(yè)都希望能夠成為自己建設(shè)起來(lái)的分銷渠道的主宰者，希望能夠控制渠道，使渠道按照自己的意志去運(yùn)作，但是由于分銷渠道的種種力量在互相作用，企業(yè)往往不能對(duì)分銷渠道隨心所欲。企業(yè)是分銷渠道中舵手，執(zhí)行分銷渠道管理和監(jiān)控的職能； 　　企業(yè)是分銷渠道中產(chǎn)品的提供者，產(chǎn)品的服務(wù)者； 　　 　　第五，企業(yè)在分銷渠道中是什么角色？ 　　企業(yè)是分銷渠道的決策者，建設(shè)者，維護(hù)者，但是企業(yè)并不能以自己的意志來(lái)左右分銷渠道。不論是代理，還是經(jīng)銷，渠道模式的選擇決定了渠道的效率和網(wǎng)絡(luò)的深度。企業(yè)的區(qū)域市場(chǎng)指揮中心和控制中心，是分銷渠道的橋頭堡； 　　零售商是企業(yè)網(wǎng)絡(luò)的神經(jīng)末梢； 　　第四，代理商，總經(jīng)銷在分銷渠道中是什么角色？ 　　代理商、總經(jīng)銷商雖然在概念和分銷渠道管理模式中有很大差異，但是對(duì)于分銷渠道的整體來(lái)說(shuō)，他們的角色定位是相同的。零售商是最直接、最有效的商品信息源； 　　零售商是終端商品的占有者，占有越大的貨架空間，就意味著減少競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)會(huì)； 　　如果你無(wú)法在你們產(chǎn)品銷售范圍內(nèi)的零售點(diǎn)看到商品，讓消費(fèi)者買得到，買得方便，愿意再次購(gòu)買，那么，分銷渠道的建設(shè)就是失敗的。成為區(qū)域市場(chǎng)（特別是農(nóng)村城鎮(zhèn)市場(chǎng)）的信息提供者； 　　實(shí)現(xiàn)的是整買整賣的大型販賣者功能； 　　彌補(bǔ)企業(yè)在城鄉(xiāng)結(jié)合部市場(chǎng)空間，成為企業(yè)在區(qū)域市場(chǎng)的分支機(jī)構(gòu)或者物流中心； 　　挑戰(zhàn)來(lái)自大制造商、大零售商和企業(yè)的密集分銷或者直銷。消費(fèi)者是分銷渠道中信息的提供者，消費(fèi)者的信息直接反應(yīng)了分銷渠道的成敗興衰； 　　消費(fèi)者是分銷渠道的維護(hù)者，他保證了分銷系統(tǒng)的運(yùn)行和健康進(jìn)步； 　　消費(fèi)者是分銷渠道的重要組成部分，是分銷的終點(diǎn)，但卻是品牌忠誠(chéng)的起點(diǎn)； 　　認(rèn)清分銷渠道成員的角色定位，我們首先必須從“上帝”入手。分銷渠道成員的角色是相對(duì)的，是一個(gè)變量。OEM的始作俑者當(dāng)數(shù)“五糧液”，而后在四川各地演變成一個(gè)運(yùn)動(dòng)——白酒原酒生產(chǎn)企業(yè)好象找到了出路。 　　——有的企業(yè)由于缺乏應(yīng)變能力，干脆就把企業(yè)變成一個(gè)公用車間，為各種各樣的分銷渠道成員生產(chǎn)五花八門的產(chǎn)品，失去了自己掌握市場(chǎng)的主動(dòng)權(quán)。當(dāng)企業(yè)被終端分銷拖進(jìn)滅亡的泥潭時(shí)，企業(yè)才發(fā)現(xiàn)自己掉進(jìn)一個(gè)致命的陷阱。如酒鄉(xiāng)邛崍的“巴口香”“錦官城”等白酒品牌就是這樣操作的。在白酒行業(yè)中這種現(xiàn)象十分普遍。于是，膽子大的分銷渠道成員就狠心“賭一把”；膽子小的分銷渠道成員就更加迷惑了。例如，很多原來(lái)做批發(fā)起家的分銷成員開始建立自己的終端隊(duì)伍，開始了進(jìn)入終端的嘗試；而很多在終端做得十分優(yōu)秀的分銷渠道成員嘗試著進(jìn)入批發(fā)環(huán)節(jié)；還有更大膽的做法——一些有資金實(shí)力，有網(wǎng)絡(luò)能力的經(jīng)銷商干脆將原有的合作廠家、企業(yè)變成自己的生產(chǎn)車間，開始了品牌定制（又稱OEM）。但是，隨著市場(chǎng)的發(fā)展，競(jìng)爭(zhēng)的激烈和流通的多元化局面的出現(xiàn)，簡(jiǎn)單地界定分銷渠道成員的角色已經(jīng)過(guò)時(shí)了，已經(jīng)不能滿足競(jìng)爭(zhēng)和創(chuàng)新的需求。如果把分銷渠道當(dāng)作一個(gè)大舞臺(tái)，那么分銷渠道中的企業(yè)、總經(jīng)銷、分銷商、批發(fā)商、零售商和消費(fèi)者扮演怎樣的角色呢？ 　　從傳統(tǒng)的觀念以及營(yíng)銷理論的框架上分析，分銷渠道的各個(gè)成員所扮演的角色好象十分簡(jiǎn)單。渠道給“三株”帶來(lái)了毀滅性的打擊——一直到現(xiàn)在，“三株”還在嘗試翻身，但卻是怎樣的艱難？ 　　分銷渠道的溝通價(jià)值、效率價(jià)值，成本價(jià)值，規(guī)避市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)的價(jià)值，給企業(yè)帶來(lái)的無(wú)形資產(chǎn)價(jià)值對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)是十分重要的，分銷渠道運(yùn)作得當(dāng)，企業(yè)的收益可就大了！分銷渠道突圍系列（五）－－角色　在戲曲中，角色的定位是很鮮明的。正所謂“成也渠道，敗也渠道”。倘若分銷渠道過(guò)于龐大臃腫，反映遲緩，那么企業(yè)的生態(tài)環(huán)境將受到破壞——輕則產(chǎn)生經(jīng)營(yíng)危機(jī)，重則導(dǎo)致企業(yè)系統(tǒng)的崩潰。在這個(gè)系統(tǒng)中，分銷渠道的作用十分巨大，它從時(shí)間和空間上改變企業(yè)的運(yùn)營(yíng)機(jī)制。 　　第六，分銷渠道是構(gòu)建企業(yè)生態(tài)環(huán)境的基礎(chǔ)，是企業(yè)經(jīng)營(yíng)價(jià)值鏈的核心。這個(gè)系統(tǒng)給娃哈哈帶來(lái)了巨大的成功——這就是為什么娃哈哈的產(chǎn)品跟隨策略屢屢成功的原因所在。 　　娃哈哈的分銷渠道就給企業(yè)帶來(lái)巨大的收益。同時(shí)，分銷渠道給企業(yè)帶來(lái)的資產(chǎn)是無(wú)形的，它不僅僅包括了每一個(gè)銷售年度渠道給企業(yè)創(chuàng)造的預(yù)期資產(chǎn)，它還帶來(lái)未來(lái)更多的無(wú)形資產(chǎn)。分銷渠道擔(dān)當(dāng)?shù)闹厝尉褪沁B接消費(fèi)者與企業(yè)，實(shí)現(xiàn)快速、方便的購(gòu)買機(jī)會(huì)，達(dá)成銷售的最大化。企業(yè)不忠誠(chéng)員工給銷售帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)； 　　資金風(fēng)險(xiǎn)； 　　市場(chǎng)前期網(wǎng)絡(luò)建設(shè)的風(fēng)險(xiǎn)； 　　規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)是任何企業(yè)的必備戰(zhàn)略。這是很簡(jiǎn)單的道理，但是很多企業(yè)卻不明白——分銷渠道就是實(shí)現(xiàn)讓消費(fèi)者容易購(gòu)買的途徑。分銷渠道就是要讓消費(fèi)者看得到，摸得著，買得到。 　　第三，分銷渠道連接起企業(yè)、產(chǎn)品和消費(fèi)者，讓產(chǎn)品在最短時(shí)間內(nèi)接近終端消費(fèi)者。這樣一來(lái)，既有效地節(jié)省了從美國(guó)越洋運(yùn)輸?shù)某杀荆止?jié)省了從產(chǎn)品生產(chǎn)到銷售之間的時(shí)間，讓產(chǎn)品出現(xiàn)在消費(fèi)者可能購(gòu)買的各個(gè)角落，極大地方便了消費(fèi)者。 　　第二，分銷渠道的價(jià)值在于提高銷售效率，降低銷售成本。渠道在價(jià)格上的溝通也十分明顯。渠道的溝通是雙向的。分銷渠道的終端是實(shí)現(xiàn)購(gòu)買的地方。 　　渠道拉近了產(chǎn)品和消費(fèi)者之間的距離，使得產(chǎn)品能夠在分銷的過(guò)程中和消費(fèi)者產(chǎn)生對(duì)話，產(chǎn)生深度接觸。本來(lái)，企業(yè)和消費(fèi)者之間是存在著距離——沒有渠道，企業(yè)的產(chǎn)品無(wú)法和消費(fèi)者接觸，也就無(wú)法產(chǎn)生溝通，更不用說(shuō)共鳴了。對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，分銷渠道的價(jià)值在哪里？ 　　首先是溝通的價(jià)值。沒有渠道，你要喝到“天堂水，龍井茶”得專程跑一趟杭州；沒有渠道，想喝一杯可口可樂(lè)，你得買一張前往美國(guó)的機(jī)票；想上“麥當(dāng)勞”？對(duì)不起，你得帶你的孩子到美國(guó)旅游，然后和美國(guó)人一起享受美味的“開心樂(lè)園餐”！沒有分銷，你的錢再多，你也只能拎著錢袋到分布在世界各地的廠家采購(gòu)你所想要的東西！ 　　由此可見，分銷是和人們生活密切相關(guān)的。分銷渠道僅僅是銷售工程的一部分，技術(shù)創(chuàng)新、口感變化、環(huán)保要求、時(shí)尚需求以及眾多的非營(yíng)銷因素，都將導(dǎo)致分銷渠道的變革。市場(chǎng)、企業(yè)、分銷商、分銷渠道和消費(fèi)者組成的市場(chǎng)生態(tài)鏈在不斷的前進(jìn)。 　　誤區(qū)九：建立了分銷渠道是意味著銷售的成功。企業(yè)的營(yíng)銷戰(zhàn)略、品牌規(guī)劃很難在大客戶的企業(yè)中得到貫徹和實(shí)施。企業(yè)雖然可以借助于他們的通路快速占有終端，但是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的實(shí)力如果更強(qiáng)，經(jīng)銷條件更加優(yōu)越，大客戶將無(wú)可置疑地轉(zhuǎn)向?qū)κ?。如果企業(yè)不具備充分的實(shí)力，和大客戶合作會(huì)很累的。在目前的市場(chǎng)中，大客戶的區(qū)域通路能力特別強(qiáng)，甚至有的大客戶的實(shí)力遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)企業(yè)?！?qǐng)注意，這里所指的客戶并非完全是大客戶。 　　大客戶是企業(yè)銷量的保證，這是無(wú)可非議的。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的網(wǎng)絡(luò)情況是怎樣的？ 　　企業(yè)管理不是“大躍進(jìn)”，沒有對(duì)市場(chǎng)的深入研究，沒有對(duì)企業(yè)資源的全面規(guī)劃，沒有戰(zhàn)略思想的指導(dǎo)，盲目布點(diǎn)、遍地撒網(wǎng)只能招致失敗。網(wǎng)絡(luò)是自己建設(shè)的，還是借助經(jīng)銷商以及眾多的中間商的網(wǎng)絡(luò)？ 　　企業(yè)有沒有足夠的資源來(lái)應(yīng)付廣大市場(chǎng)的巨大需求？ 　　但是遍地撒網(wǎng)的時(shí)候，企業(yè)是否考慮過(guò)以下問(wèn)題： 　　 　　很多企業(yè)在分銷渠道的建設(shè)上要求覆蓋面越廣越好，區(qū)域越大越好。企業(yè)強(qiáng)者如“可口可樂(lè)”等都在直銷上栽過(guò)跟斗，不用說(shuō)我們這些剛剛進(jìn)入市場(chǎng)營(yíng)銷大門的“小學(xué)生”了。反應(yīng)的遲緩——網(wǎng)絡(luò)的增加和辦事處、分公司組織的設(shè)置人為地增加了溝通的障礙，也讓企業(yè)的反應(yīng)遲緩。員工的跳槽，重要銷售干部的“駕網(wǎng)起義”對(duì)于企業(yè)的傷害是致命的； 　　貨物的風(fēng)險(xiǎn)——直銷是實(shí)行現(xiàn)款現(xiàn)貨，還是實(shí)行賒銷？現(xiàn)款現(xiàn)貨對(duì)于新品牌、新市場(chǎng)來(lái)說(shuō)是幾乎不可能的；而賒銷所潛在的貨物風(fēng)險(xiǎn)對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)是巨大的； 　　雖然自建網(wǎng)絡(luò)比較安全，容易控制，容易指揮，靈活。執(zhí)行分銷職能，繞過(guò)分銷成員，把產(chǎn)品直接賣給消費(fèi)者。 　　越過(guò)分銷做直銷是企業(yè)的無(wú)奈，也是企業(yè)擔(dān)心過(guò)多的利潤(rùn)落入中間商無(wú)底洞的結(jié)果。重要的是如何合理布局，優(yōu)化設(shè)計(jì)，建立起完善、高效、靈敏的分銷渠道?！扒爻亍比绱?，“孔府家”也是這樣。過(guò)多的分銷成員，過(guò)大的分銷渠道在管理、維護(hù)以及投資的風(fēng)險(xiǎn)是十分巨大的。給企業(yè)在分銷渠道上的管理帶來(lái)難度和負(fù)擔(dān)，這是一個(gè)危險(xiǎn)的信號(hào)?！@是分銷成員過(guò)多的弊病。 　　誤區(qū)五：大量繁殖分銷成員。 　　當(dāng)前的市場(chǎng)由于現(xiàn)代物流和電子商務(wù)的發(fā)展，分銷渠道逐漸地向密集型深度分銷發(fā)展，這是一個(gè)趨勢(shì)。當(dāng)然，建設(shè)分銷渠道的戰(zhàn)略選擇是有一定依據(jù)的。 不論是密集分銷，還是深度分銷，或者是實(shí)施粗放型分銷，企業(yè)都必須明確分銷的方向。 　　分銷渠道的長(zhǎng)度、寬度、深度是分銷商的數(shù)量和層次的設(shè)置問(wèn)題，企業(yè)應(yīng)該依照產(chǎn)品的特性或者市場(chǎng)的特性以及區(qū)域市場(chǎng)的實(shí)際情況來(lái)設(shè)計(jì)——而不是憑借企業(yè)的喜好。同時(shí)，過(guò)多的渠道政策將 嚴(yán)重地侵害了消費(fèi)者的利益——因?yàn)橄M(fèi)者得不到應(yīng)該得到的好處，好處在分銷渠道中已經(jīng)用盡了。合理的分配比無(wú)限制、無(wú)止境的給好處要更加合理。因?yàn)榉咒N 渠道有各種各樣的需求，因此，如果沒有系統(tǒng)的規(guī)劃，分銷渠道的各個(gè)環(huán)節(jié)都需要企業(yè)通過(guò)政策 來(lái)協(xié)調(diào)利益的 分配。 　　誤區(qū)三：把人力、物力、財(cái)力集中在分銷渠道上。抱著借船出海觀念的企業(yè)往往可以上船，也可以出海，可是往往消失在海底。“水能載舟，也能覆舟”就是這個(gè)道理。三者相互依存，互相作用。什么“客戶是上帝”“和客戶結(jié)成伙伴關(guān)系”不過(guò)是宣傳的口號(hào)——這是大部分中小型企業(yè)很容易進(jìn)入的誤區(qū)。 　　誤區(qū)二：分銷渠道只是權(quán)宜之計(jì)，建立分銷渠道是借船出海。過(guò)分依賴經(jīng)銷商將使企業(yè)失去對(duì)市場(chǎng)的控制，失去企業(yè)戰(zhàn)略的方向——所有的營(yíng)銷行為變成給“政策”，討好或者獻(xiàn)媚中間商。也就是說(shuō)，產(chǎn)品是否暢銷，不是某個(gè)區(qū)域市場(chǎng)的大戶，或者有實(shí)力、有網(wǎng)絡(luò)的經(jīng)銷商說(shuō)了算的。抱著這樣觀念的企業(yè)，一方面是由于自身對(duì)市場(chǎng)認(rèn)識(shí)不足，應(yīng)對(duì)無(wú)招；另一方面也切實(shí)地證明了分銷渠道的重要性。 　　在白酒行業(yè)，包括幾大國(guó)家級(jí)名酒企業(yè)，對(duì)經(jīng)銷商的依賴簡(jiǎn)直到了“不可救藥”的地步。分銷渠道的“水”到底有多深？很多營(yíng)銷人心中無(wú)數(shù)，也未見哪些營(yíng)銷理論對(duì)于中國(guó)分銷渠道進(jìn)行系統(tǒng)的分析。銷渠道該如何建立？分銷渠道突圍系列（三）－－誤區(qū)分銷渠道是企業(yè)、產(chǎn)品或者品牌和消費(fèi)者之間的連接通道。這是分銷渠道各種不正?，F(xiàn)象、不正常沖突的主要根源。 　　片面強(qiáng)調(diào)終端的作用，片面強(qiáng)調(diào)渠道的扁平化，過(guò)分重視終端，有的企業(yè)甚至在不成熟的時(shí)機(jī)越過(guò)分銷渠道自己做終端，而忽視分銷渠道作用。 　　雖然企業(yè)信息化、ERP、CRM成為掛在企業(yè)老總們嘴邊的標(biāo)志，但是僅僅在一些模范企業(yè)、IT企業(yè)里真正實(shí)現(xiàn)了企業(yè)分銷渠道信息化管理。 　　分銷渠道網(wǎng)絡(luò)信息流管理落后，信息不準(zhǔn)確、不客觀，缺乏決策的依據(jù)和來(lái)源，導(dǎo)致企業(yè)在渠道網(wǎng)絡(luò)的決策經(jīng)常出錯(cuò)，嚴(yán)重影響了分銷渠道的運(yùn)作。什么分銷體系、渠道網(wǎng)絡(luò)、分級(jí)管理、渠道維護(hù)、深度分銷等等，一概不予考慮。廣告轟炸讓白酒行業(yè)得了“燒錢”的名聲后，白酒行業(yè)把競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)轉(zhuǎn)移到了終端——于是，開瓶費(fèi)、進(jìn)場(chǎng)費(fèi)、買店費(fèi)等等花樣繁多的終端賄賂手段在白酒營(yíng)銷中大行其道。 　　白酒行業(yè)在這方面表現(xiàn)得特別偏激。總之，他們對(duì)營(yíng)銷的認(rèn)識(shí)僅僅是營(yíng)銷組合中單一要素的認(rèn)識(shí)，而缺乏綜合的思維能力和綜合的管理能力。但是這個(gè)時(shí)候他們由犯了一個(gè)大毛病——過(guò)分依賴渠道。 　　很多企業(yè)認(rèn)為廣告就是一切。當(dāng)然，所有市場(chǎng)鏈條上各方面的利益最大化是做不到，重要的是要有平衡的游戲規(guī)則。 　　由于企業(yè)、廠家、分銷渠道成員都在追求利益最大化，相互之間的利益沖突和分配沖突是不可避免的。我們發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)的渠道問(wèn)題之所以多，這是一個(gè)主要原因。業(yè)務(wù)員走到哪里，網(wǎng)絡(luò)就建到哪里，走不到的地方或者不愿意走的地方就不管了，隨意性特別大。很多企業(yè)是在產(chǎn)品生產(chǎn)出來(lái)后，再進(jìn)行分銷渠道的建設(shè)。比如在江蘇某名酒產(chǎn)地對(duì)外來(lái)白酒實(shí)行征收銷售稅的土政策：任何外來(lái)品牌每瓶一律征收5角錢的銷售稅，否則不準(zhǔn)銷售！試問(wèn)，白酒的稅收已經(jīng)達(dá)到45%，如果再承擔(dān)這樣的額外土稅收，那么，分從微觀方面分析，困惑的根源是： 　　廠家、企業(yè)對(duì)于分銷渠道心態(tài)存在問(wèn)題。地方保護(hù)和地方政策是很厲害的，雖然違背了市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的規(guī)律，但是在區(qū)域市場(chǎng)卻很管用——它們割裂了完整的市場(chǎng)體系，保護(hù)一些地方上的、缺乏競(jìng)爭(zhēng)力和品牌力的企業(yè)。二者的成功也充分證明了物流之于分銷渠道的關(guān)系——沒有物流平臺(tái)，分銷渠道永遠(yuǎn)只是教科書上的案例。 　　當(dāng)企業(yè)的營(yíng)銷戰(zhàn)略、營(yíng)銷策略超過(guò)分銷渠道的發(fā)展的時(shí)候，兩者之間就矛盾了。于是很多先知先覺的企業(yè)便開始了自建物流配送中心的艱難歷程。國(guó)外的企業(yè)可以將全球變成自己的工廠，利用強(qiáng)大的物流體系來(lái)維持分銷渠道的運(yùn)行，而我們還停留在原始的生產(chǎn)、運(yùn)輸或者送貨階段。這就是說(shuō)，分銷渠道的競(jìng)爭(zhēng)將越來(lái)越激烈，競(jìng)爭(zhēng)的級(jí)別和層次也將越來(lái)越高，這是未來(lái)的大趨勢(shì)。雖然沃而瑪、家樂(lè)福等國(guó)際零售巨頭已經(jīng)搶灘中國(guó)市場(chǎng)，但是新業(yè)態(tài)的影響力依然十分有限——這是和政策分不開的。白酒的分銷渠道異常狹窄，分銷管理異?；靵y，除了“茅五劍郎”在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)留下的傳統(tǒng)通路，基本上不存在系統(tǒng)、規(guī)范的分銷渠道和分銷管理。比如在高度競(jìng)爭(zhēng)、品牌高度集中的碳酸飲料行業(yè)，由于國(guó)際巨頭的參與，分銷渠道的發(fā)展十分迅速規(guī)范；再如啤酒行業(yè)，由于近年的資本運(yùn)作和品牌兼并，分銷渠道也逐步走向規(guī)范、完善的軌道。大部分的分銷渠道成員抱著原始的買賣觀念在經(jīng)營(yíng)渠道——他們買進(jìn)低價(jià)產(chǎn)品，以高價(jià)出售，賺取其中的差價(jià)；他們?nèi)狈?duì)市場(chǎng)的管理，對(duì)終端的控制，對(duì)新業(yè)態(tài)的發(fā)展漠視。這種差異的存在就不可能不讓企業(yè)感到困惑。 　　地區(qū)之間的經(jīng)濟(jì)差異對(duì)于企業(yè)、商家的經(jīng)營(yíng)思想影響重大。在這樣的時(shí)代里，有的企業(yè)、商家跟上了潮流；而有的企業(yè)、商家依然守著傳統(tǒng)的教條在經(jīng)營(yíng)。而我們的企業(yè)，我們的分銷渠道在這樣的大變革時(shí)代未能及時(shí)調(diào)整戰(zhàn)略——分銷渠道的更新與發(fā)展的速度比較慢。從宏觀上看是社會(huì)的變革、經(jīng)濟(jì)的發(fā)展導(dǎo)致了分銷渠道的日新月異——企業(yè)和商家在市場(chǎng)的變革中