【正文】 前，財務狀況也越來越差，到1999年甚至嚴重虧損。TCL通訊業(yè)務為TCL集團發(fā)展做出的最大貢獻是“中國電話機大王”的身份，創(chuàng)始并支撐了“TCL”品牌的最初發(fā)展。80年代初，惠陽工業(yè)局電子科在與港商合作時就發(fā)現(xiàn)電話機市場將成為中國電子行業(yè)最有前途的市場之一，所以借款60萬美元共出資63萬美元占70%股份與港商合資成立TCL電話公司。三、通訊業(yè)務通訊業(yè)務是TCL起家的業(yè)務。比較而言，TCL王牌彩電的銷售網(wǎng)絡更加有特色，在第六部分專門分析。目前，王牌彩電制造系統(tǒng)在新產(chǎn)品開發(fā)（大屏幕背投電視、高清晰度電視）、工業(yè)設計（百變星）、質量控制（1998年國家統(tǒng)計局抽檢，TCL開箱合格率第一名）、成本管理（利潤率高于其他主要企業(yè)）、生產(chǎn)效率（全國第一條彩電快速生產(chǎn)線）、生產(chǎn)能力等多個方面有一定優(yōu)勢。TCL進入彩電行業(yè)的時候，彩電業(yè)的競爭已經(jīng)較激烈，一方面，國家限制彩電生產(chǎn)線的審批，另外一方面，市場上企業(yè)、品牌之間的競爭已經(jīng)很激烈，但是，仍然有較高的利潤（即使價格一降再降，TCL彩電業(yè)務仍然有5%的純利潤），所以TCL決定進入。深圳工廠主要是1996年兼并的陸氏彩電項目，惠州廠是1997投產(chǎn)的新建的彩電基地，河南廠是兼并河南美樂集團的結果，內蒙古廠是1999年內蒙古電視機廠國有資產(chǎn)整體無償劃撥的結果。TCL王牌制造系統(tǒng)目前包括四個工廠，深圳、惠州、河南、內蒙古，四個廠整體采購，整體安排制造計劃。由于TCL王牌制造系統(tǒng)還為其他品牌做OEM生產(chǎn)，合作對象包括日本“三洋”等，所以TCL王牌制造系統(tǒng)制造的彩電并不完全以TCL品牌銷售。二、彩電業(yè)務TCL的家電業(yè)務主要是彩電，1999年彩電外的家電銷售為：AV產(chǎn)品（影碟機、音響等）、白家電9億元。1999年，在TCL的銷售收入（150億元）中，各主要業(yè)務所占的比例分別為：家電70%，其中主要是彩電業(yè)務；電話機20%；%；IT不足10%；其他比例較小。房產(chǎn)業(yè)務也占有一定比例，但是虧損較重。經(jīng)初步過整合，TCL集團的業(yè)務逐漸向四個核心靠攏，收縮。集團公司一般不大量占用下屬公司的資金，但是，集團公司財務結算中心在集團資金的統(tǒng)一調度、管理方面也發(fā)揮了不小功能。TCL的經(jīng)驗之一就是，利用外資，不僅培育和人才和管理，完成了資本的積累，而且還培養(yǎng)了自己的品牌，反過來又與外資競爭。1999年10月，在深圳高交會上，以TCL王牌彩電制造系統(tǒng)為主要業(yè)務的TCL國際控股公司與美國上市公司LOTUS PACIFIC互換股權，成為該公司的單一最大股東，打通了通往國際資本市場的道路。TCL與NEC、LG等多家外商有合作，尤其是與港商的合作中。集團從5000財政元貸款起家，開始主要是與外商合資，包括全國最早的13家中外合資企業(yè)之一——TTK家庭電器公司。1999年報中，TCL通訊股份公司新的管理層到位，處理并暴露了長期積累的問題，報表巨額虧損。這兩次上市為公司業(yè)務發(fā)展籌集了較多的資金。通過第一次上市發(fā)行股票，TCL完成了傳統(tǒng)企業(yè)的現(xiàn)代企業(yè)制度改造。1996——1999年間，TCL共對下屬10家企業(yè)進行改制，關閉3家企業(yè)，將其資產(chǎn)進行內部優(yōu)化調整，其余按照前述方法進行員工和經(jīng)營者持股的改制，目前改制后的公司除一家虧損外（房地產(chǎn)公司），其余的效益均較好。通過這種改制，一方面籌集到了社會資金，另一方面將員工變成了股東，將他們的利益與企業(yè)利益捆綁在一起，總體上實現(xiàn)了以增量盤活存量的目的。在十五大之后，國有資產(chǎn)在一些下屬企業(yè)中就不再堅持控股了。首先試點的是“華通工貿公司”，然后其他企業(yè)也逐步實行，包括TCL電器銷售公司。三、子公司改制由于下屬企業(yè)中大多數(shù)是合資企業(yè)，因為《中外合資企業(yè)法》規(guī)定，不允許國內個人在合資企業(yè)持有股份，所以對合資子公司的改制比較困難，要視法律的修改而定。而李東生總裁所占的比例在10%左右，其他高層管理者合計在10%左右，中層骨干人員持股約20%。隨著上述國有資產(chǎn)授權經(jīng)營協(xié)議的執(zhí)行，從1998年開始，TCL集團有限公司已經(jīng)從純國有公司變成國有控股的公司。主要內容：（不包括外商投資部分）授權李東生為核心的TCL集團經(jīng)營層經(jīng)營，政府從此不再插手具體日常事務，只考核國有資產(chǎn)的保值、增值，主要內容如下：以凈資產(chǎn)年環(huán)比增值率10%為目標，超過10%則超過部分中一部分獎勵李東生為核心的經(jīng)營層，獎勵包括現(xiàn)金和股權，在十五大以后，獎勵全部以股權計算；如果連續(xù)兩年凈資產(chǎn)增值率達不到10%，則經(jīng)營層（包括李東生）辭職；政府在TCL集團投入的凈資產(chǎn)保持不變，每年國有資產(chǎn)應分得的凈資產(chǎn)增值部分由政府拿走；在國有資產(chǎn)不能實現(xiàn)保值、增值目標時，李東生為核心的經(jīng)營層要受懲罰，罰的方式也是股權。1997年，TCL三大專業(yè)集團重組合并成TCL集團有限公司后不久，TCL集團公司就整個集團體系的國有資產(chǎn)整體授權經(jīng)營問題，與惠州市政府達成一致。二、授權經(jīng)營國有企業(yè)盡管有上述體制上的優(yōu)勢，但是傳統(tǒng)國有企業(yè)不能夠取得良好的經(jīng)營效果，說明盡管有上述照顧，但是國有體制的弊大于利。而根據(jù)TCL的國有資產(chǎn)授權經(jīng)營協(xié)議，國有股份在TCL集團中仍將進一步下降。1997年，惠州市地方政府批準了TCL集團大膽的國有資產(chǎn)授權經(jīng)營試點協(xié)議。TCL集團在人員出入境等方面也有較高的自主審批權。如，中國政府決定中國自己要做GSM時，并決定把這個項目放在廣東省時，終端產(chǎn)品方面，包括吳邦國副總理在內的高層領導首先想到了TCL集團。這是其他所有制企業(yè)所不可能獲得的待遇。TCL集團與中國銀行總行、中國工商銀行廣東省分行分別簽定了銀企合作協(xié)議，銀行向TCL集團提供30多億元的信貸額度，并提供高水準的結算和其他服務。國有的優(yōu)勢首先是在資源方面。（二）改革的優(yōu)勢作為小型國有企業(yè)的TCL在最初的創(chuàng)業(yè)過程中得到了計劃體制的照顧，在發(fā)展壯大，達到一定規(guī)模以后仍然受到體制上的諸多優(yōu)惠待遇。成立TCL通訊公司后，作為國有的個體戶，TCL成功地打開了郵電系統(tǒng)這一計劃經(jīng)濟體制下最大和順暢的電話機銷售渠道，從此奠定了TCL成功的基礎。（一）早期的優(yōu)勢TCL創(chuàng)業(yè)初期，正是由于是國有性質，所以得以從修理黑白電視機開始，有機會做進口電子產(chǎn)品的貿易，并因此積累了企業(yè)發(fā)展的最初資源。1998年以后，隨著改革方案的兌現(xiàn)，TCL變成國有控股企業(yè)。也正是在這一點上，TCL集團的新的“合金”模式——國有體制的資源、民營體制的激勵和合資體制的管理的統(tǒng)一——得以形成，并在新的體制基礎上進一步發(fā)揮管理上的優(yōu)勢。通過對集團公司實行國有資產(chǎn)授權經(jīng)營、對下屬公司實行員工和經(jīng)營者持股的改革以及下屬公司上市發(fā)行股票等方法，既募集了資金，又創(chuàng)造了長效的激勵手段。但是，TCL集團正在研究借鑒一些新的管理工具的應用，如“綜合記分卡”等，重新研究對下屬子公司控制的辦法，改變以前的只評價和控制結果的狀態(tài)，加強過程的控制。但是，直到目前為止，這一點還沒有實質性進展。新的結構在集團和下級子公司的組織方面也將做一些調整，如將信息產(chǎn)業(yè)業(yè)務的子公司統(tǒng)一調整到TCL信息產(chǎn)業(yè)集團下。新組織架構將對每個崗位的職責有更清晰的分析描述。此外，現(xiàn)行結構的崗位職責描述也不是特別清楚，導致一些流程上的問題。目前，TCL集團正在專家的支持下進行組織結構調整工作，目的是提高管理和服務的效率，避免集團在組織變大的同時，發(fā)生官僚化傾向嚴重的危險。最重大的原因是，子公司的第一責任人不是集團公司的本部長。由于總部被分成四個本部，相應地，子公司與集團公司總部在部門工作關系上的對口會比較容易。并且由于分權的歷史影響較重，在沒有根本性變革的條件下，很難限制這種不利的影響。TCL集團一貫非常強調向第一責任人傾斜。例如在上市公司“TCL通訊”中，TCL集團公司作為控股股東，除李東生總裁同時擔任兩家公司的董事長外，上市公司的其他經(jīng)營團隊人員均沒有在兩家公司之間同時兼職。對于使用集團這一品牌平臺的，一律按照銷售額千分之五交納管理費。1999年，集團重新聘請一家日本廣告公司，對TCL集團的CI重新設計。1999年末，TCL商標被評為“中國最有價值品牌”第8名。TCL集團非常重視品牌和公共關系管理。據(jù)說，TCL集團正在準備在集團內部加強信息網(wǎng)絡建設，可以肯定，以TCL集團的財力，建設內部網(wǎng)的硬件是一件較簡單的事，但是，以人為中心的軟件系統(tǒng)卻不可能在短期內建立。是由TCL電器銷售公司在負責維護。TCL集團總部管理方面的一個薄弱之處是信息，盡管TCL準備向信息產(chǎn)業(yè)轉移，但是集團內的信息化程度卻比較低。投資管理方面，一方面，對集團內部各子公司國有資產(chǎn)進行管理，包括前述的改制、重組等，另一方面是以各種方式進行資本經(jīng)營（如陸氏兼并、河南美樂兼并等）。以前，TCL集團人力資源管理部門一般不參與下屬公司人力資源管理的具體工作，但是現(xiàn)在也開始發(fā)揮一些服務功能，如統(tǒng)一組織招聘活動等。盡管TCL屬于國有企業(yè)，它對檔案等傳統(tǒng)管理手段并強調。有時也搞一些培訓活動，請一些外部專家就某些人力資源干部普遍感到需要學習的課程進行講解，幫他們充電。并且集團強調和鼓勵這些人員在子公司和部門之間交流。（一）集團層面的管理在集團總部層面管理的主要是一些公共資源，如人力資源、品牌、投資（產(chǎn)權）管理等，具體的業(yè)務則放到下屬的企業(yè)，并且充分地給它們放權經(jīng)營。二、管理體制TCL集團的管理以分權為最大特色。而整個TCL集團的管理人員平均年齡30多歲。TCL集團集團高層管理人員平均年齡40多歲。最高決策層即TCL集團公司董事會包括15名董事，都是公司中高層的經(jīng)營骨干力量，其中有集團的總裁、副總裁、各主要部門的正職、主要下屬公司的正職及其他主要負責人（銷售公司有3人參加集團公司董事會），而政府基本沒有另外派人參加TCL集團公司的董事會。問題是TCL集團行嗎？第二部分 組織結構一、高層管理作為一家國有控股的企業(yè)集團，通過1996年底的三大專業(yè)集團合并、1997年的國有資產(chǎn)授權經(jīng)營，TCL集團進一步規(guī)范了內部管理架構，形成了董事會、總裁、部門和子公司為基本框架的治理結構。2000年4月，TCL正式在北京的TCL信息產(chǎn)業(yè)集團“世紀春天的旋律”新聞發(fā)布會上推出集團在信息產(chǎn)業(yè)上的發(fā)展戰(zhàn)略——“天地人家，伙伴天下”，并且提出整個TCL集團要從成功的家電制造和銷售廠商向互聯(lián)網(wǎng)領域的主流廠商轉變。信息產(chǎn)業(yè)的業(yè)務，包括PC以及其他，能夠為TCL集團的增長做出貢獻，這比較肯定。在TCL集團屬下的通訊業(yè)務下滑、電工業(yè)務總量始終不大的情況下，加上在房產(chǎn)等業(yè)務上的虧損，作為要把TCL集團帶往世界級優(yōu)秀企業(yè)之林的TCL高層領導，尤其是李東生總裁，必定要尋找新的增長支撐點。進軍信息產(chǎn)業(yè)，尋找新的發(fā)展支點，并改造傳統(tǒng)業(yè)務。這不僅是能力的問題，也包括激勵體制的問題。但是，對任何大型企業(yè)集團來說，集團最高領導層的戰(zhàn)略決策和領導才是最關鍵的，而相應地，對集團的領導團隊必須要提供足夠的激勵使他們接近所能，領導TCL向世界級中國企業(yè)邁進。李東生總裁在2000年年初的工作總結時也對此表示了最大的不滿。1 人力資源管理方面，TCL集團在長期的市場征戰(zhàn)中培養(yǎng)了大批干部，也花大力氣請來了一些高素質的管理干部，如吳士宏等。除了中西合璧的“合金”文化外，后來反復強調的變革和創(chuàng)新、職業(yè)化行為教育等都屬于企業(yè)文化建設的繼續(xù)、落實和加強，取得了一定效果。但是，離世界級企業(yè)的標準還有較大距離。今年又在工業(yè)設計方面有了顯著提高。物業(yè)投資表現(xiàn)為較大幅度的虧損，被證明是集團的問題，現(xiàn)以完全失去了原來三大專業(yè)集團的地位，并且在核心業(yè)務中被排除。 關于金融、物業(yè)等配套產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，沒有取得預期效果。 投資類和基礎件類業(yè)務的發(fā)展也有一定成績，如TCL電話機繼續(xù)保持全國產(chǎn)銷量第一，TCL國際電工也從1993年創(chuàng)立以來，每年翻番，達到了國內市場全國同行第二的地位。不僅表現(xiàn)在TCL王牌彩電的市場占有率和銷售數(shù)量上，而且原來相對薄弱的彩電生產(chǎn)制造能力也得到了加強。組織整合的背后，“山頭主義”表現(xiàn)還較強烈，業(yè)務和管理上的資源和成功經(jīng)驗也很難說是實現(xiàn)了多元業(yè)務之間的充分共享。對內部子公司的資產(chǎn)優(yōu)化調整和企業(yè)產(chǎn)權機制改革取得了較好的效果，大部分改制后的子公司效益保持較好水平，基本達到了預期的結果。國際化市場開拓方面，TCL集團的出口屬于行業(yè)內較強水平，次于創(chuàng)維。并且隨著白色家電業(yè)務的拓展，銷售網(wǎng)絡的能力發(fā)揮程度也比以前更高。銷售網(wǎng)絡進一步加強，銷售能力大幅度增強。集團統(tǒng)一品牌管理后，通過硬性廣告的大量投放傳遞了TCL產(chǎn)品的信息，維持了TCL品牌。以科技帶動發(fā)展工業(yè)，以工業(yè)促進貿易的廣延，以貿易積累的資金和信息來加速技術和工業(yè)的發(fā)展，從而產(chǎn)生循環(huán)推進效應，并結合運用合資、兼并、控股、收購等資產(chǎn)經(jīng)營手段來快速滾動發(fā)展。綜合經(jīng)營戰(zhàn)略的實施綜合型多功能發(fā)展是大公司的必由之路。（3） 在投資類產(chǎn)品方面，普通電話機附加值低，今后必須在高技術含量上多下功夫，在通訊電子產(chǎn)品系列化上向高附加值產(chǎn)品看齊，以進一步提高公司通訊產(chǎn)品的技術含量。（2） 在消費類產(chǎn)品方面把握住電子產(chǎn)品內在的技術關聯(lián)和延伸性，先從VCD、錄像機、家庭影院等視聽產(chǎn)品著手，然后在此基礎上逐步拓展到家電產(chǎn)品系列化。（1） 及時了解相關產(chǎn)品的國內外最新的技術發(fā)展動態(tài)，盡量采用一切新技術，在產(chǎn)品的性能、成本、外觀、功能等方面多下功夫，將技術含量體現(xiàn)在產(chǎn)品的上面，讓用戶看得見摸得著。技術進步及產(chǎn)品系列延伸TCL集團早期的發(fā)展主要是靠市場驅動，新階段的發(fā)展要靠市場拓展和技術進步兩個輪子驅動，這也是電子行業(yè)的客觀需要。做好人才的引進工作，下大功夫、花大力氣引進一批高素質、高品德的人才。這正是TCL反復強調的“合金”文化。從而在企業(yè)內部注入一種新的活力，形成一種新的機制以進一步加快企業(yè)發(fā)展，以先人一步，來獲取其中的風險利益。深化企業(yè)內部體制改革為了建立一套自我激勵、自我發(fā)展、自我約束的企業(yè)經(jīng)營機制，TCL從1996年下半年開始逐步對下屬子公司進行改造試點，主要包括三方面：（1） 部分企業(yè)進行經(jīng)營者和員工參股改造的試點；（2） 集團內部實行資產(chǎn)優(yōu)化重組，撤并掉一些效益不佳的企業(yè)；（3） 主導大型企業(yè)的國內和海外上市。這方面主要是市場營銷網(wǎng)絡管理結構和經(jīng)營機制的改組和改造（在第四部分介紹），也