【正文】 ESA，中東SSA、澳大利亞SAA等國際認(rèn)證。預(yù)計(jì)年代超過3億美元?，F(xiàn)在海爾已能做到：市場國際化讓全世界人都喜愛海爾的產(chǎn)品，讓所有的人都享受到海爾的方便是海爾的宗旨，成為國際名牌產(chǎn)品和國際名牌企業(yè)是海爾的奮斗目標(biāo)。就最終目標(biāo)而言，實(shí)現(xiàn)國際化是其生存發(fā)展的必由之路。隨著經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程的迅速推進(jìn)，面對強(qiáng)大的國際同行的競爭，張瑞敏給海爾集團(tuán)設(shè)計(jì)了跨世紀(jì)的經(jīng)營戰(zhàn)略：“國際市場國內(nèi)化，國內(nèi)競爭國際化”。第五部分 跨國管理海爾是最早意識到中國已進(jìn)入品牌競爭時代的企業(yè)之一，如年代中期以來他們進(jìn)行了跨國經(jīng)營運(yùn)作。99年9月，海爾集團(tuán)首款H6988型手機(jī)新品在青島上市，是目前國內(nèi)最輕的便攜式移動電話之一。1998年7月，我國第一臺全媒體，全數(shù)字彩電——海爾“先行者”彩電問世；1999年2月，海爾集團(tuán)向外界隆重推出了“龍”系列電腦，其中“潛龍”系列為臺式機(jī)產(chǎn)品，“見龍”系列為家庭多媒體中心應(yīng)用型電腦，“快龍”系列為商用電腦，“游龍”系列則是微型筆記本電腦；從1999年初開始，海爾彩電推出了“網(wǎng)上服務(wù)全球化”的新舉措。到此，海爾集團(tuán)幾乎涉及了全部的家電行業(yè)，成為中國家電行業(yè)產(chǎn)品范圍最廣、銷售收入超過100億元的企業(yè)。到此，海爾集團(tuán)的經(jīng)營領(lǐng)域擴(kuò)展到全部白色家電行業(yè)，其時間是兩年。其后通過內(nèi)部發(fā)展微波爐、熱水器等產(chǎn)品。利潤2億元，分居全國輕工業(yè)行業(yè)第二和第十二名。到1995年7月前，海爾集團(tuán)主要生產(chǎn)上述制冷家電產(chǎn)品，即海爾集團(tuán)用了3年的時間進(jìn)入電冰柜、空調(diào)行業(yè)。同時海爾集團(tuán)OEC管理法基本形成，全國性銷售與服務(wù)網(wǎng)絡(luò)初步建立起來。三、業(yè)務(wù)領(lǐng)域發(fā)展單一產(chǎn)品——電冰箱自1984年到1991年7年間的時間內(nèi)，海爾只生產(chǎn)一種產(chǎn)品——電冰箱，是一個專業(yè)化經(jīng)營的企業(yè)。在企業(yè)內(nèi)部，海爾的發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營思想與理念、管理的科學(xué)化和規(guī)范化、科技進(jìn)步與開發(fā)、人力資源的開發(fā)和利用等等方面都貫穿著標(biāo)新立異的理念與運(yùn)作。張瑞敏認(rèn)為，在市場上能否取勝，實(shí)際取決于能否不斷地走到用戶需求之前，能否比競爭對手快一步、高一步，甚至只快半步或高半步。企業(yè)的競爭戰(zhàn)略主要有三種：一是總成本戰(zhàn)略，即低成本戰(zhàn)略；二是市場機(jī)制戰(zhàn)略，即對準(zhǔn)市場的某一個方面來做，把某一產(chǎn)品做得非常精細(xì)；三是標(biāo)新立異戰(zhàn)略。在售前、售中、售后甚至是24小時的電話服務(wù)等系統(tǒng)中循環(huán)往復(fù)不斷完善、提高。海爾認(rèn)為，企業(yè)不僅要有知名度，而且一定要創(chuàng)造出美譽(yù)度。第二種是有信譽(yù)度的產(chǎn)品，履行了國家規(guī)定需要履行的所有標(biāo)準(zhǔn)和職責(zé)，但沒有認(rèn)真研究市場，只能滿足一般需求。另外，企業(yè)應(yīng)是創(chuàng)造自己美譽(yù)度的系統(tǒng)。張瑞敏認(rèn)為：滿足用戶的需求就是產(chǎn)品最好的定位，有了這樣的市場定位才有企業(yè)的市場地位。海爾人深知這樣做的道理，在市場經(jīng)濟(jì)條件下，顧客至上。企業(yè)應(yīng)考慮的不是想不想使用戶滿意，而是怎么才能使用戶滿意。追求美譽(yù)、真誠永恒，發(fā)現(xiàn)需求、服務(wù)用戶、創(chuàng)造市場、發(fā)展名牌。企業(yè)的眼晴一定要從盯住圍墻之內(nèi)轉(zhuǎn)向盯住市場。市場變化是永恒的規(guī)律，要在不同時期根據(jù)市場的變化調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。以變制變，堅(jiān)持以市場規(guī)律為依據(jù)，正確處理產(chǎn)品生產(chǎn)中質(zhì)與量的矛盾。海爾空調(diào)變頻技術(shù)在巴黎、米蘭等地舉行的技術(shù)博覽會上形成海爾沖擊波。海爾的無氟節(jié)能冰箱通過環(huán)保ISO4001的國際認(rèn)證，海爾是中國第一家通過此項(xiàng)認(rèn)證的企業(yè)。每年開發(fā)新產(chǎn)品獄立多個，使自己在市場上處于技術(shù)領(lǐng)先地位?？萍际秋w躍的雙翼，不斷否定自己，堅(jiān)持技術(shù)進(jìn)步與創(chuàng)新。1997年2月，在德國科隆國際博覽會上，最重要的新聞是海爾集團(tuán)總裁向歐洲12位經(jīng)銷商頒發(fā)海爾產(chǎn)品專營證書。通過這種管理，員工的素質(zhì)有了質(zhì)的升華，樹立了不合格產(chǎn)品就是廢品，高標(biāo)準(zhǔn)、精細(xì)化、零缺陷的觀念。張瑞敏的要求是咬著牙，每天對每一個用戶都當(dāng)成一個全新的用戶，都當(dāng)成必須處理好的用戶。海爾的全體員工對全員質(zhì)量管理的認(rèn)同經(jīng)歷了強(qiáng)制、強(qiáng)化的階段，持之以恒的艱苦、甚至是痛苦的努力過程。每個員工每天工作后要填寫三E卡(everyone、everyday、everything)，他的收人與卡直接掛鉤。員工每天的工作必須完成，今天完成的事情必須 比昨天有質(zhì)的提高，明天的目標(biāo)必須比今天更高。企業(yè)創(chuàng)名牌就要抓質(zhì)量，而一流的產(chǎn)品是一流的人干出來的，質(zhì)量是職工整體素質(zhì)的體現(xiàn)，抓質(zhì)量應(yīng)首先從人抓起。從德國引進(jìn)先進(jìn)技術(shù)，使他們領(lǐng)先其他企業(yè)，生產(chǎn)出亞洲第一代四星級冰箱，并獲第一枚國優(yōu)金獎。海爾集團(tuán)認(rèn)為要戰(zhàn)勝競爭對手，就必須堅(jiān)持高起點(diǎn)，否則就會被對手吃掉。這些重大舉措，對名牌的發(fā)展起了強(qiáng)有力的支撐作用，使海爾的名牌戰(zhàn)略進(jìn)入了向國際市場延伸的競爭階段。集團(tuán)結(jié)構(gòu)經(jīng)過幾次調(diào)整更趨合理，并成立了五大中心，成立了資金結(jié)算中心和信用社，產(chǎn)業(yè)資本與金融資本的結(jié)合已經(jīng)起步。由高度到延伸(1992年4月以后)這一時期，海爾實(shí)現(xiàn)了名牌戰(zhàn)略向市場的深層空間的延伸，開始了規(guī)?；⒍嘣?、集約化經(jīng)營，不僅創(chuàng)名牌產(chǎn)品，也要創(chuàng)名牌企業(yè)的過程。海爾的管理體系經(jīng)受了市場的考驗(yàn)，達(dá)到了國際先進(jìn)水平，躍上了一個新高度。管理無定勢，一種新思維、新觀念正確與否和有無價值，需要市場去檢驗(yàn)和承認(rèn)。但是，要在產(chǎn)量增加的情況下確保質(zhì)量，必須在質(zhì)保體系外，強(qiáng)化對過程的控制，才能實(shí)現(xiàn)對結(jié)果的控制。管理的系統(tǒng)化產(chǎn)生了全方位優(yōu)化管理，適用于市場對量的需求。海爾的管理精細(xì)化產(chǎn)生了OEC管理法，即日清日高管理法，1990年，海爾冰箱通過了美國UL認(rèn)證，從此邁開了進(jìn)入國際市場的步伐。在產(chǎn)品出口方面，海爾的原則是延伸“名牌戰(zhàn)略”的內(nèi)涵，明確了出口是為了創(chuàng)國際名牌，而不是為了創(chuàng)匯。這一階段的另一重要發(fā)展是企業(yè)叩開了國際市場的大門。出臺了由張瑞敏廠長撰寫的《全方位現(xiàn)代化管理法》。這一時期，海爾在同行業(yè)中領(lǐng)先的棋已經(jīng)形成，名牌戰(zhàn)略獲得戰(zhàn)略性成功。 有序到形成體系(1988年12月——1990年12月)這一階段，質(zhì)量管理由有序向完整的、系統(tǒng)的控制體系發(fā)展，質(zhì)量意識普遍被員工接受，產(chǎn)品質(zhì)且穩(wěn)步上升，新產(chǎn)品開發(fā)速度加快，向市場推出新產(chǎn)品的頻率和品種比第一階段呈翻番趨勢，而且?guī)缀跛械男庐a(chǎn)品一上市，都成為市場導(dǎo)向性產(chǎn)品。1988年12月，琴島利勃海爾電冰箱獲得中國電冰箱史上的第一枚國優(yōu)金牌。同時，建立健全規(guī)章制度，制定了《職工守則》、《職工錄用調(diào)動制度》、《職工考勤制度》、《職工請假制度》、《勞動紀(jì)律管理制度》、《加班加點(diǎn)工作管理制度》、《工資管理制度》、《雙否管理制度》、《合同制工人管理制度》、《民工管理制度》、《P、Q、C計(jì)獎法》、《生產(chǎn)工序集體計(jì)件工資制》、《崗位計(jì)件工資制度》等等制度，轉(zhuǎn)換經(jīng)營機(jī)制。由無序到有序(1984年12月——1988年12月)這一階段，企業(yè)是在無主導(dǎo)產(chǎn)品、無效益、管理混亂的無序狀態(tài)上起步。海爾名牌戰(zhàn)略的制定始于市場調(diào)查。海爾戰(zhàn)略管理所取得的卓越成就是其自身發(fā)展戰(zhàn)略與企業(yè)文化相輔相成、相互融合的結(jié)果，海爾的改革與發(fā)展的成功，從某種意義上說，就是集團(tuán)抓住市場變化的機(jī)遇，適時地、實(shí)事求是地制定、實(shí)施、監(jiān)控、修正發(fā)展戰(zhàn)略的成功。企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略是企業(yè)的靈魂，戰(zhàn)略管理是大企業(yè)、大集團(tuán)母公司需要永遠(yuǎn)重視、研究和解決的首要問題。如果說產(chǎn)品競爭創(chuàng)造著人類越來越豐富和完美的物質(zhì)生活，那么企業(yè)文化的競爭將造就一代新人。海爾成功的精髓在于這種由締造者設(shè)計(jì)的企業(yè)文化精神，在全體職工中得到了觀念、思想、行動上的高度統(tǒng)一，達(dá)到了無形資產(chǎn)和有形資產(chǎn)共同增值的目的。1經(jīng)營目標(biāo)體系：對國內(nèi)市場，一級市場創(chuàng)信譽(yù)，二三級市場創(chuàng)效益。1科研開發(fā)宗旨：立足創(chuàng)新，用戶為師，永遠(yuǎn)改進(jìn)，追求完美、先有市場，再造工廠，用戶的難題就是我們的課題、站在巨人肩膀上。售后服務(wù)：用戶是衣食父母、用戶永遠(yuǎn)是對的、海爾真誠到永遠(yuǎn)、“國際星級服務(wù)”——二次創(chuàng)業(yè)的基石，就這一理念又引伸出了兩點(diǎn)要求：一是不斷向用戶提供意料之外的滿足；二是讓用戶在使用海爾產(chǎn)品時毫無怨言。只有淡季的思想，沒有淡季的市場、先賣信譽(yù)，后賣產(chǎn)品、否定自我，創(chuàng)造市場。在這些管理理念基礎(chǔ)上產(chǎn)生了三工(固定工、合同工、試用工)并存、動態(tài)轉(zhuǎn)換的用工制度和計(jì)點(diǎn)到位、計(jì)效聯(lián)酬的分配原則。作為一個領(lǐng)導(dǎo)者，你可以不知道下屬的短處，但不能不知道他的長處，用人之長，并給他們創(chuàng)造發(fā)揮才能的條件，此所謂你能翻多大的跟頭，我就給你搭多大的舞臺。人力資源管理：人人是人才，賽馬不相馬。管理者要了解下屬的長處，以榜樣的作用調(diào)動職工積極性，要求管理者身先士卒，強(qiáng)調(diào)職工的參與意識。在出現(xiàn)責(zé)任是，管理人員承擔(dān)80％的責(zé)任。管理人員占80%，是少數(shù)，也是關(guān)鍵的少數(shù)。(2)OEC管理51伸的主要理念是堅(jiān)持兩個原則，最大限度地對待兩種人，即堅(jiān)持服務(wù)的閉環(huán)原則，堅(jiān)持優(yōu)化原則；最大限度地關(guān)心員工生活，最大限度地滿足用戶需求。這個止動力就是基礎(chǔ)管理。二、海爾文化和經(jīng)營理念內(nèi)涵海爾的企業(yè)文化和經(jīng)營理念主要包括以下幾個方面：企業(yè)信念：創(chuàng)業(yè)初期是無私奉獻(xiàn)，追求卓越，1996年7月，又將其調(diào)整為敬業(yè)報(bào)國，追求卓越；企業(yè)精神：海爾只有創(chuàng)業(yè)沒有守業(yè)；工作作風(fēng)：迅速反應(yīng)、馬上行動；思想政治工作原則：三心換一心——解決疾苦要熱心，批評錯誤要誠心，做思想工作要知心，三心換來職工對企業(yè)的鐵心。它包括：海爾精神、作風(fēng)、管理模式、思想政治工作等，同時這些理念又具體體現(xiàn)在企業(yè)經(jīng)營策略和各種規(guī)范、規(guī)章制度的實(shí)踐中，比如發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營目標(biāo)體系、組織結(jié)構(gòu)、人力資源的開發(fā)和利用、激勵和競爭的獎懲制度、職業(yè)紀(jì)律與規(guī)范、環(huán)境建設(shè)、員工行為儀表等等。張瑞敏認(rèn)為：理念的領(lǐng)先幾乎決定企業(yè)的命運(yùn)……沒有思路就沒有出路。具體體現(xiàn)為兩部分，這兩部分有機(jī)地結(jié)合，滲透到集團(tuán)各個分支機(jī)構(gòu)和實(shí)業(yè)經(jīng)營部門的經(jīng)營、管理中。16年來，海爾把企業(yè)文化建設(shè)成與企業(yè)高科技發(fā)展并存的軟件工程，也是一項(xiàng)系統(tǒng)工程。因而這種文化也就貫穿于海爾的企業(yè)管理、質(zhì)量、檢測、銷售、服務(wù)、資產(chǎn)重組、體制轉(zhuǎn)換、跨國經(jīng)營、科研、教育等等領(lǐng)域之申。他認(rèn)為，現(xiàn)代化的進(jìn)程，不僅是經(jīng)濟(jì)規(guī)模的進(jìn)程，對于一個企業(yè)來說它是一場全面而深刻的整體運(yùn)動過程，伴隨著經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的變革，它必然要求與之相適應(yīng)的管理結(jié)構(gòu)和文化結(jié)構(gòu)的變革，否則，任何經(jīng)濟(jì)的現(xiàn)代化都無從談起。這兩類財(cái)富構(gòu)成了集團(tuán)發(fā)展的驅(qū)動力，而海爾集團(tuán)戰(zhàn)略抉擇的締造者和文化精神的設(shè)計(jì)者的核心是張瑞敏，張瑞敏的思想在海爾具有絕對領(lǐng)導(dǎo)地位，是整個海爾文化形成的思想推動者。同時，也可以這樣說，有什么樣的文化就有什么樣的物質(zhì)表達(dá)和精神價值觀。物質(zhì)財(cái)富是企業(yè)外在的泛化的表現(xiàn)，精神財(cái)富是企業(yè)內(nèi)在的深邃的蘊(yùn)涵。在海爾集團(tuán)，企業(yè)文化是一切行為的指導(dǎo)原則，對整個經(jīng)營活動具有直接和強(qiáng)烈的影響。按常理銷售人員依照規(guī)章制度辦事，應(yīng)該說沒有問題。第三部分 企業(yè)文化和經(jīng)營理念文化在海爾集團(tuán)具有至高無上的地位，一個具體表現(xiàn)在組織結(jié)構(gòu)設(shè)有企業(yè)文化中心，另一個表現(xiàn)是海爾的企業(yè)文化表現(xiàn)出極強(qiáng)的剛性，甚至超越了集團(tuán)規(guī)章制度。而各職能中心起著對這條鏈條的輔助支撐作用，產(chǎn)品事業(yè)部對這些職能中心提出職能輔助要求，例如向人力資源中心要求提供人力培訓(xùn)，借此雙方簽訂內(nèi)部合同訂單，依據(jù)合同確定雙方的利益分配。根據(jù)合同進(jìn)行新產(chǎn)品的開發(fā)。企業(yè)整個運(yùn)作從市場出發(fā)，依據(jù)市場需要和市場規(guī)范，首先由商流推進(jìn)本部（國內(nèi)）和海外推進(jìn)本部（國外）提出市場可接受的產(chǎn)品需求和產(chǎn)品市場發(fā)展計(jì)劃，然后以合同訂單的形式與產(chǎn)品本部簽訂產(chǎn)品銷售合同。企業(yè)文化中心負(fù)責(zé)海爾集團(tuán)對外宣傳、集團(tuán)內(nèi)部文化建設(shè)和內(nèi)部輿論導(dǎo)向的作用，并辦有海爾人報(bào)。法律事務(wù)中心負(fù)責(zé)集團(tuán)所有法律文書的起草、國家法律的研究和集團(tuán)法律糾紛活動。規(guī)劃發(fā)展中心負(fù)責(zé)海爾集團(tuán)工業(yè)園和信息園的規(guī)劃發(fā)展，統(tǒng)一協(xié)調(diào)集團(tuán)的資源。技術(shù)中心下設(shè)北航海爾軟件公司（與北京航空航天大學(xué)、美國CMOLD公司合資組建）、海爾廣科數(shù)字技術(shù)公司（與廣播電影電視總局科研院合資成立）、海爾科化工程學(xué)研究中心（與中科院化學(xué)所共同投資組建）和海爾中央研究院。各個事業(yè)部依據(jù)商流本部提供的市場信息進(jìn)行與集團(tuán)中央研究院合作進(jìn)行產(chǎn)品開發(fā)的研制工作，并進(jìn)行大規(guī)模批量生產(chǎn)。與海外銷售相支持，海爾集團(tuán)在海外設(shè)有10個營銷中心和6個設(shè)計(jì)中心。海外業(yè)務(wù)單位分為制造中心、加工廠和組裝廠三類，目前制造中心僅有在美國南卡的一家冰箱制造中心。下設(shè)五個地區(qū)事業(yè)部，同時設(shè)有財(cái)務(wù)部、商務(wù)部、綜合管理部和項(xiàng)目部四個職能管理部門。通過統(tǒng)一公司的資金流，有利于這個公司內(nèi)部的監(jiān)控。（3）資金流推進(jìn)本部統(tǒng)一管理海爾集團(tuán)的資金運(yùn)作、資金籌集和資金使用活動。物流推進(jìn)本部設(shè)有一個現(xiàn)代信息化管理的倉庫，并準(zhǔn)備在青島附近的黃島再建立一個園區(qū)，在園區(qū)附近提供給各類供應(yīng)商倉庫，園區(qū)內(nèi)統(tǒng)一處理公司內(nèi)部物質(zhì)的采購、配送和儲運(yùn)。而同時區(qū)域經(jīng)理下設(shè)產(chǎn)品經(jīng)理，負(fù)責(zé)產(chǎn)品知識培訓(xùn)、市場信息收集等活動。商流推進(jìn)本部下設(shè)八個地區(qū)事業(yè)部，再下轄全國共42個獨(dú)立核算的工貿(mào)公司，工貿(mào)公司下設(shè)分區(qū)經(jīng)理。（1）商流推進(jìn)本部負(fù)責(zé)海爾集團(tuán)國內(nèi)銷售網(wǎng)絡(luò)的開發(fā)、規(guī)范渠道建設(shè)、市場營銷策劃、售后服務(wù)以及貨款回籠工作。推進(jìn)本部下設(shè)海外推進(jìn)本部、商流推進(jìn)本部、物流推進(jìn)本部、資金流推進(jìn)本部。戰(zhàn)略決策委員會、董事局秘書處作為集團(tuán)董事局的輔助機(jī)構(gòu)，對集團(tuán)董事局的決策起輔助支持作用。首席執(zhí)行官根據(jù)董事局的決議，確立具體發(fā)展目標(biāo)、實(shí)施預(yù)算的思路和工作原則。另兩位董事局副主席是武克松、邵明津。張瑞敏出任董事局主席，在海爾集團(tuán)2000年5月22日的董事局決議中，改稱為集團(tuán)首席執(zhí)行官。在流程改造目標(biāo)一提出后，立刻拆除了所有事業(yè)部門之間的界限，全部整合到一起工作，例如把所有的公司管理人員全部集中一個大倉庫中工作，根據(jù)公司業(yè)務(wù)流程重新劃定職能范圍；在組織結(jié)構(gòu)上保證組織資源統(tǒng)一調(diào)配。1999年，集團(tuán)總裁張瑞敏多次出國考察，通過與歐美日工業(yè)制造企業(yè)的交流，于1999年6月提出企業(yè)組織流程再造。這一事業(yè)部的體制成為了海爾集團(tuán)九十年代高速擴(kuò)張的體制保障，它可以靈活地吸納外部企業(yè)，完成集團(tuán)資本運(yùn)營的目標(biāo)，并一直延續(xù)到1999年12月。海爾集團(tuán)的黨組織在集團(tuán)中發(fā)揮政治核心作用，黨委書記由總裁兼任，黨委副書記兼紀(jì)檢書記，在黨政聯(lián)席會議中，有黨務(wù)負(fù)責(zé)人參加，集團(tuán)中黨的工作專職人員不超過10人，紀(jì)檢、工會、共青團(tuán)職務(wù)是兼職。1993年3月資產(chǎn)管理委員會成立，資產(chǎn)管理委員會是集團(tuán)的議事機(jī)構(gòu)，由集團(tuán)總經(jīng)理張瑞敏任管委會主任。規(guī)劃發(fā)展中心、財(cái)務(wù)中心、資產(chǎn)運(yùn)營中心、