【正文】 堅(jiān)持為持有個(gè)人商標(biāo)的客戶提供海產(chǎn)品及海產(chǎn)加工食品，這使得大型食品連鎖店、超市以及大型商場(chǎng)輕松獲得自己品牌的海產(chǎn)品。在2007年2月，太平洋恩利的三間廠房再次成為中國(guó)首批獲得ISO 22000國(guó)際食品安全標(biāo)準(zhǔn)認(rèn)證的海產(chǎn)食品加工廠。而在其后的數(shù)年間，它還采用了其他一些主要標(biāo)準(zhǔn)，比如歐洲食品安全認(rèn)證委員（EFSIS）和英國(guó)零售商公會(huì)的（British Retail Consortium）的全球標(biāo)準(zhǔn)，以及海洋管理委員會(huì)的產(chǎn)銷監(jiān)管鏈。因此太平洋恩利把食品服務(wù)差異化了，這其中包括食品安全服務(wù)、食品服務(wù)和及時(shí)（JIT）服務(wù)。此外，中間商更希望能夠得到質(zhì)量或衛(wèi)生保障，以免聲譽(yù)受損。相對(duì)消費(fèi)者（終端客戶）而言，這些中間客戶的需求更集中在服務(wù)方面。由于擁有大量的零售網(wǎng)絡(luò)和穩(wěn)定的客戶群，這些中間客戶提供了額外的銷售管道，對(duì)客戶的滲透作用相當(dāng)明顯。從廣義上來說，海產(chǎn)顧客不一定指終端消費(fèi)者。在早期，為測(cè)試市場(chǎng)的反應(yīng)，它每年增加5至6個(gè)新魚種。此外，其所有產(chǎn)品都采用不同重量的包裝，以滿足消費(fèi)者食用和贈(zèng)送等不同生活需求。恩利在日本有從事零售業(yè)的京食（Kyoshoku）品牌；在美國(guó)，它更是有兩個(gè)品牌：MATLAW以及SCHOONER。在2003年，為了發(fā)展相關(guān)業(yè)務(wù)，恩利建立了“精致食品”部門，并推出了許多新產(chǎn)品，如運(yùn)往西班牙、葡萄牙等地的鹽腌馬介優(yōu)。在曰本，生魚刺身、鯨制品是公司的主流產(chǎn)品。在中國(guó)，傳統(tǒng)的飲食習(xí)慣和烹飪技術(shù)使得原魚成為市場(chǎng)的主流產(chǎn)品。施行產(chǎn)品多樣化策略，是因?yàn)榧词故窍嗤赜虻目蛻?，?duì)食品的要求也有很大的不同，所謂眾口難調(diào)?！币虼嗽跉W洲，尤其是東歐，恩利建立了大量的銷售網(wǎng)，極大地方便了消費(fèi)者和魚商的就近買賣。相對(duì)而言，歐洲市場(chǎng)是最容易進(jìn)人的市場(chǎng)之一。通過建立自己的分銷網(wǎng)絡(luò)，恩利在中國(guó)的分銷城市已達(dá)30個(gè)之多，西至烏魯木齊，南達(dá)廣州，北到佳木斯，東至延吉。但是當(dāng)時(shí)中國(guó)市場(chǎng)的情況比較特殊，不但沒有超市銷售網(wǎng)絡(luò)，而且冰箱在大型商場(chǎng)中也沒有普及，因此在發(fā)展初期，公司除了利用城陽的全國(guó)性農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)的集散作用外，更多的是靠自己來推動(dòng)銷售網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)。與向上游延伸不同，恩利在在中國(guó)釆取同時(shí)開展上下游業(yè)務(wù)的策略，而這純屬恩利的無奈之舉。就是利用這些優(yōu)勢(shì)，恩利公司順利地?cái)D進(jìn)了北美市場(chǎng)。 Seafood, NFS）。作為后來居上的外來供貨商，如果想在這個(gè)成熟的市場(chǎng)鋪建一條全新的一營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，那將費(fèi)時(shí)費(fèi)力，而且供貨商還要面對(duì)巨大的競(jìng)爭(zhēng)壓力。%的復(fù)合增長(zhǎng)率。通過收購(gòu)日本公司，太平洋恩利的海產(chǎn)品能夠直達(dá)當(dāng)?shù)乜蛻?。因此，市?chǎng)普遍認(rèn)為此舉是恩利公司開始進(jìn)入日本大宗海產(chǎn)市場(chǎng)的標(biāo)志。日本京食是一家海產(chǎn)加工及銷售公司，有50年的歷史，但是由于母公司（三洋公司）缺乏業(yè)內(nèi)經(jīng)驗(yàn)，日本京食出現(xiàn)了經(jīng)營(yíng)虧損現(xiàn)象。大量的成本被花費(fèi)在這些中間環(huán)節(jié)上，使得進(jìn)口海產(chǎn)品在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中處于劣勢(shì)。曰本是世界上最大的海產(chǎn)進(jìn)口國(guó)，但是要迸軍該國(guó)的海產(chǎn)品市場(chǎng)并非易事。太平洋恩利選擇了多個(gè)“可滲透度高”的市場(chǎng)作銷售點(diǎn)，例如作為世界第一和第二大海產(chǎn)進(jìn)口國(guó)的日本和美國(guó)、經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展的中國(guó)以及對(duì)海產(chǎn)需求量大的歐洲。即使海產(chǎn)食品有豐富的營(yíng)養(yǎng)，但是顧客仍有很多的替代選擇。在市場(chǎng)不同地域的滲透中，海產(chǎn)食品企業(yè)需要針對(duì)不同的特點(diǎn)選擇不同的方法。地域滲透是指企業(yè)將產(chǎn)品銷售至全球不同地區(qū)，避免某一地區(qū)的宏觀經(jīng)濟(jì)周期和突發(fā)事件等不利因素對(duì)公司營(yíng)運(yùn)造成影響?！皾B透”是指利用多樣化的產(chǎn)品和差異服務(wù)來滿足不同市場(chǎng)和客戶的全方位、多層次的需求，從而達(dá)到貼近市場(chǎng)和客戶的最終目的?？墒?，海產(chǎn)上岸后很容易腐爛，而中游行業(yè)作為產(chǎn)后漁業(yè)，就得與時(shí)間競(jìng)賽，以速度取勝。從以上成功和失敗的案例中，我們可以看到中游的業(yè)務(wù)本質(zhì)——快。相比之下，太平洋恩利的對(duì)蝦策略更成功。因此，老虎漁業(yè)合理的布局應(yīng)該是把它的加工廠設(shè)在北澳。其次，分銷的主要市場(chǎng)在北半球，這又要花時(shí)間把產(chǎn)品運(yùn)往北半球。如果細(xì)致觀察的話，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)：在老虎漁業(yè)的作業(yè)流程中，它在運(yùn)輸上花了很多時(shí)間。我們看看另一家在澳洲從事捕撈及銷售對(duì)蝦業(yè)務(wù)的公司——老虎漁業(yè)（DSF的附屬公司）。這個(gè)新的運(yùn)輸流程，不但可以緩解奧斯陸的壓力，而且可以使產(chǎn)品更快地運(yùn)到市場(chǎng)。但是這個(gè)運(yùn)輸流程給奧斯陸造成了很大壓力。這樣一來，鮭魚由離開養(yǎng)殖場(chǎng)，經(jīng)過簡(jiǎn)單處理和包裝，到最終抵達(dá)亞洲市場(chǎng)，只需要4天。因?yàn)轷q魚是高價(jià)魚，顧客對(duì)其新鮮度的要求較高。單在挪威由南至北就共有4個(gè)養(yǎng)殖場(chǎng)。鮭魚是高價(jià)魚，市場(chǎng)遍布世界各地。通過垂直整合產(chǎn)業(yè)鏈，在世界各地建立上、中和下游的子公司，能大大縮短漁場(chǎng)、加工廠和市場(chǎng)的地理距離。鑒于這項(xiàng)技術(shù)的優(yōu)點(diǎn)，日本水產(chǎn)株式會(huì)社翌年就把這個(gè)冷凍方式應(yīng)用到了吉列魚塊產(chǎn)品的加工處理上，并成功地通過“快”提高了產(chǎn)品的質(zhì)量。在這方面，我們不得不提日本水產(chǎn)株式會(huì)社于1996年成功發(fā)明的雪藏（One Time Frozen）技術(shù)。同時(shí)他們還與運(yùn)輸公司保持著緊密聯(lián)系，使得魚產(chǎn)品能順利運(yùn)送到主要銷售市場(chǎng)。由于高價(jià)魚產(chǎn)品的售價(jià)較高，加工公司可以把較高的運(yùn)輸費(fèi)轉(zhuǎn)嫁到消費(fèi)者身上，所以，為求保鮮，加工公司不惜采用較貴的運(yùn)輸方法以縮短運(yùn)送時(shí)間，比如有些大型加工公司甚至動(dòng)用飛機(jī)把水產(chǎn)運(yùn)到市場(chǎng)銷售。他們的冷凍加工拖網(wǎng)漁船裝備有各種加工設(shè)施，不但可以在船上處理漁貨、冷藏魚柳和處理廢料，而且船上的工作人員會(huì)24小時(shí)輪流工作，務(wù)求在第一時(shí)間處理漁貨。但是，要在航程上加工處理漁貨就得裝備先進(jìn)的船隊(duì)。如果能以最快速度把漁貨急凍，便可以大大提升產(chǎn)品的新鮮度和價(jià)值?？梢?，大部分規(guī)模較大的漁業(yè)公司都會(huì)縱向整合產(chǎn)業(yè)鏈，以打造全球性的捕撈、加工及分銷網(wǎng)絡(luò)。該行業(yè)的大部分公司都會(huì)并購(gòu)上下游業(yè)務(wù)，以打造全球性的捕撈、加工和銷售網(wǎng)絡(luò)。由于加工公司必須依賴上游捕撈業(yè)所提供的原材料，因此整合上游業(yè)務(wù)能穩(wěn)定貨源，使上游的“穩(wěn)”與中游的“快”結(jié)合，從而使企業(yè)發(fā)揮出更高的效能。恩利成功地拉近了市場(chǎng)距離，使加工中心得以延伸至銷售網(wǎng)絡(luò)，從而節(jié)省了整個(gè)生產(chǎn)過程中的運(yùn)輸時(shí)間，大大提升了企業(yè)運(yùn)作的整體效率。那么，太平洋恩利的制勝原因是什么呢？它為什么能抓住中游的本質(zhì)？太平洋恩利在靠近漁場(chǎng)的地點(diǎn)設(shè)立了多處加工基地，其中包括青島、美國(guó)、日本、秘魯?shù)?，?wù)求使?jié)O貨得到最快速度的加工處理，以保持食物的最佳質(zhì)量。在未整合產(chǎn)業(yè)鏈以前，魚制品會(huì)被先運(yùn)到物流中心，然后再轉(zhuǎn)送到銷售中心以供批發(fā)商采購(gòu)，但是這非常費(fèi)時(shí)間。這樣便可以縮短把鮮魚從漁場(chǎng)運(yùn)到加工基地所需的時(shí)間，使?jié)O貨在第一時(shí)間內(nèi)就能得到處理，從而確保產(chǎn)品的新鮮度。怎樣才能節(jié)省運(yùn)輸時(shí)間呢？首先要注意選擇加工基地的地理位置。而要達(dá)到“快”的本質(zhì)，先要重點(diǎn)抓住整個(gè)生產(chǎn)過程中最花時(shí)間的環(huán)節(jié)。一般來說，企業(yè)會(huì)把鮮魚運(yùn)到加工廠，待加工完成后，才把產(chǎn)品運(yùn)到分銷中心賣給批發(fā)商或零售商。太平洋恩利就采用了公海采購(gòu)的方法，因?yàn)楣２少?gòu)能把漁貨盡快運(yùn)到加工廠，并保持漁貨的新鮮度和縮短中游作業(yè)的時(shí)間；除此以外，公海采購(gòu)比碼頭采購(gòu)更節(jié)省時(shí)間和成本。而且此舉能使?jié)O民專心捕魚，減少其運(yùn)輸時(shí)間和碼頭轉(zhuǎn)運(yùn)時(shí)間，因此深受捕魚船隊(duì)的歡迎。大家想想，如果要到碼頭卸魚，除了另加靠港費(fèi)用和燃油費(fèi)用外，還要另加4個(gè)月來回航行的時(shí)間和花20至40天來尋找漁汛，這豈不是直接增加了捕魚作業(yè)的時(shí)間嗎？然而，公海采購(gòu)就要方便多了。捕魚船隊(duì)的捕魚期一般長(zhǎng)達(dá)18個(gè)月。加工企業(yè)的第一個(gè)活動(dòng)是采購(gòu)，漁貨采購(gòu)大致可分為碼頭采購(gòu)與公海采購(gòu)。通過不同企業(yè)的案例分析，我們知道中游成敗關(guān)鍵就是“快”。平價(jià)魚的處理手法跟高價(jià)魚的差別很大，雖然兩者都要保鮮，但前者注重縮短采購(gòu)與加工時(shí)間，有效率地把漁貨制成食品并分銷到世界各地；而高價(jià)魚則追求運(yùn)輸速度的快。最常見的保鮮方法就是低溫保藏，即通過營(yíng)造低溫環(huán)境來抑制微生物的生長(zhǎng)。一直以來，為了提升產(chǎn)品的價(jià)值，漁業(yè)界都在積極研發(fā)新的技術(shù)來保持海產(chǎn)的新鮮度。我們平時(shí)到市場(chǎng)買菜都會(huì)留意食品是否新鮮。可見，加工行業(yè)的布局高度分散。海產(chǎn)加工業(yè)務(wù)的利潤(rùn)率雖然低于捕撈業(yè)務(wù)，但相對(duì)風(fēng)險(xiǎn)較小，準(zhǔn)入門坎低,這使得該行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)十分激烈?？墒牵谟邢薜暮Ｑ筚Y源，全球海洋總捕魚量的增長(zhǎng)不容樂觀，而需求卻在不斷增加。由此可見，海產(chǎn)食物供應(yīng)鏈上游業(yè)務(wù)的行業(yè)本質(zhì)就是“穩(wěn)”。由此可見，除了個(gè)別公司要確保本身海產(chǎn)的穩(wěn)定供應(yīng)外，整個(gè)行業(yè)的穩(wěn)定供應(yīng)也是非常重要的。近年來，盡管DSF在其他方面做得非常出色，如積極減低營(yíng)運(yùn)成本、增強(qiáng)營(yíng)運(yùn)效率和提升船隊(duì)捕撈能力，但是由于養(yǎng)蝦市場(chǎng)十分龐大，即使DSF可以維持公司上游資源的供應(yīng)，DSF仍然陷入于困境。因此發(fā)展中國(guó)家大力推動(dòng)蝦類養(yǎng)殖，這使得短時(shí)間內(nèi)養(yǎng)殖蝦的供應(yīng)量大增，結(jié)果導(dǎo)致蝦的價(jià)格大幅下降。眾所周知，DSF是以捕撈海蝦業(yè)務(wù)為主的公司，然而海蝦市場(chǎng)在這數(shù)年間的變化很大。因?yàn)橹挥胁扇∵@樣的方法，MHG才可以在競(jìng)爭(zhēng)激烈、周期性極強(qiáng)的鮭魚市場(chǎng)中主導(dǎo)價(jià)格，保持供應(yīng)的穩(wěn)定。作為挪威乃至全球主要的海產(chǎn)食物企業(yè)，MHG卻采取另一種策略去體驗(yàn)上游業(yè)務(wù)“穩(wěn)”的本質(zhì)。除此之外，日本水產(chǎn)株式會(huì)社還自設(shè)了鮭魚養(yǎng)殖場(chǎng)。它一方面像太平洋恩利一樣，與擁有自己的船隊(duì)和長(zhǎng)期合約或許可證的公司合作，另一方面不斷擴(kuò)展捕魚海域，如南美，澳洲，南極洋和印度洋等。作為日本最大的海產(chǎn)企業(yè)，日本水產(chǎn)株式會(huì)社肩負(fù)著非常重要的使命，就是為日本保證穩(wěn)定的海產(chǎn)食品供應(yīng)。更重要的是，太平洋恩利不斷復(fù)制這個(gè)成功模式，在量多競(jìng)爭(zhēng)少的非人類食用魚中大力挖掘有經(jīng)濟(jì)效益的魚種，其中包括鳳尾魚、北大西洋野鮭魚和智利鯖魚。由于捕獲能力的提升，再加上魚價(jià)的上升和市場(chǎng)需求量的增大，太平洋恩利最終成為盈利增長(zhǎng)最快的企業(yè)。太平洋恩利依靠中漁國(guó)際緊緊抓住這個(gè)商機(jī),大力發(fā)展阿拉斯加鱈狹的捕撈業(yè)務(wù)。開始時(shí)生意并不是很好，但自加拿大政府于1991年下令禁止捕捉鱈魚之后，人們逐漸接受以此低價(jià)魚來替代鱈魚。阿拉斯加鱈狹是一種低價(jià)魚，以前只能用作生產(chǎn)魚粉。這些魚種數(shù)量多而且競(jìng)爭(zhēng)少，供應(yīng)穩(wěn)定性強(qiáng)，完全符合上游業(yè)務(wù)“穩(wěn)定”的本質(zhì)，可以解決企業(yè)的供應(yīng)需求。2004年，中漁集團(tuán)的報(bào)告顯示，在捕獲的魚類中，只有約53%的魚是可食用的，25%的魚有其他用途，而棄置率為22%。銀鱈魚的發(fā)展策略正是太平洋恩利堅(jiān)持“穩(wěn)”的策略的成功例子。太平洋恩利在高峰期有多達(dá)40多種魚產(chǎn)品，但為了配合“穩(wěn)”的策略，它決定先集中精力，重點(diǎn)發(fā)展五種供應(yīng)和價(jià)格都十分穩(wěn)定的產(chǎn)品，往后再每年增加一至兩種產(chǎn)品。這是因?yàn)椋坏┻_(dá)到了這個(gè)目標(biāo)，集團(tuán)除了可主導(dǎo)市場(chǎng)之外，還可以將成本轉(zhuǎn)嫁給客戶?，F(xiàn)在的太平洋恩利已成功增持過半中漁集團(tuán)的股量，可以更有效地參與中漁業(yè)務(wù)發(fā)展策略的制定。這一切行動(dòng)使得太平洋恩利的上游業(yè)務(wù)日趨國(guó)際化，充分保障了魚產(chǎn)品的穩(wěn)定供應(yīng)。其后，在2006年它持有的股份超過了中漁集團(tuán)的持股量，借此太平洋恩利能有效地參與中漁業(yè)務(wù)發(fā)展策略的制定，為企業(yè)取得了穩(wěn)定貨源，并壯大了其上游業(yè)務(wù)。在2004年，太平洋恩利與中國(guó)國(guó)際漁業(yè)香港公司成立了一家合資公司一中港漁業(yè)有限公司。太平洋恩利非常清楚上述形勢(shì)，因此并沒有繼續(xù)增加海魚品種的銷售數(shù)量，或單純地向下游進(jìn)軍。在接下來的數(shù)年，公司積極開拓新業(yè)務(wù)，其銷售的海魚品種數(shù)量由1998年的5種上升至2003年的11種。太平洋恩利在20世紀(jì)80年代起家，最初以蝦類貿(mào)易為主，于1990年轉(zhuǎn)行做魚類貿(mào)易?；诔杀鞠拗疲．a(chǎn)養(yǎng)殖業(yè)只適合生產(chǎn)受市場(chǎng)歡迎、價(jià)格高和凈利潤(rùn)率高的魚種，如鮭魚、金槍魚等。雖然養(yǎng)殖與捕撈的魚產(chǎn)品產(chǎn)量比例在不斷提升，但是由于口感上的差異，養(yǎng)殖魚不可能取代野生魚。全球很多國(guó)家都建有魚類養(yǎng)殖場(chǎng)，以滿足不斷增加的海產(chǎn)需求。雖然海洋資源非常豐富，可是隨著世界人口數(shù)量的持續(xù)增長(zhǎng)，捕撈產(chǎn)量始終無法滿足全球海產(chǎn)品市場(chǎng)的需求量，所以聰明的人類找到了另一個(gè)獲得魚產(chǎn)品的途徑——養(yǎng)殖。若要捕撈特定的魚種，則需前往特定的海域，并用特定的捕撈船、漁具、餌料及船上設(shè)備。這些不同的魚種，是從不同的海域用不同的方法捕撈得來的。這使得每條漁船都需要高昂的建造費(fèi)和營(yíng)運(yùn)費(fèi)，足以使資本實(shí)力不足的公司望而卻步。與過去不同的是，現(xiàn)代的海產(chǎn)捕撈業(yè)已經(jīng)演變成為資本密集型行業(yè)。人類很早就開始從事捕魚和賣魚活動(dòng)，捕撈行業(yè)在舊石器時(shí)代就已經(jīng)存在。我們?cè)诤．a(chǎn)市場(chǎng)買到的海產(chǎn)，可能是野生的，也可能是飼養(yǎng)的，因?yàn)槿祟惖娜庋酆茈y分別。值得注意的是，不同的產(chǎn)品有不同的處理方法，并非所有的海產(chǎn)食物都必須經(jīng)過上述的全部加工處理過程。據(jù)相關(guān)調(diào)查顯示，產(chǎn)業(yè)鏈的各部分都施行不同的管理方法。根據(jù)海鮮食物的生產(chǎn)特點(diǎn)，供應(yīng)鏈可分為三部分：上游、中游及下游。海產(chǎn)食物從開始生長(zhǎng)到最終上市可能要經(jīng)過許多環(huán)節(jié)，包括捕撈或養(yǎng)殖、冷凍、初加工、再加工、分銷等。主要出口市場(chǎng)已基本形成。產(chǎn)品具備較大的數(shù)量?jī)?yōu)勢(shì)。規(guī)?；B(yǎng)殖條件基本具備。出口海產(chǎn)品養(yǎng)殖已形成規(guī)模，出口品種多，分布范圍廣。2001年，全國(guó)海產(chǎn)養(yǎng)殖面積達(dá)到665萬公頃，產(chǎn)量2726萬噸，；淡水養(yǎng)殖單產(chǎn)達(dá)2829公斤/公頃，是1978年的10倍；海水養(yǎng)殖單產(chǎn)水平也有較大幅度提高，達(dá)到8796公斤/公頃。我國(guó)進(jìn)行規(guī)?；B(yǎng)殖的海產(chǎn)品品類已達(dá)50多種，工廠化養(yǎng)殖、深水域網(wǎng)箱養(yǎng)殖、生態(tài)養(yǎng)殖等發(fā)展迅速。改革開放以來，我國(guó)漁業(yè)調(diào)整了發(fā)展重點(diǎn)，確立了以養(yǎng)為主的發(fā)展方針，海產(chǎn)養(yǎng)殖業(yè)獲得了迅猛發(fā)展，產(chǎn)業(yè)布局發(fā)生了重大變化，已從沿海地區(qū)和長(zhǎng)江、珠江流域等傳統(tǒng)養(yǎng)殖區(qū)擴(kuò)展到全國(guó)各地。漁業(yè)參與國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的能力有了很大提高，海產(chǎn)品出口貿(mào)易得到長(zhǎng)足發(fā)展，出口額連續(xù)三年居我國(guó)出口農(nóng)產(chǎn)品之首。改革開放20多年來，我國(guó)漁業(yè)發(fā)展取得了舉世矚目的成就,海產(chǎn)品總產(chǎn)量連續(xù)十二年居世界首位，海產(chǎn)品市場(chǎng)已由持久短缺改變?yōu)楣┣蠡酒胶?、豐年有余。第三章 市場(chǎng)