【正文】 的相對重要程度向量。=λmaxW39。成為不相容判斷矩陣，此時，A39。如果判斷矩陣A被判斷為A39。 判斷矩陣A中的元素aij表示對評價指標準則Hs而言的要素ai對aj的相對重要性又稱判斷尺度。判斷矩陣建立，是以評價結構模型中的上一級的某一要素Hs作為評價標準，有專家對本級的要素進行兩兩比較后，用判斷尺度進行判斷。 ④通過綜合重要度的計算，對各種方案進行優(yōu)先排序，從而為決策人選擇最優(yōu)方案提供科學決策依據(jù)。 ②對同一層次（等級）的要素以上一級的要素為準則進行兩兩比較，并根據(jù)評定尺度確定其相對重要程度，最后據(jù)此建立判斷矩陣。最后將該問題歸結為最低層相對于最高層(總目標)的比較優(yōu)劣的排序問題。它是處理具有多目標、多準則、多因素、多層次的復雜問題之決策分析與綜合評價的一種簡單、實用且有效的方法，是一種定性和定量分析相結合的系統(tǒng)分析與評價方法。根據(jù)這些要素之間的相互關聯(lián)性，可以確定出員工工作滿意度及激勵的主要因素。如圖34所示：圖34 工作滿意度與激勵因素的關系所以，企業(yè)組織在激勵員工時，應高度重視報酬、工作、晉升、領導等激勵因素。因此，一個企業(yè)(或組織)要使員工滿意，不僅要為員工創(chuàng)造好的工資、福利、工作條件，提供升遷、參與管理決策的機會，使工作內容符合員工的成長需要，還要對員工進行必要的教育和引導，使員工的期望更切合實際。 工作滿意度通常是由個人對工作的期望和工作的實際狀況之間的差異決定的，圖33給出的工作滿意度模型明確界定了工作滿意度和激勵因素的關系。有友好和富于合作精神的同事，對員工來說，可以得到工作以外的慰藉和依靠感；（6）工作條件。提升機會意味著管理權力、工作內容和報酬的積極變化；（4）管理。因為報酬能直接滿足員工的多種需要；（2）工作本身。被調查民營企業(yè)類型及數(shù)量由以上統(tǒng)計可以得出，在實證研究中，共有五個民營企業(yè)作為本次問卷調查的樣本，其中高科技三個，普通企業(yè)兩個；在有效答卷人構成中，男性較多占到69%，在工作職位與工作性質中，普通員工的比例較高，而在學歷水平方面，大專、%，此比例搭配有利于真實反映員工滿意度。 為了分析問題的方便，先從民營企業(yè)員工的基本情況入手，再由表及里地對民營企業(yè)員工的工作滿意度及激勵因素進行分析。表示滿意度越高。逐次遞減。其中5級劃分主體部分對工作滿意度的量度問卷包括背景和主體兩部分。每種樣本的數(shù)量占總樣本的百分比如下：高科技公司60%，普通企業(yè)40%。作為研究的樣本。、方法和內容 為了保證問卷回答的客觀性和真實性，本次調查通過與答卷人不存在利害關系的體系和機構進行，采用了嚴格的匿名答卷制度，盡量使受調查者能根據(jù)自己的真實感覺和思考來回答問題，本次調查采用了問卷調查、訪談調查兩種方式相結合的調查方法。應用層次分析法，在調查和分析民營企業(yè)員工對工作的滿意度的基礎上，研究分析導致員工滿意及激勵的因素，包括：員工工作滿意度、工作本身的興趣，成就感，報酬合理程度，同事之間的相互關懷與幫助，對晉升制度的滿意度，企業(yè)福利條件，領導、同事的認可等。以不斷地增強企業(yè)的競爭力。而且通過工作滿意度測量還可以找出有效的激勵措施 做員工滿意度測量對當代的民營企業(yè)來說是極有意義的一項工作如果企業(yè)通過員工滿意度調查發(fā)現(xiàn)員工對薪酬滿意度有下降趨勢，就應及時檢查其薪酬政策，找出不滿的原因，并采取措施予以糾正。 本調研意在診斷民營企業(yè)潛在的激勵機制問題。民營企業(yè)激勵機制的不健全和不完善，已引起了民營企業(yè)有關企業(yè)家的關注與重視。 人才在現(xiàn)代創(chuàng)業(yè)企業(yè)中起著絕對關鍵的作用。從而就忽視了對員工的更多投入即激勵的力度不夠。 我國民營企業(yè)初創(chuàng)期由于資金缺乏，資金來源不足。因此，企業(yè)價值的變動與員工的當前激勵機制幾乎不存在相關性。由于所有關系已形成了長效激勵。由于這些企業(yè)普遍存在著結構性矛盾突出，技術與管理水平低下，裝備落后，企業(yè)組織結構不合理，原料的生產與流通體制不暢通，因此企業(yè)為了解決以上問題，就忽視了對人的重視，更談不上有什么完善健全的激勵機制了。 面對競爭市場，中國的普通型民營企業(yè)屬于傳統(tǒng)產業(yè)，其核心的競爭優(yōu)勢在于低廉的勞動力成本，其產品競爭優(yōu)勢也在于低廉的價格。對企業(yè)經營管理層、核心技術人員和其他業(yè)務骨干應給予確定性收入，如果這種收入偏低就會導致人才流失。但這種靜態(tài)的東西其弊端也是非常顯著的。而高科技外資企業(yè)雇員的平均年薪在63987元，并且越來越多的外企員工的購買住房采取了貸款、補助、企業(yè)自建、租借等政策。 同時調查表明：%的高科技民營企業(yè)將獎金作為首選的激勵方式，%的公司把給予員工更大的信任和自主權作為主要的激勵方式。評定標準主要是當期公司經營業(yè)績（財務指標的增長性、財務指標與公司預定目標的差距、市場占有份額、本公司業(yè)績與同行業(yè)競爭性公司業(yè)績的差異等）和個人業(yè)績（如他們在職權范圍、對公司上一財政年度業(yè)績做出的貢獻、對公司長期戰(zhàn)略發(fā)展做出的貢獻等）。 我國目前大多數(shù)民營企業(yè)，對于一般員工而言，實行的激勵方式主要是薪酬，即工資和作為其補充形式的獎金和津貼；對于企業(yè)經營管理者和核心技術人員而言，主要有年薪制和銷售提成等形式。如何通過激勵機制創(chuàng)新，最大限度的激發(fā)和調動人才，進行培訓和開發(fā)，并將其主觀能動性轉化為現(xiàn)實生產力，是民營企業(yè)面臨的關鍵問題。在這個過程中有許多成功的企業(yè)，當然也有曇花一現(xiàn)的企業(yè)。在此基礎上結合本文的研究，我們認為，民營企業(yè)與國內企業(yè)（大部分為國有企業(yè)）在激勵機制上有部分相似之處，表現(xiàn)在激勵重點對象、方式、時間（長期性）、確定性、導向、約束以及效果等方面。而國內企業(yè)與之相比，無論是激勵對象、激勵形式、還是激勵的效果都已落后與形式的發(fā)展，甚至不能與企業(yè)的管理目標融為一體。27：表27中外企業(yè)激勵機制的比較從上面的表中不難看出，國外企業(yè)對激勵理論的認識要比國內的企業(yè)要先進的多，國外企業(yè)已把激勵機制當作企業(yè)管理的重要部分，把激勵機制和約束機制組成了一個有機的聯(lián)合體；西方企業(yè)認為激勵機制與約束機制共同構成系統(tǒng)完整的激勵機制，約束激勵是激勵有效的保障，沒有約束的激勵是易失控的機制。物資激勵，是企業(yè)以經濟手段來激發(fā)員工的物資動力，如工資、獎金福利待遇等；而所謂精神激勵，是指企業(yè)以授予某種具有象征意義的符號，或對員工的行為方式和價值觀念給予認可、贊賞等作為激勵手段，以此激發(fā)員工的精神動力。本文論述的激勵機制主要是指企業(yè)內部激勵機制。社區(qū)公眾對企業(yè)也有激勵作用，社區(qū)公眾對企業(yè)的態(tài)度也是推動或阻礙企業(yè)發(fā)展的力量。消費者對企業(yè)具有巨大的激勵作用，消費者的購買行為實際上就是一種“貨幣投票”手段，對企業(yè)改善經營降低成本開發(fā)新產品具有刺激作用。 激勵機制所包含的內容及其廣泛，既有外部激勵機制，又有內部激勵機制。雖然言重了些但從中不難看出這位偉人對激勵機制的重視。科學研究和社會實踐已證明激勵是現(xiàn)代人事管理的重要手段之一。由此所獲得的啟示是：激發(fā)和調動人們的積極性，就必須認真研究人們的需要，人們對工作的滿意度，采取相應的措施，使他們的各種正當需要得到適當?shù)臐M足，此模式在目前的激勵理論中仍占據(jù)主導地位。不同職業(yè)和不同階層的人，對保健因素與激勵因素的反應是不同的。 赫茲伯格的這個理論雖被眾多的管理者接受和采用，但是，也有人對其理論持懷疑和批評的態(tài)度。 赫茲伯格的雙因素理論與馬斯洛的需要層次理論大體是相符的，他的保健因素相當于馬斯洛的較低級需要，而激勵因素則相當于中高層次的需要。很顯然，在生理上的需要滿足以后，一個小孩與一個中年人或者老年人是會因年齡的不同而有不同的需要的。 ②馬斯洛提出人類在生理上的需要得到滿足以后，另一較高層次的需要就會起著主要的推動和激勵作用。它也存在著一些問題，主要有以下幾點： ①馬斯洛未提出衡量各層次需要的滿意程度的具體標準。多年來，這種理論廣為傳播，被許多人采用。 ⑥外部激勵因素是來自于外部的獎酬，這種獎酬是在做好工作以后或工作場所以外的地方才是有意義和價值的，它們只能提供很少的滿足或激勵。不具備保健因素時將引起不滿，但具備時并不一定會調動強烈的積極性，另一方面，具備激勵因素時，會引起強烈的積極性和滿足，但缺乏時卻并不引起很大的不滿。 ③《雙因素論》將使員工感到非常滿意的因素稱為激勵因素，使員工感到非常不滿意的因素稱為保健因素，當缺少保健因素，員工會感到不滿意，有了保健因素，沒有激勵因素，員工不會感到不滿意，而是沒有滿意。 《雙因素論》在關于激勵問題方面提出了一些新的觀點，其主要論點如下： ①《雙因素論》認為滿意的對立面是沒有滿意，而不是滿意，同理，不滿意的對立面是沒有不滿意，而不是滿意，滿意與不滿意是質的差別而非量的差異，從而修正了傳統(tǒng)的關于滿意與不滿意的觀念。但是，即使是滿足了上述的條件，也并不能產生激勵的效果，因此，管理者必須充分利用激勵方面的因素，為員工創(chuàng)造做出貢獻與成績的工作條件和機會，豐富工作內容，加強員工的責任心，使其不斷地在工作中取得成就，得到上級和人們的